联想战略分析教材cdmj

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人类失去联想，世界将会怎样？,lenovo,Contents,六、联想集团战略规划建议,四、联想集团战略变化轨迹,三、内部环境分析,二、外部环境分析,一、联想简介,五、联想集团战略选择,联想简介,联想集团有限公司成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。,联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑,、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。,2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo” 同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及“IBM”的5亿美元欠债)的价格收购“IBM”的PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成,为全球第三大PC厂商。,多年来，联想集团的决策层一,直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高,科技企业。,联想之定位 ：,联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。,我们的成功源自于不懈地帮助客户提升生活品质。,联想之使命：,为客户，提供信息技术工具和服务；,为社会，服务社会文明进步；,为股东，回报股东长远利益；,为员工，创造发展空间，提升员工价值。,联想之愿景：,以产业报国为已任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业领先，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。,联想业务概况,1、 信息产品业务群（联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等) 是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流。,2、移动通信业务群，是联想要重点发展的业务,该业务能够很好地借用原来的竞争力, 这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。,3、IT服务业务群,联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。,联想外部环境分析,1.政治法律环境,2.经济环境,3.社会文化环境,4.科技环境,五种竞争力量分析,（EFE矩阵）,（CPM矩阵）,政策环境：电脑正式被列入家电下乡政策补贴范围，意味着电脑将正式列入政府对乡镇消费补贴的核心项目。,法律环境：笔记本法律制度现在还不是很健全，对于逼近本水货、笔记本质量问题（如电池爆炸、散热问题）等，立法还很不健全，消费者维权现在还处于法律瓶颈阶段。,税收政策：08年行业所得税压力有所降低，享受税收优惠公司家数的增多。,改革开放进程的继续，我国金融，科技等领域的进一步开放，加速与国际接轨。,随着WTO过渡期的结束，我国科技等领域的开放，国际企业的进入将是我国本土企业受到冲击。,我国农村网民数量正在逐步增加，农村电脑市场正在不断扩容,。,汇率变动带来的影响。,人民币升值带来的影响。,我国人民生活水平的不断提高，对于产品的质量，个性化要求也在提高，同时更关注生活质量以及生活环境，因此也就对企业社会责任提出了更高的要求。,消费者更多的追求时尚、个性的产品。,属于本土的自主研发能力还比较弱。但随着本土各大型企业的国际化进程，收购，兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使得我国现有技术环境得到长足进步，另外，随着本土企业对科技研发的逐渐重视，大力培养，建立自己本企业的科技人才，科研机构，使我国为来的技术环境将得到进一步的提高。,但是对于电脑行业技术环境来说，最为重要的技术和专利掌握在发达国家手里，联想以及国内的电脑企业均受到国外发达国家的牵制，对于议价权在别人手中，削弱了国内企业的自主权。