突发事件危机公关技巧dxhy

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,突发事件公共关系,一、突发事件,突发事件是指那些事先难以预测、却突然发生，并且会对组织很快产生较大影响的事件。常常称之为“危机”，因此随之出现了“,危机公关,”。,突发事件的,特点,：,（1）突发性,（2）紧迫性,（3）新闻性,（4）重要性,（5）可变性,突发事件的分类与起因,1、,内因型,突发事件：,这类事件的发生主要是组织自身原因引起的，有必然性，且大多为恶性事件。组织应承担社会责任。,2、,外因型,突发事件：,主要是外部环境的变化和各种不可预测的外部环境突发因素所导致的。,3、,内外因结合型,突发事件：,往往是不期而遇的外部因素、事件诱发组织内部潜在的问题或不足，在很短时间里形成很大的影响或危害，造成较为严重的后果。,2007年2月14日，纽约肯尼迪国际机场，捷蓝航空遭遇冰暴,外因型突发事件,内因型突发事件,2001年12月25日下午，老牛拉奔驰。,2003年春突发的“非典”,内外结合型突发事件,二、危机公关,（一）定义：,是任何社会组织，为了处理给公众带来损失、给企业形象造成危害的危机事件，以及预防、扭转或改变组织发展的不良状态所采取的公关策略与措施，也就是组织,从公共关系的角度,对危机的产生、发展、变化，采取或实施的,有针对性,的一系列,控制,行为，其内容主要是对危机进行,预防和处理,。,（二）危机事件,的预,防：,1、强化组织全员问题、忧患意识，做好危,机预,警工作。,主要包括：加强信息搜集分析工作；密切注意国家经济政策的变化；加强与重点客户的沟通；经常分析竞争对手；定期或不定期进行自我诊断；开展多种调研活动等等，是组织危机消除在萌芽状态。,2、建立突发事件管理的审查和监测、预警机构与制度，做好危机的,预控工作,。,主要工作有：建立危机处理小组；指定组织发言人；建立以媒体关系为核心的紧急事件处理联络网；对组织潜在的危机形态进行分类；制定预防危机的方针、政策；训练一批有素的专业人员等。,3、制定相应的突发事件,应急预案,。,从组织的特点和工作性质出发，针对有可能出现的突发事件，提前制定专门的应急预案。如针对每一项潜在的危机制定具体的战略和战术；确定可能受到危机影响的公众；在制定危机应急计划时多倾听外部专家的意见；写出书面报告；对有关方案进行不断的试验性演习等。,（三）危机事件的处理原则,1、预测的原则,2、实事求是的原则,3、应急的原则,4、积极行动的原则,5、勇于承担责任的原则,（四）危机处理的一般程序,1、采取紧急措施，防止事态发展,。,采取紧急措施，一方面可以使组织的形象与声誉降低到最低点；另一方面则赢得了宝贵时间，以使组织能够了解危机事件的真相，并妥善地处理危机。,如：2001年，美国在911恐怖事件发生后，采取了果断的措施，迅速关闭所有的机场，封锁通往纽约机场的各条道路、桥梁、隧道等，就是为了控制危险局势的恶化。,2、坦诚告知，表明诚意,。,组织一旦发生危机，就会成为社会关注的焦点，人们急于了解危机发生的真相，作为舆论的代表，新闻界必然会进行采访。此时，组织只有两种态度：一种是掩盖问题，隐藏真相；另一种是坦诚告知，表明诚意。,如：,农夫山泉水源门,事件,3、调查情况，收集信息,。,在灾难得到遏制、危机得到初步控制后，就要立即展开对危机的范围、原因和后果的全面调查，查明原因是为危机处理决策提供依据，也是成功处理危机的关键所在。,如：1982年9月30日芝加哥地区,泰诺胶囊中毒事件,4、针对对象，确定对策,针对不同的对象采取相应的对策，大体上包括：,（1）对,组织内部,的对策：首先迅速成立处理危机事件的专门机构；其次判明情况，采取措施，并统一口径；最后可奖励处理危机事件的有功人员，处罚事件责任人，并通告有关部门，以平息众怒，求得公众理解、同情、支持和合作。