资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,采购计划,1、公司安排分析,2、各部提出办公用品使用申请,3、生产状况分析,4、采购状况分析,5、财务状况分析,6、安全库存分析,7、汇总编制采购计划（包含全面预算）,8、提交采购计划书供决策层审批,9、制订非正常采购计划调整,主要,活动：,主要产出：,办公用品（总务科）采购流程分析,采购任务安排,1、采购任务分工,2、月度计划细化,3、下达采购任务计划,8、非正常采购任务计划调整,主要,活动：,采购任务计划书,采购任务计划调整书,主要产出：,采购作业,各部使用申请单,采购计划申请书,采购计划调整书,采购前期工作,1、供应商信息收集调研,2、供应商初步选择,3、产品试用评价,4、意向洽谈,5、供应商确定,6、合同谈判,7、合同签定,主要,活动：,供应商评价分析报告,采购合同,主要产出：,到货验收,主要,活动：,1、按照采购计划采购,2、保存好采购单据,主要产出：,物资请购单,1、通知质量检验检验质量,2、与供应方共同验货,主要产出：,货物到货验收单,主要,活动：,付款,主要产出：,付款凭证,主要,活动：,1、牵头货物验收单送达提交财务部,采购计划,1、公司员工药品使用情况分析,2、采购状况分析,3、安全库存分析,4、汇总编制采购计划（包含全面预算）,4、提交采购计划书供决策层审批,6、制订非正常采购计划调整,主要,活动：,主要产出：,药品（总务科）采购流程分析,采购任务安排,1、采购任务分工,2、月度计划细化,3、下达采购任务计划,4、非正常采购任务计划调整,主要,活动：,采购任务计划书,采购任务计划调整书,主要产出：,采购作业,采购计划申请书,采购计划调整书,采购前期工作,1、供应商信息收集调研,2、供应商初步选择,3、意向洽谈,4、供应商确定,5、合同谈判,6、合同签定,主要,活动：,供应商评价分析报告,采购合同,主要产出：,到货验收,主要,活动：,1、按照采购计划采购,2、保存好采购单据,主要产出：,1、与供应方共同验货,主要产出：,主要,活动：,付款,主要产出：,主要,活动：,1、牵头货物验收单送达提交财务部,药品请购单,药品到货验收单,付款凭证,采购计划,1、公司安排分析,2、采购状况分析,3、财务状况分析,4、安全库存分析,5、汇总编制采购计划（包含全面预算）,6、提交采购计划书供决策层审批,7、制订非正常采购计划调整,主要,活动：,主要产出：,福利品（总务科）采购流程分析,采购任务安排,1、采购任务分工,2、月度计划细化,3、下达采购任务计划,8、非正常采购任务计划调整,主要,活动：,采购任务计划书,采购任务计划调整书,主要产出：,采购作业,采购计划申请书,采购计划调整书,采购前期工作,1、供应商信息收集调研,2、供应商初步选择,3、福利品试用评价,4、意向洽谈,5、供应商确定,6、合同谈判,7、合同签定,主要,活动：,供应商评价分析报告,采购合同,主要产出：,到货验收,主要,活动：,1、按照采购计划采购,2、保存好采购单据,物资请购单,1、通知质量检验检验质量,2、与供应方共同验货,货物到货验收单,主要,活动：,付款,付款凭证,主要,活动：,1、牵头货物验收单送达提交财务部,主要产出：,主要产出：,主要产出：,采购业务流程界定（办公用品）,货物到货,验收单,付款,总经理,党委工作部,营销部,财务部,技术发展部,生产部,采购任务书,或调整书,供应商评估报告,采购合同,经理办公室,采购计划申请单,采购计划调整书,物资请购单,提出申请,提出申请,提出申请,提出申请,提出申请,总务科,汇总申请,提出计划,审批,提出申请,审核,编制,编制,编制,签定,验收,付款,采购业务流程界定（福利用品）,货物到货,验收单,付款,总经理,党委工作部,营销部,财务部,技术发展部,生产部,采购任务书,或调整书,供应商评估报告,采购合同,经理办公室,采购计划申请单,采购计划调整书,物资请购单