采购物流培训讲义vtq

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,Page,*,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,第九章 采购物流,【,学习目标,】,1.,掌握,JIT,采购和采购物流优化途径,2,熟悉采购物流优化内容,3,了解采购的基本流程,【,情景写实,】,德国大众汽车公司,德国大众汽车公司的零库存实施方法,JIT,。从所需采购的零配件在使用的频率上可分为高、中、低,3,个部分，依次为,80,、,15,、,5,；从所需采购零配件所含价值量高低分为高、中、低,3,个部分，依次为,80,、,15,、,5,；使用频率高和价值含量高重合部分为需即时供应的零配件，目前大众汽车公司为,20,。实际操作的基础条件首先是供方和需方的计算机联网，其二是将质量控制转变为质量生产，供方要绝对保证其所提供的配件的质量。,具体操作如下：某种需即时供应的配件在前,12,个月，供方通过联网的计算机得到需方的需求量，这个需求量的准确性较差，假设在,650,350,之间，误差上下各,30,；,前,3,个月供方又从计算机得到较准确的需求量，大致在,550,450,之间，上下相差各,10,；在前,1,个月供方得到更近似的需求量，在,510,490,之间，相差上下各,1,；到前,1,周获得精确的需求量为,550,。这批配件在供货的前,2,天开始生产，成品直接运到大众汽车公司的生产线上。借助计算机的信息网络及质量生产，供应商不仅为他的用户即时供应所需配件，而且它的供应商也得到相应的信息，向他即时供应所需原材料即时供应潜力很大，据德国有关方面统计和分析，通过有效的即时供应，目前能使德国生产企业库存下降,4%,，降低运输成本,15%,。,【,案例分析题,】,（,1,）大众公司在零配件的管理上采用了哪些方法？,（,2,）这些方法对公司的管理有什么作用？,第一节 采购概述,（一）采购的内涵,可以认为采购是以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求。随着贸易全球化及信息技术和计算机网络的飞速发展，采购环境也发生了巨大的变化，“采购”的内涵也进一步深化，有传统的强调“采购是指卖方应该具有一定支付能力从而是资源的所有权从卖方转移到卖方并最终归买方所有的过程”，扩展到现代的强调“采购就是买方从外部目标（供应商）获得经营、维护和管理公司的权利，使所有活动处于最有利位置的所有货物、服务、能力和知识的过程”。因此，现代采购的含义不仅仅是指交易过程，而且还要涵盖采购部门的工作，而是诸如供应商之间的业务、对外贸易、缔结广告合同等活动。,（二）采购物流的内涵,1.,采购物流的含义,采购物流,(Purchasing Logistics),，指包括,原材料,等一切生产物资的采购、进货运输、仓储、,库存管理,、用料管理和,供应管理,，也称为原材料采购物流。它是生产物流系统中相对独立性较强的子系统，并且和,生产系统,、,财务系统,等生产企业各,部门,以及企业外部的资源市场、运输部门有密切的联系。采购物流是企业为保证生产节奏，不断组织,原材料,、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动，这种活动对企业生产的正常、高效率进行发挥着保障作用。企业采购物流不仅要实现保证供应的目标，而且要在低成本、少消耗、高可靠性的限制条件下来组织采购物流活动，因此难度很大。,2.,采购物流包含的内容,采购物流在不同的企业里，重点有所不同。在加工制造型企业，采购基本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还是,半成品,。在,零售企业,里采购的一般是商品，而不会去采购原材料和零部件,而且商品也有,销售包装,，有配套说明书。,二、采购物流成本管理,（一）采购物流运作成本的特性,1.,精确核算难,2.,可比性差,3.“,二律背反”现象多,4.,综合性强,（二）影响采购物流运作成本的因素,1.,竞争性因素,（,1,）响应能力。,（,2,）库存水平。,（,3,）运输。,2.,产品因素,（,1,）产品价值。,（,2,）产品密度。,（,3,）易损性。,3.,降低采购物流运作成本的对策,(1,）从供应链的视角来降低物流运作成本,（,2,）优化物流服务，降低物流运作成本,（,3,）构建高效物流体系，降低物流运作成本,（,4,）应用现代信息技术，降低物流运作成本,此外，还要求包括订货、服务、交易、储存、运输、配送等各个环节，采用先进的信息技术，缩短运作的时间，减少物流运作成本。,三、采购物流应注意的问题,(,一,),供应商选择,1.,供应商选择的原则,(1),目标定位原则,(2),优势互补原则,(3),择优录用原则,(4),共同发展原则,2.,供应商选择的方法,(1),直观判断,(2),考核选择,(3),招标选择,(4),协商选择,第二节 包装合理化,3.,供应商选择的标准,（,1,）优秀的企业领导人,（,2,）高素质的管理人员,（,3,）稳定的员工群体,（,4,）良好的机器设备,（,5,）良好的,技术,（,6,）良好的,管理制度,（,7,）地理位置,（,8,）,可靠性,（,9,）售后服务,（,10,）供货提前期,（,11,）交货准确率,（,12,）快速响应能力,4.,供应商选择的步骤,（,1,）分析,市场竞争环境,(,需求,、必要性,),（,2,）建立供应商选择目标,（,3,）建立供应商评价选择标准,（,4,）建立评价小组,（,5,）供应商参与,（,6,）选择供应商,（,7,）实施采购合作关系,(,二,),采购模式,1.,订货点采购,订货点采购可分为定量订货法采购和定期订货法采购。,（,1,）定量订货法采购：是预先确定一个订货点和一个订货批量，然后随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，订货批量的大小每次都相同。