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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,案例,万科的战略发展,万科的成功之道,目 录,一、万科简介,二、成功之道,重点选择,品牌建设,卓越领导,2000年以后的融资策略,一、万科简介,万科大事记,1984,年，公司成立，主营贸易,1988年，开始涉及房地产业,1990年，商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构初显,1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易,1991年6月，进入上海，开始跨地域房地产业务的发展,1992年，正式确定大众住宅开发为核心业务,1996年，转让怡宝饮料予华润,2001年，转让万佳百货股份有限公司72%的股份予华润，成为专一的房地产公司,2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿,2004年确定集团未来十年中长期规划策略，初步完成3X发展布局,万科荣誉,时间,奖项,颁奖机构,2000年至2007年,中国最具发展潜力上市公司50强,2001年：第13；2002年:第7；,2003年：第9；2004年2005年：第1,中国证券报社；,亚商企业咨询股份有限公司,2002年至2007年,中国最受尊敬企业,北京大学管理案例研究中心,经济观察报,2005年至2007年,中国房地产百强企业综合实力TOP10,中国房地产上市公司 TOP10,财富创造能力(EVA)第1,中国最具投资价值蓝筹地产公司,国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所，,中国指数研究院,搜房研究院等,2004年至2007年,“,中国房地产品牌价值研究,”,领导公司品牌,国务院发展研究中心企业所,清华大学房地产研究所,中国指数研究院,2007年,“,最具领导力公司,”,大中国区排行榜第一名，并进入亚太区排行榜第八名，成为中国大陆唯一进入亚太区排行榜的企业。,翰威特（HEWITT）,RBL集团,财富杂志,2008年,最具领袖气质的年度最佳雇主,CCTV,万科年报整理,时间,总,资产,(亿元),净,资产,(亿元),销售金额,(亿元),主营,业务,收入,(亿元),净,利润,(亿元),土地储备,(万平方米),覆盖,城市,(个),市场,份额,(%),总量,计划,开工,竣工,05年,219.92,83.10,139.5,105.6,13.5,1209,329,325,21,0.94,06年,485.08,149.29,212.3,178.5,21.5,1851,637,575,19,1.25%,07年,1000.94,339.20,523.6,355.2,48.4,1821,848,689,24,2.07%,08年,1192.36,388.19,478.7,409.9,40.3,1973,403,619,24,2.34%,注：2008年万科全年累计销售面积,557.0,万平方米，销售金额,478.7,亿元，分别比07年减少,9.2%,和,8.6%,。(2007年万科全年累计销售面积,613.7,万平方米，销售金额,523.7,亿元),08年全国商品住宅销售总额20424.06亿元,同国外相比，我国的房地产行业集中度非常低,美国前10强房地产开发商的市场份额为27%,美国最大开发商市场占有率为4.5%,中国最大开发商万科集团的市场占有率为1.25%,中国前10强房地产开发商的市场份额不足6%,美国房地产开发商,中国房地产开发商,万科历年主营业务收入及净利润,自1984-2008年，万科营业收入从5800万元到,409.9,亿元,增长,706,倍;,净利润从500万元到,40.3,亿元,增长,806,倍,单位：亿元,4.22,6.61,10.84,12.27,16.03,11.77,19.5,22.6,29