,（2）对,受害者,的对策,认真了解受害者的情况，实事求是地承担相应的责任，并诚恳地道歉；冷静地倾听受害者意见，及时了解和满足有关赔偿损失的要求；给受害者尽可能多的安慰和同情，并尽可能提供他们所需要的服务；设专人负责与受害者接触，在整个事件处理过程中，不随意更换工作人员。,（3）对,上级主管部门,的对策,及时汇报；及时联系；总结报告。,（4）对,业务往来单位,的对策,传递信息；告知对策；当面解释；说明处理经过等。,（5）对,其他公众,的对策,传播渠道；接待来访；公开道歉赔偿等。,5、评价总结，改进工作,。,组织在平息危机事件后一方面要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应等方面，评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地写出处理报告，为以后处理类似事件提供依据；另一方面要认真分析事件发生的深刻原因，收集公众对组织的看法、意见和议论，总结经验教训，以便改进组织工作，从根本上杜绝类似事件再度发生。,（五）危机传播的管理,1、组织危机的阶段、特点,了解危机传播的阶段和特征是处理危机传播管理的前提。,（1）危机酝酿期。危机的酝酿是一个长期的过程，在实践中，危机的爆发只在瞬间，但其隐患可能经很长时间才酿成。,（2）危机爆发期。危机已经暴露，但可以逆转，也可以转化。,（3）危机扩散期、蔓延期。危机信息多样化，传播渠道多样化。,（4）危机的减弱、消失期。,2、制定危机传播管理方案,危机传播方案的内容和要求是：,（1）应设立一个专门负责的发言人。,（2）主动与新闻界沟通。,（3）公布造成危机的原因。,（六）重塑组织形象,1、树立重建组织良好形象的,强烈意识,2、重建组织形象的,目标,具体说来四个方面,：（1）使组织公关危机事件的受害者或其家属得到最大的安慰；（2）使利益受损者重新获得作为支持者的信心；（3）使观望怀疑者重新成为真诚的合作伙伴；（4）更多地获得事业上新的关心者和支持者。,3、采取建立良好形象的,有效措施,包括,对内,和,对外,两个方面,。,对内：（1）对组织内部员工保持信息畅通，增强组织管理的透明度和员工对组织的信任感；（2）积极主动地动员组织全体员工参与决策；（3）进一步完善组织管理的各项制度和措施，有效规范组织行为。,对外：,（1）同平时与组织息息相关的公众保持联系，及时告知危机后的新局面和新进展；（2）与广大公众全面沟通，重点开展某些有益于弥补形象缺损、恢复公关形象的公关活动。（3）设法提高组织美誉度，从根本上改变公众对组织的不良印象。,案例分析,2006年8月7日，有消费者发现戴尔中国网站价格出错，通过自选配置只需1000元左右就能买到双核服务器。有网友把这消息发到网上后，三个小时内估计戴尔中国网站收到了3000多份订单，最终宣布停止订购。,最多的一单订购量为900台。据有关消息透露，大约在两个小时内被网友抢购的“千元服务器”达7000多台,。,如何解决？,“这确实是一个明显的错误，因为工作人员在网站上输入报价的错误而导致的。”戴尔公关经理关小姐表示，虽然网上出现纰漏的时间很短，公司也“及时”撤销了相关信息，但是还是有很多消费者下单订购，其中也不排除有“恶意”订购者。“公司方面会跟下了订单的消费者进行面对面的沟通，除表示道歉外，也希望消费者对戴尔公司工作人员的不小心给予谅解。”关小姐告诉记者，为表示对消费者的歉意，以及给客户一个好的购物体验，戴尔公司将给予已订购者提供25%的优惠，对于一次性购买多台产品的消费者，公司将提供其中5台享受25的优惠。,相关案例,2001年8月6日，戴尔新加坡和马来西亚站点Inspiron2500G800ST/G900ST笔记本电脑售价也出现过价格标错的事件，最后戴尔以订户可以享受正常价格基础上20的折扣了却此事；,2003年10月份，日本丸红株式会社也曾出现类似的问题，该公司在网站上错误地将出售的电脑价格标为实际价格的10，不过丸红株式会社最后仍然按错误的价格向购买电脑的1500多名消费者出售了这批电脑；,相关案例,2005年8月，戴尔澳大利亚网站将250G硬盘的运费(8.8澳元，约合55元人民币)写成了最终报价，而实际上这款硬盘的价格应该是600澳元。