第4章 计划1(精品)

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章计划,在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能展开，并将围绕着计划的变化而变化。,但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，短期行为严重，结果不确定程度较大。,本章主要内容,计划的含义和内容,计划的种类和特征,计划编制的原理、程序、方法,目标管理,第一节 概述,一、计划的概念（,P111,）,动词：计划是指,为了实现决策所确定的目标,、预先进行的,行动安排,。我们有时用“,计划工作,”来表示动词意义上的计划内涵。,名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的,管理文件,。,（一）,计划工作的概念,制,定,计,划,执,行,计,划,检,查,计,划,广,义,狭,义,制,定,计,划,年度销售计划范例,基本目标,本公司,年度销售目标如下：,(,一,),销售额目标,(1),部门全体,元以上,(2),每一员工每月,元以上,(3),每一营业部人员每月,元以上,(,二,),利益目标,(,含税,) ,元以上,(,三,),新产品的销售目标,元以上,基本方针,为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将,大幅委让权限,，使人员得以果断迅决，始具实现上述目标的原则。,为达到责任的目的及确立责任体制，本公司将贯彻,重赏重罚政策。,为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能握有主导代理店、零售店的权利。,将出击,目标放在零售店,上，并致力培养、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。,设立,定期联谊会,，借此更进一步加强与零售商的联系。,业务机构计划,德高服务中心将升极为营业处，借以促进销售活动。,于德高营业处的管辖内设立新的出差处,(,或服务中心,),。,解散食品部门，其所属人员则转配到德高营业处，致力于推展销售活动。,以上各新体制下的业务机构，暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。,在业务的处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。,零售商的促销计划,1.,将全国有力的,家零售商店依照区域划分，于各划分区内采用新产品的销售方式体制。,2.,新产品的销售方式是指每人各自负责,30,家左右的店，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，并进行调查、服务及销售指导、技术指导等，借此促进销售。,3.,上述的,家店所销出的本公司产品的总额须为以往的二倍。,4.,库存量须努力维持在零售店为一个月库存量、代理店为二个月库存量的界限上。,5.,销售负责人的职务内容及处理基准应明确化。,扩大顾客需求计划,1.,确实的广告计划,(1),在新产品销售方式体制确立之前，暂时先以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为未来所进行的活动。,(2),针对广告媒体，再次进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用，创造出最大成果的目标。,(3),为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充分的研究。,2.,活用购买调查卡,(1),针对购买调查卡的回收方法、调查方法等进行检查，借此确实掌握顾客的真正购买动机。,(2),利用购买调查卡的调查统计、新产品销售方式体制及顾客调查卡的管理体制等，确实做好需求的预测。,（二）,计划工作的内容（,P111,）,内容,WHAT,WHY,WHEN,WHO,HOW,WHERE,决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念,区 别,:,两项工作需要解决的问题不同。,联 系：,1),决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。,2),决策与计划相互渗透,计划与决策的关系（,P111,）,目,的,性,主,导,性,普,遍,性,效,率,性,三、计划的性质（,P113,）,不准确的计划是在浪费领导的时间,计划赶不上变化，所以计划没有用,计划降低组织的灵活性,计划在管理中的作用,计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关,计划是计划部门的事情，和其他管理人员无关,计划的普遍性,课堂讨论,分 类 标 准,类 型,时间长短,长期计划,短期计划,职能空间,业务计划,财务计划,人事计划,综合性程度,(,涉及时间长短和涉及范围的广狭,),战略性计划,战术性计划,明确性,指导性计划,具体性计划,程序化程度,程序性计划,非程序性计划,四、计划的分类（,P115,）,具体,性计划与指导性计划,指导性计划,具体性计划,形成 成长 成熟 衰退,指导性,短期,具体性,长期,具体性,短期,指导性,1,、组织层次；,2,、组织的生命周期；,3,、环境的不确定性程度。,影响计划有效性的权变因素,计划的层次体系,(,哈罗德,孔茨，海因,韦里克,),使命,目标,战略,政策,程序,规则：最简单形式的计划,方案：一种综合性的计划,预算：,数字化的计划,抽象,具体,中国华电集团的使命：照耀世界，温暖人间,索尼公司的使命：体验为公众利益改进和应用技术的快乐。,迪斯尼的使命：给人们带来快乐,沃尔玛的使命：使平民大众有机会购买富人购买的商品。,宝马的使命：做极至汽车。,奔驰的使命：设计最佳的汽车。,使命,A,煤业公司目标,2007,年：,销售收入,46,亿元，利润,10.5,亿元，投资,6,亿元,煤炭：,20,亿元；利润,9,亿元；投资,3,亿元,电业：,8,亿元，利润,1,亿元；投资,1,亿元,铝业：,18,亿元，利润,5,千万；投资,2,亿元。,海尔的战略,名牌战略,多元化战略,国际化战略,全球品牌战略,例,3,：使命、目标、战略,使命：,开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”，并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽土地的人们,目标：,以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创新、制度创新、技术创新，在,2010,年把霍煤集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的现代大型企业集团。