,（,2,）定期订货法采购：是预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以规定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货批量的大小每次都不一定相同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。,2.MRP,采购模式,MRP,（,Material Requirement Planning,，物料需求计划）采购，主要应用于生产企业，是由企业采购人员采用,MRP,应用软件，制订采购计划而进行采购的。,3.JIT,采购模式,JIT,采购（又称准时货采购），是一种完全以满足需求为依据的采购方法。需求方根据自己的需要，对供应商下达订货指令，要求供应商在指定的时间、指定的品种、指定的数量送到指定的地点。,4.VMI,采购模式,VMI,（,Vendor Managed Inventory,，供应商掌握用户库存），其基本思想是在供应链机制下，采购不再由采购者操作，而是由供应商操作。,5.,电子采购模式电子采购（即网上采购），是在电子商务环境下的采购模式。,第二节 采购物流的优化途径,采购物流又称供应物流，对于生产企业而言，包括与原材料及零部件的采购相关的所有物流活动；对于流通企业而言，包括与其经销的产品的采购相关的所有物流活动。在这里，我们主要以生产企业为例探讨采购物流的优化问题。,一、供应商数量的优化供应商数量关系到企业的原材料及零部件的订货费用、价格折扣及供货的稳定性。在供应商数量决策方面，企业可以进行以下两种选择：,（一）多源供应,（二）单源供应,二、供应商布局的优化供应商布局直接关系到生产企业所需原材料及零部件的运输、配送费用，生产企业在选择供应商时，应将其地理位置作为重要的考虑因素，合理进行供应商布局。当前，有两种供应商布局策略值得引起我们的重视：,（一）全球布局,（二）就近布局,三、采购时间及数量的优化定期订货方法与定量订货方法是优化采购时间及数量的传统方法。无论是采用定期订货方法还是定量订货方法，都承认一定数量的周转存货和安全存货是必需的，因此，必然占压一定数量的存货资金，形成一定数量的仓储保管费用，蕴含着一定程度的变价损失风险。而,JIT,（,just in time,，准时制）采购的实施，则致力于实现零库存的目标，希望将上述与存货相关的费用降到零,四、采购质量的优化,6,管理法是近些年来流行的一种重要的质量管理方法，由摩托罗拉公司于,1987,年创立，由于通用电气的前任,CEO,杰克,韦尔奇（,Jack Welch,）的大力推广而闻名全世界。,是一个希腊字母，在统计学中用来表达数据的离散程度，即标准差。对于质量水平,，其标准差的计算公式为：,五、采购价格及服务的优化在采购过程中，企业常犯的一个错误是过分注重采购价格的高低，而忽视了采购价格的真实内涵。事实上，采购价格是与一系列交易条件，如支付时间、送货服务紧密结合在一起的。单纯追求低廉的价格，而忽视其他交易条件，是极不明智的。例如，如果由供应商承担原材料或零部件的送货上门服务，哪怕采购价格高一些，也是合理的。因此，对于企业而言，采购价格应与供应商服务水平结合在一起进行考虑。,【,经典实例,】,零售业中的先进物流,1,日本,7-11,简介,日本,7-11,是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。,7-11,原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本,7-11,作为下属公司成立于,1973,年。,自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本,7-11,许可后，按日本,7-11,的指导原则改建为,7-11,门店，日本,7-11,随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。,2,频繁、小批量进货的必要性,便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。,典型的,7-11,便利店非常小，场地面积平均仅,100,平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达,3000,多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。,3,分销渠道的改进,为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其中起着桥梁作用。,为了保证有效率地供应商品，日本,7-11,不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。,日本,7-11,在整合及重组分销渠道上进行改革。此外，,7-11,通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。,日本,7-11,重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。,从给便利店送货的卡车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是在十几年前，每天为便利店送货的卡车就有,70,辆，现在只有,12,辆左右。显然，这来自于新的配送中心的有效率的作业管理。,【,经典实例,】,制造业中的先进物流,Kao,是一家生产香皂、洗发水、卫生用品等日用必需品的制造商。作为一个制造商，,Kao,早就认识到物流的重要性，从,60,年代起就开发其物流系统，到现在，,Kao,被认为是物流系统最优秀的公司之一。,Kao,按照“次日交货”的策略向批发商和零售商供应产品。假如一个零售商订购少于一箱的产品，无论他在日本的哪个地方，,Kao,都会在第二天将货送到。,Kao,建立了几个大型物流中心，取代以前那些小而分散的配送中心，以保证优良的服务水平。由于供应范围广，物流中心的规模必然很大，只有实现自动化作业才能提高效率，作业人员也能尽量缩减到最少。,Ka