戴尔针对这个产品在几个网站大做广告。闻风而来的用户一见这个百年不遇的低价，大多使用信用卡当场支付购买。据澳大利亚媒体报道，有一个消费者一口气买下了60个硬盘。戴尔起初还想“赖帐”，戴尔的发言人出面声明，表示网站标价出现了错误。8.8澳元只是运费，消费者仍需要支付剩余的600澳元，才能得到这款硬盘。,相关案例,消息传出，众多的消费者非常愤怒，因为他们大多已经通过信用卡完成了交易，他们认为，戴尔应该为自己的错误承担损失，而不能推翻已经完成的交易。虽然戴尔在产品广告中同样注明“本广告中有可能发生错误，一切应该以交易时的价格为准”，然而这则“免责”理由在澳大利亚显然行不通。后来澳大利亚新南威尔士州公平交易委员会作出裁决，称戴尔应该以8.8澳元的价格向消费者兑现硬盘。,相关案例,2004年4月7日，IBM中国官方网站将价值约2000元的COMBO刻录机（阿帕奇USB2.0托盘便携式康宝光驱）误标为1元。有相当数量的消费者在40分钟内下单订购，并且还有些人在订购数量上选择了可选的最大值100，一口气订购了100个Combo。IBM公司发现并马上纠正了这个错误，4月12日IBM中国网站发表声明，承诺将完全履行这次订户的订单，仍然按1元的售价履行已经下单的订购，据了解，IBM因此损失了数百万元。IBM的慷慨兑现让这次事件得到圆满解决，也为IBM这块金字招牌增添了不少光彩。,双汇“瘦肉精”事件,2011年3月15日，央视315特别节目,“健美猪”真相,的报道，将我国最大肉制品加工企业双汇集团卷入“瘦肉精”漩涡之中。报道声称，河南孟州等地采用违禁动物用药“,瘦肉精,”饲养的有毒猪，流入了,双汇集团下属子公司济源双汇,。,消息一出，在各方均引起了不小的震动。3月15日当日，双汇集团下属的上市公司双汇发展即以跌停回应市场。当日，双汇发展以86.61元开盘，最终跌至77.94元。3月16日，双汇发展停牌。,农业部,和,商务部,的调查组分别奔赴河南，对事件进行调查，双汇发展由此进入漫长的停牌状态。,双汇在十余天内遭受了,惨重损失,：3月15日双汇发展,股票跌停,，市值蒸发103亿元；3月15日起的10天内，,销售额锐减,十多亿元。此外，双汇集团董事长,万隆,估算，济源双汇处理肉制品和鲜冻品直接损失预计将达3000多万元；预计全年增加瘦肉精检测费用3亿多元。大量超市、零售店下架双汇冷鲜肉和火腿肠等肉制品，一些双汇加盟店也“改旗易帜”，脱离双汇的销售体系。仅仅十余天，双汇在全国的销售额已经损失十多亿元。,3月16日起，双汇先后发出了,两个声明,，“态度诚恳”地表态要彻查“,济源双汇相关责任人,”。事实上，这两次声明，重点均在其子公司济源双汇身上，万隆也面对公众喊话称，问题就在济源一家工厂。一家大型肉企联系人对万隆的言论表示不满：“双汇是按照猪的瘦肉率来收肉的，它不可能完全置身事外。”这名人士引述其在双汇惠州工厂的经历称，猪农面对了双汇瘦肉率的要求，合同约定不到70%的瘦肉率将不收肉，而一般的猪瘦肉率是30%40%。不少业内人士分析认为，双汇是在弃卒保车，断臂自救。,尽管该公司为济源双汇的检测手续形同虚设向公众道歉，但在多个场合，双汇集团高管却强调,自己是“代人受过”,，真正的罪魁祸首是,生猪养殖业秩序混乱和动物检验检疫标准过于宽松。,为避免含有瘦肉精等有毒有害物质的生猪及原辅料进入双汇的产品线，万隆在3月25日的供应商大会上宣布，今后双汇集团将一直执行,生猪头头检验,、原辅料,批批检查,的制度，从源头控制食品安全；发现有毒有害等违禁非食品原料，除按照国家规定进行处理外，按生猪或商品价值对供应商进行两倍罚款，同时还要通报执法部门依法处理。此外，双汇决