,战略：,拉长产业链战略，相关多元化战略,政策,政策的作用是为组织建立活动的一般指南。政策是指明组织的活动范围和方针、表明组织,鼓励什么和限制什么,，以保证行动同目标一致的计划的一系列,导向性,规定。,举例：,关于供应商送来的礼物：除了纯属名义上和广告意义上的纪念性礼物外，雇员在任何时候都不得接受任何供应商的任何礼物或现金。,程序,预算,宾馆自,2007,年,10,月至,2008,年,4,月装修停业，故该年度营业时段为,5,月份,12,月份，共计,8,个月。一、 费用预算：,1,866,793,元（一）客房费用：,791,378,元,1,、水电气费用,128,000 2,、办公费,3,000 3,、洗涤费,35,000 4,、地下室房租,15,000 5,、差旅费,17,000 6,、维修费,25,000,7,、客房低耗品,55,000 8,、人员工资,513,378,（二）车队费用：,330,415,元,二、收入：,237.3,万,1,、客房收入,2332400 2,、 餐厅承包费,40,万,3,、 理发室承包费,4,万,4,、 商品部承包费,6.7,万,三、税金：,147213,元,237.3,万,5.5%=130515,元,50.6,万,33%=16698,元,四、利润,:35.89,万元,第二节 计划的原理、程序和方法,一、计划工作原理,限定因素原理,灵活性原理,许诺原理,改变航道原理,导向变化原则,稳定性与灵活性相结合；,可行性与先进性相结合；,短期与长期相结合。,案例：施温自行车公司的沉浮,伊格纳茨,施温于,1895,年在芝加哥创办了施温自行车公司,后来成长为世界最大的自行车制造商。在,60,年代，施温公司占,有美国自行车市场,25%,的份额，在,70,年代，施温公司不断投资,于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰,10,档变速车市,场。但是进入,80,年代，市场转移了，,山地车,取代,10,档变速车成,为销量最大的车型，并且,轻型的、高技术的、外国生产的,自行,车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次,市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于,消减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地,被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的口牌有,特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。,或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车,是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用,国外的生产条件。一直拖到,70,年代末，施温公司才开,始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生,产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已,经在价格上击败了日本生产厂家。,作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进,口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商,标在美国市场上出售。,1981,年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是和工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备前往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。“,到,1984,年，巨人公司每年交付给施温公司,70,万辆自行车，以施温公司商标销售，占施温公司年销售额的,70%,。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 到,1992,年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每,10,辆自行车中，有,7,辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了？当它的市场份额在,1992,年,10,月跌落到,5%,时，公司开始申请破产。,分析：,（,1,）进入,20,世纪,80,年代，市场已经转移了，但施温公司对市场变化反应太慢，错过两次转型机会，说明他的计划存在什么缺陷,二、计划工作程序,研究过去,认清现在,确定目标,计划的重要前提条件,预测并有效地确定,未来,过去,现在,找出规律,制订主要计划,制订派生计划,制订预算,拟订和选择,可行性行动方案,首先确定目标：,假如销售轿车,15,万辆，实现盈利,3.0,亿元；,现有条件如何：,生产能力、库存状况、销售能力、市场竞争状况、原材料供应渠道、资金周转,；,过去表现：,生产能力利用水平、市场成长状况、产品价格变动情况；,预测未来,（确定计划的重要前提条件）：销量、产品及原材料价格走势，国家政策（如燃油税）对市场的影响,；,拟定和选择可行性行动计划：,扩能还是委外、是否要拓展销售渠道（如海外市场）；,制定主要计划：,生产轿车,14.8,万辆、销售,15,万辆,;,制定派生计划：,原材料采购、外购外协配件、资金筹措、人员招聘及培训、设备维修、新产品开发、广告计划,；,制定预算：,销售收入、成本计划、销售费用计划、工资支出计划,；,举例：某轿车厂,2007,年的计划编制。,举例：三国演义中的,“隆中对”,自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时。抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。,孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。,荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？,益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。,将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，,若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理，天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则,霸业可成，汉室可兴,矣,。