,提出年度计划,总务科,提出计划,编制,编制,编制,签定,验收,采购业务流程界定（药品）,货物到货,验收单,付款,总经理,党委工作部,营销部,财务部,技术发展部,医务室,采购任务书,或调整书,供应商评估报告,采购合同,经理办公室,采购计划申请单,采购计划调整书,物资请购单,提出申请,总务科,提出计划,编制,编制,编制,签定,验收,采购计划,1、,销售计划及其状况分析,2、生产计划及其状况分析,3、采购状况分析,4、财务状况分析,5、安全库存分析,6、汇总编制采购计划（包含全面预算）,7、提交采购计划书供决策层审批,8、下达采购计划,9、非正常采购计划调整,主要,活动：,主要产出：,供应商评价分析报告,采购合同,采购业务（供应科）流程分析,供应计划书,供应计划调整书,供应商筛选,1、供应商信用、价格、质量等信息的收集调研,2、供应商初步选择和评价,3、意向洽谈,4、供应商确定,5、年度合同谈判（意向性）,6、年度合同签定（意向性）,主要,活动：,主要产出：,付款,采购作业,到货验收,货款结算,主要,活动：,1、按照采购计划下达订单,2、按照采购计划采购,3、保存好采购单据,主要产出：,物资请购单,1、通知质检科检验质量,2、牵头货物验收,主要产出：,货物到货验收单,货物质量检验单,主要,活动：,主要产出：,付款凭证,主要,活动：,1、将货物验收单、质量检验单、供应方发票等单据提交财务部,主要产出：,主要,活动：,采购业务（供应科）流程界定,验收入库,供应科,营销部,质检科,生产科,副总,经理办公会,财务,采购计划,组织和编制,供应商评价及合同签定,付款凭证,营销部,采购作业,运输,组织执行,提供数据,提供现有成本价格及目标成本结构,审核,审批,批准,批准,组织执行,组织,提供安全库存数据,提供数据,参与评估供应商财务状况：参与合同的签定或审核,参与评估供应商质量状况,提供安全库存数据,组织验收,采购计划,1、,销售计划及其状况分析,2、生产计划及其状况分析,3、采购状况分析,4、财务状况分析,5、安全库存分析,6、汇总编制采购计划（包含全面预算）,7、提交采购计划书供决策层审批,8、下达采购计划,9、非正常采购计划调整,主要,活动：,主要产出：,非标设备（设备科）采购流程分析,采购任务安排,1、采购任务分工,2、月度计划细化,3、下达采购任务计划,4、非正常采购任务计划调整,主要,活动：,供应任务计划书,供应任务计划调整书,主要产出：,采购作业,供应计划书,供应计划调整书,采购前期工作,1、供应商信息收集调研,2、供应商初步选择和评价,3、意向洽谈,4、供应商确定,5、年度合同谈判（意向性）,6、年度合同签定（意向性）,主要,活动：,供应商评价分析报告,采购合同,主要产出：,到货验收,主要,活动：,1、按照采购计划下达订单,2、按照采购计划采购,3、保存好采购单据,主要产出：,物资请购单,1、通知质量检验检验质量,2、牵头货物验收,主要产出：,货物到货验收单,货物质量检验单,主要,活动：,付款,主要产出：,付款凭证,主要,活动：,1、将货物验收单、质量检验单、供应方发票等单据提交财务部,主要产出：,主要,活动：,非标设备（设备科）采购流程界定,货物到货,验收单,董事会,生产部,生产科,营销部,营销综合办,设备科,技术发展部,质量检验科,总经理,财务部,供应科,任务计划书,计划调整书,供应商评价分析报告,采购合同,付款凭证,生产车间,采购计划书,计划调整书,物资请购单,全年计划审批,全年计划审核,审核,主持制订,参与,提供数据,审批,审批,参与,非计划审批,审核,审核,参与,审核,审批,审批,审批,参与,主持制订,组织和编制,主持签订,主持拟订,审阅,参与,参与,审阅,审阅,审阅,照单付款,参与,检验,提供数据,提供数据,提供数据,提供数据,提供数据,提供数据,提供数据,提供数据,审批,提供数据,提供数据,组织,参与,提供数据,提供数据,采 购 管 理 流 程-最 佳 实 务,付 款 给 