现在大多数电脑使用的是微软和 Intel公司的组合品，即Windows 操作系统和 Intel CPU。微软和Intel公司由于其垄断程度高，议价能力大。,波特五力模型分析,供,应,商,替代品,购,买,者,潜在进入者,台式电脑的产品同质化程度高，生产组装技术要求不高，进入壁垒低。如海尔、TCL、海信等家电厂商都已进军电脑业。今后可能还有更多的家电厂商会涉及电脑业。,同样满足用户上网、打游戏需要的小型、廉价、简化的Internet 装置和信息家电对电脑消费构成了一定的威胁。而目前的互联网电视的产生，这对于电脑行业来说无疑是一个巨大的威胁。,微软和Intel公司由于其垄断程度高，议价能力大。组装电脑的其他配件如主板、硬盘、光驱、显示器等，由于供应商众多，其议价能力小。,消费者对电脑差异化和个性化需求 更高，买方掌握足够的信息，议价能力提高,产业增长速度,产品差异性,品牌的影响力,现有企业间的竞争,全球笔记本电脑品牌排名,1 ThinkPad(全球最具价值品牌,中国驰名商标,中国名牌,联想集团旗下品牌),2 惠普HP-康柏Q(世界500强企业,笔记本十大品牌,1939年美国,世界品牌),3 华硕ASUS(全球IT 100强,笔记本十大品牌,于1989年台湾,领先电脑品牌),4 索尼Sony(笔记本电脑十大品牌,1945年日本,世界品牌500强),5 戴尔DELL(世界500强, 1984年美国,全球领先的IT产品及服务提供商),6 宏碁Acer(笔记本电脑十大品牌,于1976年台湾,全球领先的PC制造商),7 三星Samsung(1938年韩国,韩国最大的企业,世界财富500强企业,),8 东芝Toshiba(1939年日本,世界品牌500强,十大笔记本电脑品牌, 东芝集团),9 苹果Apple-MAC(世界品牌500强, 1976年美国,全球100家最受尊重公司),10 神舟Hasee(中国电脑产业的领导厂商之一,于2001年,深圳市神舟电脑股份有限公司),联想EFE矩阵分析,关键外部因素,权重,评分,加权分数,机会,1,.,世界经济全球化的不断深入，经营国际化成本大大降低,0.08,4,0.32,2.,全球经济总体的迅速发展，人均收入提高,0.10,3,0.30,3.,PC技术日益成熟，全球消费者差异化需求明显,0.10,3,0.30,4.,非洲、拉美、亚洲等新兴国家市场迅猛发展,0.10,3,0.30,5.,全球消费者的喜好偏向多元化,0.15,3,0.45,6、全球笔记本电脑需求提高,0.05,2,0.10,机会加权分数,1.77,关键外部因素,权重,评分,加权分数,威胁,1.,国际竞争对手综合实力雄厚，竞争优势明显,0.10,4,0.40,2.,PC产品全球竞争加剧，价格战的日趋明显,0.05,2,0.10,3.,消费者的讨价能力不断加强,0.07,3,0.21,4.,盈利只限于个人电脑，缺乏大型资讯系统产品（HP,Dell都朝向系统与咨询服务共同发展）。,0.10,3,0.30,5.PC产业对技术实力的要求越来越高,0.10,3,0.30,威胁加权分数,1.31,总计,3.08,联想竞争态势矩阵,联,想,华,硕,宏,基,方,正,神,州,关键因素,权重,评分,加权分数,评分,加权分数,评分,加权分数,评分,加权分数,评分,加权分数,产品质量,0.1,4,0.4,4,0.4,3,0.3,4,0.4,3,0.3,价格,0.15,2,0.3,4,0.6,4,0.6,3,0.45,4,0.6,分销渠道,0.15,4,0.6,4,0.6,3,0.45,2,0.3,2,0.3,售后服务,0.1,4,0.4,3,0.3,3,0.3,2,0.2,2,0.2,联,想,华,硕,宏,基,方,正,神,州,广告,0.05,2,0.1,3,0.15,2,0.1,1,0.05,3,0.15,管理,0.1,3,0.3,2,0.2,3,0.3,3,0.3,3,0.3,市场份额,0.2,3,0.6,3,0.6,3,0.6,3,0.6,1,0.2,财务状况,0.1,3,0.3,3,0.3,2,0.2,3,0.3,2,0.2,用户忠诚度,0.05,4,0.2,4,0.2,2,0.1,3,0.15,2,0.1,总计,1,3.2,3.35,2.95,2.75,2.35,联想内部环境分析,1.企业资源,2.企业能力,3.企业价值链,4.核心竞争力,通过对内部环境分析得出,联想优势与劣势，绘制出,（联想IFE矩阵图）,基于对不同类型客户的细分和把握，2005年， 联想正式推出“双业务模式”，针对中小企业和普通消费者采用交易型模式，针对大客户推出关系型业务模式。