.1,38.7,44.5,45.7,63.8,76.67,105.6,178.5,355.3,409.9,0.26,0.79,1.53,1.73,1.47,1.5,1.87,2.02,2.29,3.12,3.74,3.82,5.42,8.78,13.5,21.5,48.4,40.3,0,50,100,150,200,250,300,350,400,450,1991,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,2008,营业收入,净利润,二、成功之道,1.重点选择,2.品牌建设,3.卓越领导,4.融资策略,1.重点选择,多元化,商贸,工业,房地产,文化传播,股权投资,行业集,中,房地产,1984年,1992年,多元化,规模小,资源分散,缺乏核心竞争力,贸易没有国优拳头产品,股权投资无法,形成竞争优势,工业产品,没有全国名牌,文化经营没有形成规模效益,1.重点选择,多重因素组合矩阵,公司定位企业的优势,强,强,中,中,弱,弱,市,场,定,位,行,业,吸,引,力,投资/成长,选择/利润,收割/撤退,房地产,主要问题在于万科本身的资源积累，特别是资金问题,贸易,工业,文化,传播,万佳,怡宝,必须集中资源解决资金问题,万佳自身经营水准不错，但零售业本身是低毛利、靠规模发展的行业，就会吸纳大量的企业资源,万科的减法,海尔的加法,金田的失败,万科与海尔,万科,海尔,1984年,1992年,1996年,1997年,2003年,多元化,多元化,专业化,专业化,精致化,世界的海尔,精专业化,2005年,国际化,万科的战略要点是,“,精细化,”,，基本目标是,“,追求有质量的增长,”,关键词：,精细化,更专业,更优秀,更卓越,在确保持续快速发展的前提下，,追求有质量地增长,占用资源回报率,客户忠诚度,产品创新率,万科的客户细分,美国房地产业,产品市场细分：,首次置业,首次换房,二次换房,老年置业,万科以美国,Pulte Homes公司作为新的标杆企业,彰显地位的,成功家庭,注重自我享受的,职业新锐,关心健康的,幸福晚年家庭,注重家庭的,望子成龙家庭,价格敏感的,务实家庭,家庭收入,房屋价值,家庭生命周期,万科客户细分的三个纬度,万科的五类目标客户,万科的产品战略：产品创新,在客户细分基础上，建立住宅体系及住宅技术标准,工厂化生产方式的研究与应用,加强技术创新，提供更加和谐、自然的住宅,产品集中,中高档精品住宅,主（80%）,*城市新区,*大规模住宅,辅（20%）,*城市旧区改造,*中心区域,目标市场：,商品住宅的主流购买群体，即白领人士。,消费特征：,注重生活品质；购买能力稳定；,购买需求受房地产景气周期的影响较小；,面对的市场风险低于高档住宅的开发商。,多元化,商贸,工业,房地产,文化传播,股权投资,行业集中,房地产,*写字楼,*别墅,*居民住宅,1.重点选择,1984,1992,1996,产品集中,中高档精品住宅,主（80%）,*城市新区,*大规模住宅,辅（20%）,*,城市旧区改造,*中心区域,多元化,商贸,工业,房地产,文化传播,股权投资,行业集中,房地产,*,写字楼,*别墅,*居民住宅,地域集中,长三角,珠三角,环渤海,东北,1.重点选择,1984年,2000年以后,1996年,1992年,京津,经济圈,长三角,经济圈,珠三角,经济圈,东部地区,中部地区,西部地区,未来十年，聚集在城市经济圈,万科的地域战略：聚焦城市圈,万科房地产主营业务收入,按投资区域划分，2005年,1、重点选择,资料来源:万科A 2005年度第三季度报告,长江三角洲区域 32.38,珠江三角洲区域 27.03,京津及东北区域 32.01,其他 8.58,万科房地产主营业务收入,按投资区域划分，2006年,1.