QCC程序及应用111913

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,QCC,活动程序及应用,企管部,2,课程目标,通过本课程的学习，您将掌握下记内容：,QCC,活动的必要性,QCC,活动的基本程序,QCC,活动中常用的技巧和方法,QCC,活动在企业内推行的步骤,掌握了以上内容，我公司的,QCC,活动很快就会蓬勃开展起来啦！,3,质量管理小组（,QCC,或,QC,小组）的定义：,在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以,改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益,为目的自主地组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,概 述,4,QC,小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。,明显的自主性：高度的民主性：,自愿参加，自主管理，自我教育 组长民主选举；课题小,互相启发，共同提高 组长轮流担任；成员间,平等，各述己见，相互,启发，集思广益,广泛的群众性：严密的科学性：,企业领导、技术人员、管理 遵循科学工作程序,PDCA；,人员、现场人员均可参与 用数据说话,性 质,特 点,5,QCC,活动在企业的推进步骤简介,成立,QCC,推进组织,确定,QCC,推进的责任部门,制定推进计划,QCC,活动骨干的培训（包括小组长候选人及推进辅导员）,制定发布,QCC,活动的暂行管理办法,选择试点部门，成立23个小组开展活动,公司领导、部门领导及技术人员给予支持，帮助解决小组活动中遇到的困难,举行成果发表会，并予以适当的表彰。,制定发布,QCC,活动管理规定，在全公司内推广,QCC,活动。,6,如何才能做好,QCC,高层的认知和支持。,中层的认知、教育、实践、支持。,基层的认知、实践。,QCC,不是只做一次，必须持续不断的运行。,摩托罗拉号称推动6,SIGMA,替公司创造了10亿美元的效益，但不要忘记，其背后是推动了2000多个的改善项目。,7,员工素质得到提高,充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性和创造性,发挥非正式组织的力量，为企业目标的实现做出贡献,改善人际关系，增强团队合作精神,改进质量，降低消耗，提高经济效益,总括:改进质量、降低消耗和提高经济效益是,QCC,活动的主要目的，,QCC,活动的选题、,目标的设定等都围绕该目的进行。,QCC,活动,能为企业带来什么？,8,QCC,组建与注册登记的程序因具体情况不同而可能有差异：,QCC,的组建与注册登记,1、自下而上的组建程序,此情况适用于由同一班组内的几个人自主组成的小组，多数是先有课题后组建小组，在企业推行,QCC,初期，可能有先组建小组后选择课题的情况。,小组成立,小组起名,组长选举,申请注册,主管部门,审核？,注册登记,活动开始,小组成立后发生人员变动时也应到主管部门登记备案。如：小组选定课题后根据课题需要，邀请 相关部门人员参加而发生的人员变动。,9,QCC,的人数：310人为宜，,日本某些企业现也提倡1人,QCC（,高度自动化导致工作场所人员数量的减少），1人,QCC,遵循同样的工作方法,QCC,的组建与注册登记,2、自上而下的组建程序,根据企业的实际情况，由,QCC,活动的主管部门与各部门协商应成立几个,QCC，,并指定组长人选，并与组长一起物色小组成员，选择课题，登记注册。,3、上下结合的组建程序,上级指定课题范围上下协商组建，并注册登记。