不同类型的客户不仅需求各异，购买行为也有诸多差异。中小企业和普通消费者要求有创新的产品，要求时尚的 外观，购买时偏好于现场体验，购买现货；而大客户 一般对安全、稳定、易用、高扩展等 方面要求比较高，而对产品外观、时尚等方面不太看重。他们的购买方式不是去店面采购，而是招标谈判。 针对两类客户，联想以不同的产品，不同的营销手段、销售方式和渠道，不同的服务模式以及供应运作来分别对待。通过“双模式”，联想能够覆盖更广泛的客户群体，通过打造不同的供应链，提供差异性的产品与服务，满足不同客户的需求。,外观设计是苹果取胜的关键；外观优雅加上先发制人是华硕进入手提电脑的通路令牌，那么联想的竞争力在哪？,1、研发人才：,联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技术和设计奖项，并拥有2000多项专利，开创了诸多业界第一。,2、联想的品牌价值,在2002年9月财富杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六；联想集团2003年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌位列第四。,lenovo,对于手提电脑的“生产”，整个主板的结构都被Intel设计好了，样机都完成了。 Toshiba（东芝），SONY，HP，DELL，Acer，Asus，还有联想，他们大家里面的技术都一样。如果说他们大家用的元器件都是同一级别的，QC也都一样严格把关，那么很显然，他们的核心竞争力就是看“额加功能的取舍”和“外表工艺的设计和实现”。“美观大方、轻便小巧、结构合理、上市时间迅速、生产和发售渠道畅通、服务和维修全面”就成了一个公司取胜的决定性法宝。可以说，这几家在全球的布局各有千秋，多数方面旗鼓相当。,因而联想的核心竞争力还有待发掘,lenovo,联想的IFE矩阵分析,关键内部因素,权重,评分,加权分数,优势,营销能力强,0.10,4,0.40,研发能力强,0.12,3,0.36,企业服务能力强,0.07,4,0.28,供应商支持,0.07,2,0.28,员工素质高,0.07,2,0.14,企业凝聚力强,0.06,3,0.18,个性化的设计,0.10,1,0.10,优势加权分数,0.59,1.74,劣势,战略执行力不足,0.10,3,0.30,与方正同方比价格较贵,0.08,2,0.16,关键产品受挫，没有自己知识产权的核心技术,0.08,3,0.24,发货物流不完善,0.15,3,0.45,劣势加权分数,0.41,1.15,合计,1.00,2.89,联想集团战略变化轨迹,（1）.起步阶段（1984年-1988年）,这个阶段的主要战略是：以技术服务作为积累资金的主要手段、以拳头产品为龙头推动技工贸的发展，并形成了联想早期的“大船结构”的管理模式。,（2）.国际化战略阶段（1988年-1994年）,这个阶段的主要战略是：“瞎子背瘸子”的产业发展策略； “田忌赛马”的研究开发策略； “茅台与二锅头”的产品经营策略。,（3）.一体化战略阶段（1994年-1999年）,这个阶段的主要战略是：随着企业规模的扩大，将组织结构变革为更适应市场需要的事业部制；将一直坚持的直销模式改变为分销模式；在保证产品质量的前提下，采用价格杠杆，树立产品在行业内的强势地位。,（4）.多元化战略阶段（1999年-2003年）,这个阶段的主要战略是：在公司层面建立竞争力保障体系，并使该体系能被各业务群所继承和发扬；以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及研发管理体系；贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源体系。,（5）.战略并购阶段（2004年至今）,2004年底联想集团实施跨国并购美国IBM PC 业务战略,这次跨国并购战略的绩效与风险,可对我国广大企业实施“走出去”战略的持续健康发展提供一些新鲜经验与启示。,联想战略选择,联想SWOT矩阵分析,联想BCG矩阵分析,联想IE矩阵分析（略）,联想QSPM矩阵分析,优势S,1、企业文化有助于加强联想的凝聚力，企业员工的素质较好；2、研发能力较强，聚集一批行业精英；3、收购IBM的ThinkPad品牌笔记本电脑成功推销国内市场，不仅抢占了高端市场，并且也带动了中低端PC的销售；4、联想集团拥有多个生产基地，年产500多万台电脑，具备规模优势和成本优势；5本土化企业使联想更加了解消费者需求，顺利适应市场变化；6、反应比较灵活，制定决策的速度比较快。