运营管理体系建设建议方案ehzb

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,致力流程管理 创造卓越价值,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,北京东方思维管理咨询有限公司,运营管理体系建设,建议方案,问题与思考：,为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？,为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？,为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？,为什么我们总是抱着,100,多年前开创的职能管理模式不放手呢？,为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢,?,2,管理的普遍现状,中国企业的现状,运营管理体系简介,东方思维的建议,东方思维简介,目 录,3,中国各类组织的普遍现状,1,、员工普遍都是靠经验，忽视规范；,2,、员工不遵守规矩的“违法成本”基本为零；,3,、管理者没有人愿意去做得罪人的事（监管为零）；,4,、组织运营问题大部分都被中层管理者屏蔽了；,5,、很多组织靠员工的自觉来维持部门间业务的协调；,6,、管理者强权意识严重，人性化管理严重偏弱（员工幸福指数普遍偏低）；,7,、“一阵风”式的变革现象普遍。,4,管理思想的阻力,1,、二十世纪的“职能管理”思想还在大力维持，而世界知名企业都在实施二十一世纪的“流程管理”模式；,2,、把管理当成设计，而不是持续改进；,3,、大面积实施新的变革，忽视了落地的困难；,4,、管理“速成”思想严重影响了组织变革的有效性。,国际知名企业：,丰田汽车,半个世纪的持续改进，造就了丰田精益管理模式；,SAP5,年的流程管理变革，建成了一家真正的“流程型组织”。,5,各类管理方法遇到的瓶颈,1,、流程、制度、标准越来越多，矛盾或重复等情况出现；,2,、流程、制度、标准太多，员工使用困难；,3,、监督机制缺乏，各类体系经常不了了之；,4,、各类体系的持续改进困难。,6,中国管理遇到的普遍问题,原因分析,1,、中国文化的影响,官本位思想；,2,、管理者的短视,只看短期利益或表面现象；,3,、重视管理方法的设计，忽视管理机制建设；,4,、对组织的现状忽视，过于崇拜西方管理方法；,5,、对管理的信息化趋势不太重视（人性化使用就不足）。,7,把流程当成看的图，作用不大,这是中国企业的咨询案例！,8,所以,我们有许许多多的流程文档,问题是,这些文件很多的是由部门助理、质量专员，甚至是技术人员从,IT,角度编写的，而不是业务角度,没人知道公司流程的全部现状,它们从未得到维护和更新,它们也没有得到有效的应用,而这应该是管理和业务人员所关心的问题,流程是企业看不见的竞争力，现状却不尽人意,9,管理层,操作层,战略层,Workflow,Workflow,SAP,Email,CRM,SAP,SAP,EAI,EAI,EAI,EAI,IT,系统,开始,结束,流程监控,及时预警,流程没有评价指标如何监管和优化？,流程需要评价指标！,10,各部门各自为政设计体系、制度、标准，如何协同呢？,研发部,采购部,财务部,生产部,人事部,业务部,管理层次重叠，冗员多，费用高；,部门之间工作接口不清晰,对外多点接触，缺乏横向协调；,部门内,各自为政,，,有些工作没有人,做,有些,工作,重复,做，造成,工作衔接困难,；,部门之间沟通渠道延长，无效环节多，,时间经常花在等待上游工作,，导致沟通成本增加，时机延误；,不必要的文书工作，不完整或冗余的审查工作；,各类版本的体系很多，员工很迷茫；,找流程、制度、标准很困难。