,三、 编制计划的方法,滚动计划法,网络计划技术法,甘特图法,（一）滚动计划法,(P137),1、基本原理：,是一种定期修订未来计划的方法。,是在原计划的基础上，每经过一段固定时期（称为滚动期），便根据计划的,执行情况和环境变化情况定期修订计划,，并逐期向前推移，,使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。,前些年制定计划，往往是短期行为，只测算,当年的产值、价格，最多附带一下第二年的计,划，很草率，缺少指导作用；制定当年计划时，,不太考虑煤炭质量实际状况，只一味地看上一,年，逐年加码，企业难以承受。,从,1988,年开始，转向长远规划，制定过,3,年,和,5,年计划，那是矿井还处在旺盛时期，计划,虽然粗糙，但均容易完成，进入,90,年代，形势,严峻，储量减少，煤质变化，而国家把煤炭企业,推向市场，自负盈亏。在这种情况下，引入了滚,动计划法，从,91,年开始采用了,3,年期的滚动计划,某炭井局运用滚动计划法的案例,制定具体计划时，首先考虑煤层的合理配采和企业,的长远利益，既面对现实，又兼顾今后。在此基础上，,制定一系列指标，各项指标制定后，分解执行：毛煤灰,分和毛煤含杆率作为采掘区队的考核指标。计划制定,后，全矿其他部门根据生产经营过程中的各个环节制定,相应的计划目标，并按计划组织生产。,为使滚动计划实施的更好，,91,年内又试行,月度滚动,，,以第一季度的,3,个月为首开计划期，完成一个月任务后，,先进行煤质分析，找出执行中的成效和差距，修订下一,个月计划，增补的四个月计划，逐月延续，直到年底。,执行完,91,年计划，根据掘进工作进展情况，我们对,92,年的计划进行了修订，修订好,92,年的计划后，为保这,个滚动计划的延续性，又增补了,94,年计划，形成了,92,94,年的新一轮计划时期，保持了计划的滚动性和长远性,示意图,2004,年实际完成情况,实际完成情况与计划指标的差异,修订计划的依据,偏差分析,外部环境变化,内部方针政策变化,修订计划,本期五年计划（,2005,2009,）,2005,2006,2007,2008,2009,很细,较细,一般,较粗,很粗,本期五年计划（,2005,2009,）,2006,2007,2008,2009,2010,很细,较细,一般,较粗,很粗,2、基本特点,1）、近细远粗,2,）、远近结合,3,）、逐期推动,3、评价,(p138),优点：,当前年份切合实际，提高了计划的准确性；,依据环境变化修正，增强了环境的适应性；,长中短期相互衔接，保持了计划的连续性。,缺点：,加大了计划的工作量；,增加了计划的成本。,4,、适用性,1,、主要适用于长期计划的制定，但是短期计划也可以采用该方法。,2,、根据组织面临的内外部环境的变动性来决定是否适用。,（二）网络计划技术法,1,、,基本原理（,P139,）,2,、步骤：,首先应用,网络图,的形式来表达一项计划中各项工作(任务、活动、工序等)的先后顺序和相互关系；,其次,通过计算找出计划中,关键工序和关键路线,；,然后通过不断改善网络图,选择最优方案,并在计划执行过程中进行有效的控制监督,保证取得最佳的经济效益。,以房屋的施工过程为例：,绘制网络图,A,B,C,D,G,H,K,找出关键路径,（,1,）有向性。,（,2,）无回路。,（,3,）二点一线。,（,4,）源汇各一。,（,5,）事项编号应从小到大，从左到右，不能重复。,网络图的绘制规则 ：,5,4,3,1,2,6,7,评价,：,优点：,（,P140-141,）,清晰表明各项目的时间顺序和相互关系,可对工程时间进度与资源利用实施优化,便于组织与控制,缺点：,强调对作业时间和进度的估计和把握,强调时间因素忽视费用因素,适用性：,最适用于复杂工作项目的管理。,甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。二十世纪初由亨利甘特开发的。,（三）甘特图法,案例,1,：,关于工厂建设,甘特,图,调试开工,设备安装,建设,选址,设计,六月,五月,四月,三月,二月,一月,时间,活动,报告日期,以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。,计划进度,实际进度,案例,2,：图书出版甘特图,管理学基础,高级财务管理,外语,1,2,3,0,案例,3,考试复习计划,第三节 目标管理,一、目标的含义,（,P32-35,）,目标是根据企业（组织）宗旨而提出的企业（组织）在一定时期内要达到的预期成果。,Eg,：某制药公司的年度经营目标：,销售收入,12,亿元；,出口创汇,1.8,亿元；,主要原料药品种能通过美国,FDA,认证；,开发一类新药,1,个品种、二类新药,5,个品种、三类新药,18,个品种；,职工收人,4,6,万元年。,二、目标的作用,导向作用、激励作用、凝聚作用、评价作用,思考：浙江林学院教评的目标是什么，它发挥了怎样的作用？,层次性,网路性,多样性,可考核性,可接受性,挑战性,伴随信息反馈性,三、目标的性质（,P134,135,）,总目标,战略目标,行动目标,远期目标,近期目标,部门目标,岗位目标,每一个成员的具体行动指南,目标管理基本思想,1,）组织任务必须转化为,明确目标,；,2,）目标管理是一种程序，强调,参与决策,：上下共同制定，方向一致，避免冲突,；,3,）通过分目标保证总目标，,规定期限,：目标的层层分解；,4,）管理人员和工人是靠目标来管理：,自我管理,(,以,Y,理论为基础,),；,5,）,依据分目标进行考核和奖惩：,反馈绩效,。,四、目标管理,1954,管理大师,彼得,德鲁克,提出,目标管理,乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,彼得,德鲁克,现代管理之父,（,Peter .,Drucker,）,美国当代著名经济学家和管理学家,商业周刊,称其为：,“当代不朽的管理思想大师”,经济学人周刊,称其为：,“大师中的大师”,2002,年,6,月，彼得,-,德鲁克接受了美国总统布什颁赠的美国最高荣誉勋章“总统自由奖章”,1909,年生于维也纳,1929,年去伦敦任新闻记者,1937,年后定居美国，曾在美国几家国际性大公司担任管理顾问，并在纽约大学、贝宁顿学院等高等学府执教、教授管理学、政治学、经济学,代表作：,管理实践,、,管理：任务、责任实践,、,有效的管理者,等,Back,目标管理与经济责任制的区别,目标设置方法不同,目标之间的关系不同,管理方式不同,成果评价方法不同,目标管理的基本过程,目标制定和展开,目标实施,总 结,目标成果检查和考核,目标的,SMART,原则,Specific,：目标应清晰明确,Measurable,：目标要可量化,Attainable,：目标具挑战性，具可达性,Relevant,：目标要组织与个人能结合,Time-Table,：目标要有时间限制,制定组织的全局目标和战略,在事业部与功能部门之间分解目标,部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标,单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标,在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议,实施行动计划,定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈,目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化,计划的典型步骤,目标管理案例,某机床厂从,1981,年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。