供 应 商,应 付 帐 款 管 理,接 收 商 品/服 务,采 购 商 品/服 务,提 出 采 购 申 请,目 的,技术手段,标杆做法,保证申请的真实性和适当性，申请应有适当的审批手续,保证采购物品与请购物品一致,保证应付帐款的真实性和合理性,在确保企业财务状况安全的前提下，及时支付,防止采购过程中的舞弊行为,采购申请相应生成采购定单,设定审批的权限和途径,将“采购卡”应用于用料单位低值易耗品的采购,与供应商建立战略联盟,大宗物资采购宜集中，一般性采购宜分散,产地分散的通用物资采购适用统一的购销合同,建立企业统一的验收制度,将推动供应商的品质保证流程的建设作为企业与供应商合作关系的一部分内容,使用条码技术，缩短验收时间并自动更新库存,对一定金额以下的采购定单，自动批准/付款,应付帐款管理与采购过程紧密衔接,按供应商、经办人、申请人追踪/报告采购定单的进展,对一般性的重复采购物品，自动支付,依据重要性原则合理授权，简化费用报销程序,对往来频繁的供应商的付款采用电子支付手段,电子数据交换,集成化的业务处理系统,(如,SAP，Lawson,等),接收货物的条码管理,统一银行帐户,电汇划转,采 购 管 理 流 程-问 题 与 建 议(一),组织方面,采 购 执 行 主 体 分 散 ，造 成 采 购 信 息 在 各 主 体 间 的 传 递 时 间 长，易 产 生 失 真,调整建议,优 化 后 的 影 响,将 各 分 散 主 体 执 行 的 采 购 功 能 集 成，可 以 提 高 效 率，缩 短 时 间，降 低 采 购 成 本，实 现 资 源 共 享。,采 购 管 理 流 程-问 题 与 建 议(二),环 节 方 面,采 购 流 程 的 各 环 节 的 衔 接 不 够 顺 畅，时 常 脱 节,对 供 应 商 的 管 理 比 较 薄 弱，没有 一 个 完 整 的 供 应 商 管 理 系 统,采 购 的 资 金 计 划 和 应 付 帐 款 管 理 缺 乏 前 瞻 性 和 计 划 性,完 善 各 环 节,的 功 能，搞,好 衔接,开 发 会 计 电 算 化 系 统 的 功 能，完 善 采 购 付 款 的 动 态 管 理，实 现 应 付 帐 款 的 逐 笔 核 销,减 少 流 程 的 参 与 主 体，集 成 功 能，“合 并 同 类 项”,明 确 供 应 商 管 理 政 策，建 立 供 应 商 管 理 系 统,优 化 后 的 影 响,明 确 责 任，有 效 控 制 质 量 和 时 间，提 高 资 金 周 转 率；,及 时 掌 握/追 踪 采 购 业 务 的 状 态，降 低 采 购 成 本；,加 强 了 资 金 的 计 划 性，降 低 了 资 金 风 险 及 资 金 管 理 成 本。,建 立 有 效 的 监,控 系 统,对 采 购 定 单 分 类 管 理，抓 大 放 小。,严 格 合 同 审 批 程 序。,以 监 控 过 程 为 主，财 务 部 参 与 计 划 制 定、资 金 审 核、应 付 帐 款 管 理 及 支 付 的 全 过 程；对 重 大 合 同 的 法 律 条 款 进 行 审 核；构 筑 安 全 的 监 控 体 系。,采 购 管 理 流 程-问 题 与 建 议(三),监 控 方 面,不 能 分 别 管 理 不 同 类 型 的 采 购，所 有 采 购 均 采 用 大 致 相 同 的 的 审 批 程 序 和 权 限 设 置，结 果 是“大 的 没 管 住，小 的 管 不 好”。,是否有采 购 合 同 评 审 制 度？是否 起 到 应 有 的 控 制 作 用？是否存在 合 同 先 生 效 后 评 审 的 现 象？,优 化 后 的 影 响,强 调 对 过 程 的 监 控，降 低 经 营 风 险 和 营 运 成 本,明 确 职 责，提 高 管 理 效 率，降 低 管 理 费 用,采 购 管 理 流 程-问 题 与 建 议(四),建 立 完 整 的,采 购 信 息 系统,建 立 统 一 完 整
展开阅读全文