,，,10,11,QCC,类型,小组类型,活动目的,组建形式,课题特点,现场型,稳定工序质量，提高产品质量，降低消耗，改善生产环境,以生产现场人员为主题组成,课题小，难度小，周期短，易出成果，效益不一定大,攻关型,解决关键为主,干、技、现三结合组成,课题难度大、周期长、需资源较多，经济效益显著,管理型,提高工作质量，解决管理中问题，提高管理水平,由管理人员,由管理人员组成,服务性,推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量,由从事服务工作的人员组成,与现场型相近,创新型,课题特点与活动程序与上述类型差别很大，详见专题讲解部分讲义,12,活动程序,1,选定课题,把握现状,3,制定目标,4,分析原因,5,制定对策,按对策实施,9,8,检查效果,目标达到,目标未达到,10,巩固措施,11,总结和下一步打算,P,D,C,A,P,D,C,A,持续改进,阶梯上升,大环套小环,P,D,C,A,P,D,C,A,C,A,P,D,P,P,A,D,C,P,D,C,A,C,A,C,P,D,制定计划,要因确认,2,6,7,12.报告作成,13,一、课题选定及理由,一.定义:,确定,QCC,活动改进方向及陈述选定理由,二.目的:,1.选定课题 2.说明选定理由,三.内容:,1.课题来源,指令性课题,指导性课题,自行选择课题,(1)针对上级方针,目标在本部门落实的关键点选题,(2)从现场或小组本身存在的问题方面选题,(3)从上、下工序不满意的问题中选题,(4)从上一期活动的反省问题或残留问题中选取。,14,2、课题的评选,（1）可从三方面来评估：,针对问题本身考虑,问题的严重性,达成解决的急迫性。,问题是否具扩散性。,针对上司要求考虑,符合部门的方针。,对单位的重要性。,上级关心的问题。,针对圈的实力评估,圈的能力,共通性,在期限内可否完成。,（2）评估前应询问上级相关意见，并收集,相关事实资料。,（3）课题的评选方法：,票选法：由圈员依评选项目投票表决,以得票数多少来选定。,评分法：由圈员依五点或三点评分法,分别按评选项目各自打分，,以总分高低来选定,必要时可,对某一评选项目来加权计分。,15,3、课题表述方法,课题按三段模式命名:,第一段:目的,如:降低、提高、缩短,第二段:对象,如产品、工序、过程,第三段:特性,如质量、成本、效率、消耗,不把对策当作课题,文件的整理整顿缩短文件检索时间。,设备的重新改造减少设备故障率。,选定合适的衡量指标。,通常由日常报表使用之指标为佳,前后基准应一致,如使用,“,量,”,或,“,比率,”,等.,16,4.课题选定理由,a.,直接写出选择课题的目的和必要性,不要长篇大论陈述背景,b.,简明,扼要,最好用数据加以说明,c.,可适当使用图表来表示,四.相关工具,排列图,直方图,过程能力指数,控制图 简易图表(折线图,柱状图,饼分图,雷达图,甘特图),五.注意事项,1.,选择能以特性值表达的课题,并且特性值要有可比性,2.,避免口号式课题,3.,避免,“,手段,”,或,“,手段+目的,”,式课题,4.,课题应与圈员构成相对应,5.,避免空话和套话式理由,17,二、活动计划,一.定义,:,QCC,活动总体的时间规划,二.目的,:,确定各个活动步骤的时间,三.内容,:,1.各步骤关系:,实施步骤,推进日程要求,1,课题选定及理由,2,活动计划,3,现状把握,4,目标设定,5,要因解析/方案探讨,6,要因确认/方案评估,7,对策确定/方案确定,8,实施,9,效果确认,10,再发防止,11,反省,12,报告作成,并列,层进,顺序无要求,层进,层进(不严密),并列,层进,18,2.推算各步骤所需时间,（1）数据收集所需时间。,（2）对问题的现象、原因的了解程度。,（3）预期对策可能牵涉到的其他单位及其可能的配合度。,（4）圈在活动期间正常业务的变化。,3.拟订活动计划书，并取得上级批准。,4.进行活动进度控管。,四.相关工具,甘特图（,Gantt Chart）、,矢线图,五.注意事项,实际与计划不一致时及时变更计划,并知会相关部门和人员,19,六.