7、拥有强大的销售网络，对终端控制加强，与代理销售商的关系较好。8、联想阳光服务被社会认可,劣势W,1、与DELL、HP等国际PC巨头相比，联想技术研发较弱；,2、缺乏国际化的管理经验，特别是应对国际复杂经济形势能力，对风险的管控能力还不是很强；,3、盈利能力在相当程度上受制于上游供应厂商；,4、联想仍然只是一个区域性的品牌，品牌管理不足,5、虽然并购了IBM的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。 6.战略执行力不够，联想的战略经常发生动摇，同时发展定位不够明确。,机会O,1、中国广大农村市场的形成，增加了需求；,2、在印度、东欧、俄罗斯和南美等新兴市场中，联想PC表现可圈可点，有较好发展机会；,3、随着微软新一代操作系统Win7的上市销售，PC市场必将迎来新一轮销售热潮，企业的系统升级也将带动商业PC的销售，应抓住Win7机遇，积极营销；,4、随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。5竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。,威胁T,1、PC上游原材料价格上升，特别是LCD液晶屏等，未来保持产品低成本运作很难,2、经济全球化使经济的不稳定性增强；,3、 以品牌、资金、人才为焦点的竞争愈演愈烈；而且国外国内出现众多竞争者。,4、PC产业对技术的要求越来越严格；,5.消费者对品牌的忠诚度下降。,SO（优势与机会）战略：,1.发展主要特色优势，利用合并IBM的先进PC技术，国内政策的倾斜及行业品牌整合的机会加快自身的发展（S3、O2、S4、S6、）,2.多元化战略，利用自己的研发实力和人员资源，抓住我国农村市场崛起的机遇以及国外新兴的市场，设计出满足不同需求的产品（S1、S2、S6、O1、O2）,WO（弱势与机会）战略：,1.调整海外业务模式，同时还要加大研发投入，提高联想与国外巨头的竞争力。（W1、O2、O3）,2.加大品牌的管理，是联想的品牌能够获得国外市场，提高联想品牌的国际影响。（W4、O2、O4）,3.引进国外先进的技术和经验，提高管理能力，同时资金渠道和销售渠道。（W2、W5、O2）,ST（优势与威胁）战略：,1.集中优势以专取胜以特色取胜战略（S1、S2、S4、S5、S8、T2、T3、T4）,2.利用服务和销售网络的优势，提高竞争力（S7、S8、T5）,3价值链重新组合（S1、S2、S4、S8、T3）,WT（弱势与威胁）战略：,1.向国外的行业巨头学习其再管理方面的经验，提高品牌竞争力（W2、W4、T3）,2.提高自己的研发实力，提高品牌影响，减少对上游供应商的依赖（W1、W3、T4、T5）,服务器、外部设备 IT服务业、软件外包、网络产品,个人电脑 其它业务,联 想 BCG 矩 阵,1. 明星业务,联想企业的明星业务主要是服务器和外部设备，随着电子商务的商业模式逐渐普及，势必将拉动服务器和外部设备的销售高潮；其次，联想为了未来可以成为非单一PC机制造厂商，在这些业务领域的努力既可以为未来发展多元化的业务模式大好基础，产生新的企业利润点，同时也可以对已有PC机的制造研发起到促进。,2. 问号业务,联想集团的问号业务主要是IT服务业务，软件外包，网络产品。这3个业务都是联想集团新开发不久的业务，虽然从长远来看，在这3方面关联业务的投入将有利于联想集团未来的成长道路，但就现在联想集团的资源来看，要支撑这三项业务的开发开展还是有困难的，其次结合联想集团之前的业务开发来看，联想在新业务开发领域的经验和能力还需要积累。因此，这三项业务的未来增长还是个未知数。,3. 奶牛业务,联想集团的奶牛业务主要是个人电脑这一块业务，这是联想集团最为重要的业务，也是联想集团的现金流的主要来源。联想集团在过去20多年的经营过程中，无论企业如何发展其PC业务一直是企业利润来源的主力军。但随着消费者需求的变化，PC业务内部也有了一定的调整，从早前的商用机占主导到现在以个人消费机占主导。因此，联想集团也要应时势变迁将主要重心挪到个人消费PC机的制造与研发中去。,关键因数,权重,（市场,开发）,（市场,渗透）,AS,TAS,AS,TAS,机会：1.世界经济全球化的不断深入，经营国际化成本降低,0.08,4,0.32,4,0.32,2.