,按照目标管理的原则，该厂把目标管理,分为三个阶段,进行。,1,总目标的制订。,该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了,19,年,三提高,、,三突破,的总方针。所谓,三提高,，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；,三突破,是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂,19,年的总目标。,第一阶段：目标制订阶段,2,部门目标的制订。,企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行,层层分解，层层落实,。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会,共同商定,，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为,必考目标和参考目标,两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在,2-4,项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。,3,目标的进一步分解和落实。,部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。,(1),部门内部小组,(,个人,),目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组,(,个人,),努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。,(2),该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。,该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。,1,自我检查、自我控制和自我管理：,目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行,自我检查、自我控制和自我管理,。这种,自我管理,，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。,第二阶段：目标实施阶段,2,加强经济考核：,虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。,3,重视信息反馈工作：,为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：,(1),建立,工作质量联系单,来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从,工作质量联系单,中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。,(2),通过,修正目标方案,来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写,以修正目标方案,提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。,该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。,该厂采用了,“,自我评价,”,和上级主观部门评价相结合的做,法，即在下一个季度第一个月的,10,日之前，每一部门必须把一,份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会,(,在这份报表,上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评,价,),；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标,为,30,分，一般目标为,15,分。每 一项目标超过指标,3%,加,1,分，以,后每增加,3%,再加,1,分。一般目标有,-,项未完成而不影响其他部门,目标完成的，扣一般项目中的,3,分，影响其他部门目标完成的则,扣分增加到,5,分：加,1,分相当于增加该部门基本奖金的,1%,，减,1,分则扣该部门奖金的,1%,。如果有一项必考目标未完成则扣至少,10%,的奖金。 该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标,管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结,合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。,第三阶段：目标成果评定阶段,目标管理的贡献,1,对计划工作的贡献,2,对组织工作和任用工作的贡献,-,对组织内易于度量和分解的目标会带来良好绩效,-,有助于改进组织结构的职责分工，容易发现授权不足与职责不清等缺陷,3,对领导工作的贡献,-,有利于调动员工的主动性、积极性和创造性,-,促进了意见交流和相互了解，改善人际关系,-,有利于人们对自己工作绩效承担责任,目标管理的不足,1,、目标设定的困难,2,、人性假设未必成立,3,、目标制定费时间,思考题,1,、计划的概念及其性质,2,、如何对计划进行分类,3,、解释计划层次体系的基本内容,4,、目标管理的特点和过程,5,、阐述计划编制的过程，并尝试编制一计划,作业：,1,、管理者开展工作为什么要事先进行计划？为什么说计划职能是管理的首要职能？,2,、想办法通过正当途径获得一份某一组织的计划书或策划书，运用本章只是判断其属于何种计划类型，包含了哪些计划要素，运用了什么计划方法，并模拟决策者对该计划书提出审定意见。,