,11,目 录,管理的普遍现状,中国企业的现状,运营管理体系简介,东方思维的建议,东方思维简介,12,组织管理的发展历程,个人经验,实施管理,实现定义,进行衡量,不断改进,信息得到收集和管理,流程、制度、标准等得到定义和维护,流程、制度、标准等得到有效执行并得到衡量,流程、制度和标准体系的持续改进,从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立,流程体系、制度体系、标准体系,，对,组织管理,进行持续优化，实现企业的持续发展,。,中国企业,13,给员工的感觉：,一摞摞非常厚的文件，真多啊！和我工作相关的,东西,在哪呢？,这么多的符号和标识，都代表什么含义？,流程虽然描述了，但是距离指导实际工作，还有很大差距,这些文件都保管在相关人员的手里，用起来不方便,不能按我的需要随时查到我所要的流程、制度和标准,组织织架构或者业务进行调整，这些工作还要重新再做一遍,从管理方法和形式看,文件,销售管理制度,14,组织管理的信息孤岛,组织财富库：流程库、岗位库、指标库和文档库（制度、标准等）。将分散在各个部门的管理信息整合在一起，实现数据库信息的共享（解决信息孤岛问题）。,整合,福田集中资源库,流程库,岗位库,指标库,制度库,标准库,A,部门,B,部门,F,部门,D,部门,E,部门,C,部门,各类,文档,各类,文档,各类,文档,各类,文档,各类,文档,F,部门,A,部门,C,部门,E,部门,D,部门,独立,信息,各类,文档,B,部门,各类,文档,各类,文档,各类,文档,各类,文档,各类,文档,各类,文档,组织财富库,15,目 录,管理的普遍现状,中国企业的现状,运营管理体系简介,东方思维的建议,东方思维简介,16,制度,流程,系统管理方法论,绩效,标准,组织职能,指标库,岗位库,考核库,制度库,标准库,流程生命周期管理,制度生命周期管理,.,组织,财富,库,IT,系统,SAP,Oracle,MS,Sharepoin,CRM,企业战略,系统化的运营管理,体系模型图,流程库,运营管理体系最终变成了组织的6个管理信息库！,17,五化体系的总体目标,以核心业务流程为基础建立有效的执行体系；,“一套,流程体系（,业务流程架构,+,流程图,）,”,设计基于流程的评价指标；,“一套评价,体系（,指标库,+,考核库,）”,建立监管机制和流程执行的评价机制；,“一套监管体系,”（,持续改进机制,）,梳理,和,完善,制度,体系；,“一套制度体系,”（,保障机制,）,梳理并完善流程相关的标准化表格,或,记录,；,“一套标准体系,”（,标准库,）,总体规划,IT,系统建设,“一套,IT,系统”（,人性化应用,）,18,项目成果,1,、流程库,2,、指标库,3,、制度库,4,、标准库,5,、岗位库,6,、考核库,19,东方思维变革思想：流程管理思路,20,管理变革实施成功的关键不是：,设计了更完善的变革方案；,优化了多少管理内容；,设计了多科学的管理方案。,而是：,变革方案让员工人性化使用；,专门的部门监督方案的执行；,方案实施后合理的绩效评价；,具备了持续改进的机制！,20,目 录,管理的普遍现状,中国企业的现状,运营管理体系简介,东方思维的建议,东方思维简介,21,软件系统,制度、流程与绩效关系,制度体系,流程体系,绩效体系,低阶流程,岗位绩效,作业制度,业务制度,公司制度,高阶流程,顶层框架,部门绩效,组织绩效,业务系统,流程、绩效、岗位、制度、,IT,关系模型,岗位,岗位,岗位,岗位,22,流程是一切管理体系落地的基石,打破职能壁垒，提升客户满意度。,销售部,设计部,生产部,服务部,开始,结束,管理层,操作层,战略层,构建以战略为核心的流程体系；通过流程体系垂直方向的完整性，确保“从战略到执行”的一致性。,通过流程水平方向的完整性，实现跨职能的、端到端的的流程体系,层级式的流程,端到端的流程,23,东方思维咨询方式,外包式,指导式,培训式,1,、由外部咨询公司承担全部咨询任务；,2,、甲方验收并负责成果的实施。,1,、由外部咨询顾问提供思想、方法等培训；,2,、甲方自己承担咨询任务；,3,、顾问阶段性评审成果，提出修改建议。,1,、由外部咨询顾问提供思想、方法等培训；,2,、现场诊断提供诊断报告和改进建议；,3,、甲方自己决定后续工作的开展。