全球经济总体的迅速发展，人均收入提高,0.10,3,0.30,3,0.30,3. PC技术日益成熟，全球消费者差异化需求明显,0.10,3,0.30,3,0.30,4.非洲、拉美、亚洲等新兴国家市场迅猛发展,0.10,3,0.30,2,0.20,5.全球消费者的喜好偏向多元化,0.15,4,0.6,3,0.45,6、全球笔记本电脑需求提高,0.05,2,0.1,2,0.10,威胁：1.国际竞争对手综合实力雄厚，竞争优势明显,0.10,4,0.40,4,0.40,2.PC产品全球竞争加剧，价格战的日趋明显,0.05,3,0.15,2,0.10,3.消费者的讨价能力不断加强,0.07,3,0.21,2,0.14,4.盈利只限于个人电脑，缺乏大型资讯系统产品（HP,Dell都朝向系统与咨询服务共同发展）。,0.10,3,0.30,3,0.30,5.PC产业对技术实力的要求越来越高。,0.10,3,0.30,3,0.30,总计,1.0,（产品,开发）,（品牌,战略）,（集中,多元化）,（差异化,战略）,AS,TAS,AS,TAS,AS,TAS,AS,TAS,4,0.32,3,0.24,2,0.16,3,0.24,3,0.30,4,0.4,3,0.3,4,0.4,4,0.40,4,0.4,5,0.5,4,0.4,3,0.30,4,0.6,3,0.3,3,0.3,4,0.60,4,0.2,5,0.75,4,0.6,2,0.10,2,0.1,2,0.1,2,0.1,4,0.40,4,0.4,3,0.3,4,0.4,3,0.15,3,0.15,2,0.1,4,0.2,3,0.21,3,0.21,2,0.14,3,0.21,3,0.30,4,0.4,4,0.4,4,0.4,3,0.30,2,0.2,4,0.4,2,0.2,总计,优势：1.营销能力强,0.10,3,0.30,3,0.30,2.研发能力强,0.12,3,0.36,3,0.36,3.企业服务能力强,0.07,4,0.28,3,0.21,4.供应商支持,0.07,4,0.28,4,0.28,5.员工素质高,0.07,3,0.21,2,0.14,6.企业凝聚力强,0.06,3,0.18,2,0.12,7.个性化的设计,0.10,4,0.40,4,0.40,劣势：1.战略执行力不足,0.10,4,0.40,4,0.40,2.与其他同类产品比价格贵,0.08,4,0.32,4,0.32,3.关键产品受挫，没有自己知识产权的核心技术,0.08,3,0.24,3,0.24,4.发货物流不完善,0.15,4,0.60,4,0.60,总计,1,6.85,6.28,（产品,开发）,（品牌,战略）,(集中,多元化),(差异化,战略),AS,TAS,AS,TAS,AS,TAS,AS,TAS,3,0.30,2,0.20,3,0.3,3,0.3,3,0.36,4,0.48,4,0.48,4,0.48,4,0.28,3,0.21,4,0.28,3,0.21,4,0.28,3,0.21,3,0.21,2,0.14,3,0.21,3,0.21,2,0.14,2,0.14,3,0.18,3,0.18,4,0.24,4,0.24,4,0.40,4,0.40,5,0.5,5,0.5,3,0.30,3,0.36,4,0.4,4,0.4,4,0.32,4,0.32,4,0.32,3,0.24,3,0.24,4,0.32,4,0.32,4,0.32,4,0.60,3,0.45,3,0.45,3,0.45,总计：,5.39,6.64,7.05,6.87,意 见,1,以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及研发管理体系。,2,贯彻人才意识，建立科学、系统的人力资源体系，并优化联想文化，使之更具包容性。,3,在公司层面建立竞争力保障体系，并使该体系能被各业务群所继承和发展。,5,以产品带动服务，以服务开拓市场、实现增值，充分利用协同效应发展新兴业务，尤其要顺利地拓展到服务领域。,4,系统性、前瞻性地把握并创造客户需求，实施中强调公司整体地、协同地满足客户的体验。,7,三年内主要立足中国市场，并为国际市场的开拓作好准备。,6,积极采用合作、联盟、参股、合资和并购的方式加快业务发展速度。,.,提两点建议，第一，不管联想收购哪家企业，不管被收购的这个企业在哪个国家，联想都始终应该是一家中国企业。第二，联想应该在全球的战略视野中，依托中国形成自己的研发、生产等核心竞争力。,谢谢欣赏！,