总监操作手册

,*,总监级两会操作手册,人力资源部,2003/7,两会中需要您做的三件事：,1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能）,我该如何准备述能？（我们的建议）,2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门,GMO,一起开处级经理/骨干员工的圆桌会,具体怎么做呢？,3、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划,要谈些什么？有要求么？,了解要述哪些核心能力，学习每项能力的具体含义,仔细阅读个人的背景资料（包括02,P,值和,Q,值、民主评议、,Q,值）,对自己从,02,Q1,以来,的能力状况进行系统总结，用典型事件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计划，形成述能总结（可以是10页左右的,PPT）,提前邀请46名业务联系紧密的部门同事或下属参加您的述能会,了解述能会的一些注意事项,我该如何准备述能,以后再看吧，先回主页面,为什么用,“,述能,”,代替,“,述职,”,？,1、,“,述职,”,的核心是,“,业绩,”,，是对照一个阶段的主要职责、任务有哪些？完成任务的情况怎样？完成任务好/坏的原因何在？以及寻求进一步改进的办法。,2、,“,述能,”,的核心是,“,能力,”,，指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。,由于绩效考核关注的主要是业绩，因此不需要再进行述职。通过一次述能会，加深干部对自己的认识，提升能力，为持续的业绩提高奠定基础。,以后再看吧，先回主页面,述哪些能力,能力定义：,是指用行为方式描述出来的干部需要具备的品质，技巧和工作能力。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要。分为以下四个方面：,事,管理自己,管理团队,管理工作,管理战略,人,短期,长期,进取心,服务客户,沟通与影响力,授权与信任,员工辅导,结果导向,系统思考,战略规划与执行,战略传承,经营敏感,以后再看吧，先回主页面,学习每项能力的含义,管理自己：,指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以及客户意识和服务客户的能力。内含柳总提到的,“,三心,”,（责任心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的,“,服务客户,”,。,管理团队,：,主要有两个内涵：,一是沟通影响力,，包括清晰表达，有效倾听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为,授权与信任,、,员工辅导,。包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见；知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。,以后再看吧，先回主页面,学习每项能力的含义,管理工作：,包括：,结果导向,，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；,系统思考,，指综合分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题中所表现出来的智慧和灵活性。,管理战略：,包括三个方面：,战略规划和执行,，指把公司战略转化为所负责业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效果；,战略传承,，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下属看到自己的工作与公司战略之间的关系；,经营敏感,，指能够预测未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。,以后再看吧，先回主页面,写总结,1、横向思维：围绕四个方面，分析自己的优劣势,认真分析自己的民主评议报告和,Q12,报告，分析自己的优势、劣势到底是什么？,然后，围绕,“,优劣势,”,搜集典型事例（选择的典型事例要能够充分展现您的优劣势）。,2、纵向思维：围绕四个方面，分析自己在一个阶段内的能力发展变化,也要有具体事例,以后再看吧，先回主页面,写总结,选取案例的标准：,1、典型，能反应自己的能力，做到重点突出；,2、自己体会最深，感到意义深远，或为客户/公司带来了很高价值的最优案例；,3、至少有一个最遗憾（自己认为）事件。即最能反应自己某方面能力不足的事例。,有一个举例，你若需要可看看,如何利用背景资料写总结,1、上年业务目标达成情况（,P、Q,值）,2、02财年的工作环境指数（,Q12）,3、02,财年个人民主评议结果,参考信息,对应评价指标,管理工作,管理战略,管理团队,管理自己,管理团队,管理工作,管理战略,以后再看吧，先回主页面,写完总结后问自己几个问题,1、是将主要篇幅放在经验和体会上，还是放在,“,流水帐,”,上？,2、是讲自己在所做事情中的感受和体会，还是讲自己做事的结果？,3、是针对核心竞争力建设谈了自己的不足和体会，还是仅罗列成绩，或仅针对能力谈不足？,以后再看吧，先回主页面,述能时的注意事项,1、自述时间有限（共20分钟），请主要讲能力、经验/体会；,2、,注重分享事件中您的情感和体验，这样最真实也最能打动评价者,；,3、正面回答他人提出的问题而不敷衍。,以后再看吧，先回主页面,两会中需要您做的三件事：,1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能）,我该如何准备述能？（我们的建议）,2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门,GMO,一起开处级经理/骨干员工的圆桌会,具体怎么做呢？