,东方思维建议的咨询方式,24,指导式咨询服务价格,1,、培训：,1.5,万元,/,天（,3-4,天时间，理念、方法、实操、软件工具等全面培训内容）。共计约：,5,万元。,3,、运行前指导与服务：,试运行后指导,2-3,天，软件系统配置,3-5,天，共计约：,5,万元。,2,、设计阶段评审与指导：,20,人天左右（,2,名顾问），共计约：,10,万元。,注：,1,、项目总费用：,20,万元；免费提供,control,软件长期使用；,2,、甲方承担交通食宿费用。,25,首席顾问,刘新华,北京大学,客座教授,中国质量协会,BPM,讲师,SGS,（通标公司）,高级讲师,中国人力资源开发研究会,特聘专家,职业指南频道,特聘讲师,中国交通运输协会,特聘专家,NIMBUS(,中国,),原副总裁兼咨询总监,东方思维,首席顾问,企业：,中国移动，中石化，兵器工业集团，一汽，奥迪汽车，福田汽车，东风汽车，宇通客车，陕汽集团，中船重工，格力电器，北人集团，中石油管道人集团，航天科技集团，中国人寿集团，大连润德兴业机构，,Google,分公司，,AVA,公司（,ERP,），大连瓦轴集团，山东威高医药股份有限公司，山东隋氏印刷有限公司，山东丛林集团，山东雷沃国际重工股份有限公司，中通汽车集团，山西烟草局，安博集团，四川民众日化集团，唐山道诚管业有限公司，金丰煤业集团，大连雪龙集团、云南惠嘉集团等。,政府：,北京市政府、广州市黄埔区政府、商洛市政府、云南红河州政府等。,银行：,国家开发银行，深圳农行，建设银行等。,26,咨询顾问,肖震,咨询项目包括：,山西移动流程管理项目,唐山道城管业有限公司,黄浦区电子党务系统建设项目,中石油管道人集团,民众日化,润德兴业机构,奥迪汽车培训管理流程体系,奥迪,4S,店流程管理体系,洛阳一拖流程管理体系,中航工业集团航材院流程管理体系等,27,目 录,管理的普遍现状,中国企业的现状,五化体系简介,东方思维的建议,东方思维简介,28,公司简介,29,东方思维的观点,东方思维观点：变革方案的实施比方案设计重要得多！变革方案的,采纳,率是我们关注的核心！,借助西方先进的管理理念，用东方人的思维设计适合中国企业适用的管理方案，侧重如何有效的实施，帮助建立组织持续改进的机制。我们侧重为组织造出,“,能开的车,”,，不是为组织设计,“,漂亮的车”，而不能开。,30,东方思维的管理理念,公开课：流程管理体系建设和架构设计。,31,东方思维的管理理念,32,东方思维的管理理念,公开课：人性化管理。,33,东方思维的优势,1,理念优势,国际领先的管理思想和理念！,借鉴,Nimbus,为国际、国内知名企业咨询服务的优势！,借助西方先进管理思想，结合中国人的习惯和传统，设计更侧重落地的方案！,2,3,咨询优势,实战优势,34,原,Nimbus,部分客户,35,项目实施或变革成功的两大前提条件,1,2,基层员工：,流程是规范做事的习惯！,高管团队：,改变观念是变革成功的必要条件！,“,执行力的基础是规范的企业文化,”,：,规范的企业文化来自于持续的规范行为,养成规范习惯！,老板及高管,“小企业管员工，大企业管自己”：,规范需要从上到下执行，不能成为规范破坏者！,36,项目实施成功的保障,一、管理变革需要公司管理层和业务人员的参与和支持，项目的成功需要股东和高层的强力推动。,二、公司项目团队，掌握管理持续改进的方法。,三、与目前的管理模式和实际情况结合，避免过大的变革带来员工的不适。,四、加强全员宣贯，通过项目推进实现员工观念的提升，以确保项目实施的质量和效果。,37,项目团队建议,企业变革需要自动自发，而不是被动状态（未来需要靠自己的力量实现持续改进）。,流程,管理部门人员,全程参与过程。建议,：人力资源部门协助,落实绩效,考核,的调整工作,。,38,案例,1,：某生产企业的业务流程架构,39,案例,1,：某生产企业的层级式流程图,40,案例,1,：某生产企业的层级式流程图,41,案例,1,：某生产企业的层级式流程图,42,案例,1,：某生产企业的流程线流程图,43,案例,2,：烟草局业务流程架构,44,案例,3,：某生产企业运营管理体系,每个核心业务只有