例子,:,实施步骤,推进日程,4,5,6,7,8,9,1,课题选定及理由,2,活动计划,3,现状把握,4,目标设定,5,要因解析/方案探讨,6,要因确认/方案评估,7,对策确定/方案确定,8,实施,9,效果确认,10,再发防止,11,反省,12,报告作成,4.10,4.10,5.15,5.18,5.30,6.20,6.30,8.5,8.30,9.5,9.10,9.10,20,三、现状把握,一.定义,:,了解需解决的问题的现实情况,二.目的,:1.把握问题现状;,2.找出问题症结所在,为后面步骤打基础.,三.内容,:,1.根据课题选定调查对象,调查范围,.,2.调查方式,:,从统计报表中调查分析,到生产现场进行实地调查,两者结合进行,3.收集数据,数据要有客观性,收集的数据要有可比性,收集数据的时间性,收集数据的实用性,21,4.对数据进行整理,分类,5.找到具体症结和待改进地方,四.相关工具,调查表,层别法,排列图,直方图,控制图,散布图,简易图表,流程图,五.注意事项,1.课题选定理由与现状把握的区别,2.数据有些要进行多次分层,找出具体症结,22,四、目标设定,一.定义,:,在充分把握现状的基础上,确定活动改进的程度,二.目的,:,确定解决问题的程度,为效果确认提供比较依据.,三.内容,:,1.设定目标值:,（,1）目标与课题相对应,（2）目标以1,2个为宜,（3）目标要明确,量化,能体现,SMART,原则,S:specific,明确，具体,M:measurable,可测量的,A:attainable,可达到的,R:receivable,可接受的,(relevant,相关的),T:time,时间性,23,2.制定目标的依据,现有规定,基准,过去实施实绩水平,同业实绩,自我努力要求,3.设定目标完成期限:,可设定阶段性目标,四.相关工具,:,柱状图,折线图等简易图表,五.注意事项,:,1.目标设定的指标应前后一致,2.设定依据避免空话和套话,六.例子,课题:降低骨通贴膏废片率,现状:废片率达产量的9.8%,而,“,膏面色泽不均匀,”,占废片率的87.6%,目标:把废片率由9.8%降低至3%,依据:.部门目标为3.5%,而3%低于3.5%,.去年生产曾有过3%的纪录,说明3%可以达到,.膏面色泽不均占87.6%,即使仅解决80%,废片率也可下降,9.8%87.6%80%=6.87%,即降低到2.93%,因此3%可行,上、下工程的要求,类似工作实绩,上司的要求,24,五、原因分析,一.定义,:,针对症结进行具体分析，探求导致症结的可能原因,二.,目的,：,分析影响症结的所有可能原因,.,三.内容,:,1.确定需分析的问题,问题应是现状把握中分析出的症结所在,2.展示问题的全貌,从各个角度分析,如:5,M1E;,如果是管理问题,从影响它的各个管理系统展开.,使用脑力激荡法,集思广义,尽可能减少遗漏,将可能的原因全部记录下来.,3.彻底分析原因,末端原因:非常具体的;不是抽象的;,可以确认的;可直接采取对策的.,25,四.相关工具,:,因果图等.,五.,注意事项,:,1.可使用展开分析法和头脑风暴法进行分析 2.正确、恰当使用工具：,以适用为原则,26,六.例子,:鱼骨图：,27,一.定义,:,对原因分析中分析出的末端因素进行鉴别,把确实影响问题的关键,原因找出来,以便为对策制定提供依据,二.目的,:,1.找出关键原因,2.确认关键原因是否找全,三.内容,:,1.确定末端因素,2.初步判定,对末端因素逐条确认,排除不可抗拒因素,初步确定能够判定的关键因素,若圈员对课题较熟悉,初步判定可不用去现场,3.现场验证,一般形式为要因确认表:,六、要因确认,28,要 因-初步判定的关键因素和不确定末端因素,确认方式-现场确认,现场测量,试验,调查表,技术分析等.,确认依据-被确认要因对问题是否存在影响的判定要求或标准,确认内容-根据,“,确认依据,”,进行确认所获得的客观信息,尽量用数据说明;,此,“,确认内容,”,又是每项对策前的现状,确认担当-一般由熟悉该因素的人员担任,确认结果-,从对问题影响的重要度和频度确定,分,“,关键因素,次要因素,不存在因素,”,改善度预估,-,对关键原因进行改善效果预测,备 注-相关的说明事项或添附资料,4.要因确认流