,4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划,要谈些什么？有要求么？,如何推荐人选,以后再看吧，先回主页面,针对下属处级经理，从中找出自己认为最有发展潜力、聪明、有进取心的03名，推荐参加圆桌会的讨论；,针对下属,骨干,员工，同上，推荐03名。,态度、品格：对联,想核心价值观的,认同度,在四项能力上,的优劣势,业绩：,12年内的,考核曲线走向？突,出贡献的事例？,直接上级就以下三方面作简要介绍,1,、想把事情做得更,好的欲望是否强烈？,2,、学习掌握新东西的,愿望、快慢如何？,3,、头脑灵活程度、看,问题的深度、站位高,度怎样？,4,、前瞻预测、宏观,规划能力如何？,核心小组讨论几个关键问题,潜力,业绩,高,中,低,低,中,高,1,4,3,2,7,6,5,9,8,结合业绩、发展潜力，在九格图中给出定位,高潜,力人,才发,展建,议,圆桌会的会议流程,注：圆桌会被述对象不参加，参加人包括上级、隔级上级和其他相关评价人,以后再看吧，先回主页面,潜力：高中低,高,发展到更高一级的潜力巨大,中,发展到更高一级的潜力一般,低,发展到更高一级的潜力有限,业绩：高中低,参考近12年的,P,值和,Q,值考核成绩确定，可以在271的基础上适当调整,对九格图二维的解释,以后再看吧，先回主页面,九格图？都代表什么,意思啊？,潜力,业绩,高,中,低,低,中,高,重点讨论的高潜质人员（约占1020）,可视情,况而定,3,6,2,1,9,5,4,8,7,第9格意味着什么？,是最有潜力，最值得保留、激励和最值得发展的人。,被归入某格后是否就被定性了？,九格图是动态的，一年一评价。根据发展情况，人员会有变动。,每格与升职、发展的关系？,9,格并不意味着马上要升职；,3,格、5格也并不意味着就没有发展机会了。只是我们要更多关注,9,格，以及6、8格人员的培养和发展。,对九格图定位的解释,以后再看吧，先回主页面,采取立标杆法：,当把第一位讨论对象放入九格图时，由于缺少参照的标准，可能会存在困难。可以姑且先把她,/,他放入某一个格内，当作后面讨论的参考标杆，过程中可以对第一个标杆进行调整。,如何将人员放入九格图,以后再看吧，先回主页面,圆桌会输出结果,说明：,根据人的发展潜力高低对干部作出区分，原则上不对高潜质人数作限制，目的是真正发现高潜质人才,九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布）,高潜质人员发展计划,下一步的,发展目标,，,什么,时间,（1年还是2年以后）,最适合的,发展领域,是什么（,业务性/职能性/专业性,）,建议的,发展措施,（一对一导师辅导/轮岗/培训/带项目等）,以后再看吧，先回主页面,两会中需要您做的三件事：,1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能）,我该如何准备述能？（我们的建议）,2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门,GMO,一起开处级经理/骨干员工的圆桌会,具体怎么做呢？,4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划,要谈些什么？有要求么？,上下级的反馈面谈,由直接上级进行一对一的反馈,时间：圆桌会议结束后,目标：帮助干部认识自己的能力，鼓励发展,理念：坦诚沟通，对话与承诺,沟通内容：,反馈能力优劣势，对优势（成绩）给予肯定，对劣势（不足）找出原因，鼓励提高,沟通发展方向，听取个人的发展设想,鼓励自我发展：努力自我发展是机遇出现的必要条件,发展资源与承诺,填写面谈记录表（反馈给人力资源部）,以后再看吧，先回主页面,附：个人能力总结,（仅供参考）,2003/7,目录,能力回顾,优势分析,劣势分析,个人感想（自选）,下一步发展（自选）,优势回顾,事,管理自己,管理团队,管理工作,管理战略,人,短期,长期,进取心,服务客户,沟通与影响力,员工辅导,授权与信任,结果导向,系统思考,战略规划与执行,战略传承,经营敏感,优势分析,管理自己,管理团队,管理工作,管理战略,人,事,短期,长期,进取心：,维持优势时的危机感,能得90分的工作，决不满足于89分，会争取超过90分,全情投入负责的每一件事,一份对话采访意向单,更倾向于在其位，谋其政！,更多的是对当前和短期的上进，缺乏对长远的上进。,个人理解,行为事件,感受体会,优势分析,管理自己,管理团队,管理工作,管理战略,人,事,短期,长期,授权与信任、员工辅导：,考察员工能力后充分授权与信任，做适时建议。情势结合，抓住关键问题做适时辅导,个人理解,行为事件,感受体会,一个员工的去留,能者多劳！,对下属的授权和信任不够。,劣势回顾,事,管理自己,管理团队,管理工作,管理战略,人,短期,长期,进取心,服务客户,沟通与影响力,员工辅导,授权与信任,结果导向,系统思考,战略规划与执行,战略传承,经营敏感,劣势分析,管理自己,管理团队,管理工作,管理战略,人,事,短期,长期,个人理解,最遗憾行为事件,结果导向：,为了做事情而做事，目标不够明确；没有把问题分析可解决的层次,XX,项目,个人感受,如果目标不明确，发现问题后却视而不见，或者停留在毫无意义的事情上都是很可怕的,劣势分析,管理自己,管理团队,管理工作,管理战略,人,事,短期,长期,战略制定：,觉得离自己很远；,战略传承：,满足于自己的理解；,经营敏感：,远离前端，触角迟钝；,个人理解、感受,最遗憾行为事件,03,Q1,部门规划,个人感想（自选）,公司战略大转折时我的思考：,我,的,位置？,我的目标？,我的价值？,管理要上台阶，做为中层干部，不仅仅要考虑业务，还要思考愿景，要带领大家做得更好。,下一步发展（自选）,管理战略能力：,理解战略传承战略共同落实战略分解目标,创新能力：,先进专业理念输入：书本,交流,实践,请大家多指导！,回刚才的主页面,