重点选择,资料来源:万科A 2006年度报告,环渤海区域 23.92,其他 8.41,珠江三角洲区域 28.79,长江三角洲区域 38.88,深圳,23.42%,广州,7.73%,东莞,4.16%,珠海,1.73%,中山,0.89%,佛山,3.91%,长沙,0.86%,厦门,2.24%,上海,16.98%,杭州,5.90%,南京,0.25%,南昌,1.06%,镇江,0.35%,无锡,2.92%,北京,4.85%,天津,1.98%,沈阳,1.31%,大连,3.83%,青岛,1.34%,长春,0.89%,鞍山,0.32%,成都,5.67%,武汉,3.20%,苏州,4.21%,1.重点选择,万科房地产主营业务收入按投资区域划分，200,7,年,资料来源:万科A 200,7,年度报告,环渤海区域 14.52,其他 8.87,珠江三角洲区域 44.94,长江三角洲区域 31.67,深圳,14.37%,广州,9.81%,东莞,3.72%,珠海,1.49%,中山,0.78%,佛山,5.07%,长沙,0.87%,厦门,0.88%,上海,12.65%,杭州,4.57%,南京,2.29%,南昌,0.74%,宁波,2.39%,镇江,0.76%,无锡,3.71%,北京,8.09%,天津,8.29%,沈阳,5.21%,大连,1.18%,青岛,0.46%,长春,0.66%,成都,2.32%,武汉,4.54%,苏州,4.53%,珠江三角洲区域 37.62,长江三角洲区域 31.63,环渤海区域 23.89,其他 6.86,1.重点选择,万科房地产主营业务收入按投资区域划分，200,8,年,资料来源:万科A 200,8,年报告,深圳,9.74%,广州,8.21%,东莞,1.65%,珠海,0.35%,中山,0.21%,佛山,4.47%,长沙,0.31%,厦门,2.12%,海南,1.48%,苏州,2.35%,杭州,15.63%,南京,3.61%,南昌,0.46%,宁波,3.16%,镇江,0.01%,无锡,1.12%,北京,3.88%,天津,7.80%,沈阳,3.25%,大连,1.15%,青岛,0.86%,长春,0.09%,成都,11.24%,武汉,2.84%,上海,14.01%,珠江三角洲区域 28.54,长江三角洲区域 40.35,环渤海区域 17.03,其他 14.8,1.重点选择,万科房地产主营业务收入按投资区域划分，200,9,年上半年,2.品牌建设,地理位置、规划设计、,物业管理、配套设施,遮风挡雨,居住理念、生活方式,住,宅,产,品,功,能,三,层,次,市场定位,白领人士,工作繁忙,压力与竞争,实现自我,享受生活,渴望拥有,品牌定位,清新活泼,温馨体贴,展现自我,理想生活,以生活为本,建筑无限生活,产品定位,社区文化,（小区网站）,与环境共生,（城市花园、,金域蓝湾）,无人化服务,（深圳景田花园）,2.品牌建设,核心价值观：,创造健康人生,客户：,产品和服务,投资者：,回报,员工：,发展空间,品牌：,建筑无限生活,客户：,了解生活,投资者：,了解期望,员工：,了解追求,2.品牌建设,2000,2005年，,以年均30的速度增长,2005,年,成为大型蓝筹上市公司,中国房地产行业的领跑者,建立万科企业品牌,鲜明的个性形象,发展成中国地产市场,占有率第一的品牌,建立超级强势企业品牌,短,期,中,期,长,期,品牌目标,战略目标,2.品牌建设,城,区,城,乡,结,合,部,产品定位,城市花园系列,四季花城系列,高端精品系列,生态住宅系列,生态住宅系列,上海、北京、成都、沈阳、长春,深圳、沈阳、武汉、南昌、上海,上海兰桥圣菲、深圳十七英里花园,天津水晶城、天津东丽湖、上海朗润园,深圳，容积率大于3，高层住宅,3.卓越领导,简历：军人出身，工农兵学员,1984年深圳创业(33岁),1991年公司上市，历任董事长兼总经理,1999年辞去总经理职务,性格：个性强，叛逆，喜欢挑战和冒险,人生哲学：工作只是生活的一部分,业余爱好：登山、航海,王 石,各就各位,从个人英雄向专业经理人过渡,董事长负责集团未确定的事情，,总经理负责已经确定的事情。,王石只负责三件事情：,我决定做什么，,我决定谁去做，,我对此负责。,3.卓越领导,王石 VS 郁亮,王石,职务：董事长,负责不确定的事情,关键词：,做减法,稳健,25%以上利润率的项
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