第二章 知识管理系统的规划

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一节 规划的基本理念：,知识管理模型,野中郁次郎的,SECI,模型,(SECI Model),),SECI模型的最初原型是野中郁次郎,（Ikujiro Nonaka）,和竹內弘高,（Hirotaka Takeuchi）,于1995年在他们合作的创新求胜,（The Knowledge-Creating Company）,一书中提出，在企业创新活动的过程中隐性知识和显性知识二者之间互相作用、互相转化，知识转化的过程实际上就是知识创造的过程。知识转化有四种基本模式,社会化,(Socialization),、外部,化,(Externalization),、,组合化,(Combination),和内部,化,(Internalization),，即著名的SECI模型。,不管是人的学习成长，还是知识的创新，都是处在社会交往的群体与情境中来实现和完成的。因此，关于,“,隐性知识,”,与,“,显性知识,”,相互转化,SECI,模型的,“,四化,”,过程，完成一次螺旋上升的每一个阶段都有一个,“,场（,Ba,）,”,存在，分别为,“,创发场,(Originating Ba),、对话场,(Interacting/Dialoguing Ba),、系统化场,第一节 规划的基本理念：,知识管理模型,(Cyber/Systemizing Ba),、实践场,(Exercising Ba),”,。,图,2-1,知识转化的模式及其与,“,场,”,的对应,第一节 规划的基本理念：,知识管理模型,图,2-2,知识创造模型,隐性知识,显性知识,显性知识,隐性知识,社会化,外部化,內在化,组合化,SECI,模型,在实践中学习和获取新的隐性知识,对显性知识及信息进行系统化并且加以利用,透过直接体验分享和创造隐性知识,通过对话和反思将隐性知识表述出来,第一节 规划的基本理念：,知识管理模型,图,2-3,组织知识创造的流程图,第一节 规划的基本理念：,知识管理模型,SECI,模型的要点,一个动态交互：知识转移,两种知识形式：隐性和显性知识，组合为各种知识资产。,三个知识聚合层次：个人，群组，组织,认识论维度：四种知识创造模式：社会化、外部化、组合化和内部化；四个知识转移场所（,Ba,）,时间维度：组织知识创造的五个阶段,本体论维度：知识创新的螺旋过程,认识论维度之一：四种知识转化模式,第一种模式“潜移默化”,(,社会化,),个体间隐性知识转移,指的是隐性知识向隐性知识的转化。它是一个通过共享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性知识（共感知识）的关键是,通过观察、模仿和实践，而不是语言,。,第一节 规划的基本理念：,知识管理模型,在具体的商务环境中进行的所谓“在职培训”基本上应用的就是这种原理。例如：（,l,）公司与供应商及顾客直接交往及互动，因而获得了知识。,(2),勤于在公司内部各处所走动及视察，因而获得隐性知识。通常在公司内部各个实际职场 皆可搜集到最新的资讯。社会化也包括隐性知识之散布。将一个人现存的想法或意念直接传达或移转给他的同仁或部属，强调“大我”的精神，愿意让人分享他个人的知识，因而创造了一个共有的知识转化之场所。,第二种模式,“,外部明示”,(,外化,),个体隐性知识,组织显性知识,指隐性知识向显性知识的转化。它是一个将隐性知识用显性化的概念和语言（概念知识）清晰表达的过程，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等。,在商业实务方面，外化须有下列两项要素之协助：（,l,）将隐性知识转化成显性知识，这会涉及一些表达的技术，以,第一节 规划的基本理念：,知识管理模型,便将一个人的想法或心意利用文字、概念、比喻性文字与图片或影片等视觉教育器材等，以交谈或对话等方式加以清楚的表达出来。（,2,）将顾客或专家们高度个人化或高度专业化的隐性知识转变成可以理解之形式。这会涉及演绎或推论技巧，因而须善用创造性推论。,第三种模式“汇总组合”,(,组合化,/,联结化,),指的是显性知识和显性知识的组合。它是一个通过各种媒体产生的语言或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化（系统知识）的过程。,在商业实务方面，组合阶段包含下列三项程序：（,l,）从公司内部或外部搜集已公开的资料等外表化知识，然后加以整合成新的显性知识。（,2,）利用报告或开会等方式将这种新知识传播给组织成员。（,3,）将显性知识重新加以汇整及处理，使之变成公司的计划、报告或市场资料，以方便使用。,组织零散的显性知识组,织集成的显性知识,第一节 规划的基本理念：,知识管理模型,公司成员在组合阶段透过会商可达成共识或协议，以便采行更具 体之步骤。,第四种模式“内部升华”,(,内化,),组织显性知识个人隐性知识,即显性知识到隐性知识的转化。它是一个将显性知识形象化和具体化的过程，通过“汇总组合”产生新的显性知识,被组织内部员工吸收、消化，并升华成他们自己的操作知识,。,在商业实务方面，内化包含下列二个层面：（,l,）须将显性知识变成具体措施而付之行动，即“干中学”。换言之，在将显性知识的内化过程中，就可针对策略、行动方案、创新或 改善等方面研拟出实际的构想或实施办法。例如，在较大型之组织所实施之教育训练计划可帮助学员了解整个组织及全体学员之情况。（,2,）可利用模拟或实验等方式，帮助学员在虚拟情况下借实习过程来学习新观念或新方法。,第一节 规划的基本理念：,知识管理模型,知识创造的动态过程可以被概括为：,高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化，并在整个组织内部进行传播，才能被组织内部所有员工吸收和升华,。,认识论维度之二：创造知识的四种场所（,Ba,）,在,SECI,模型的四个知识转化阶段中前后会经历四种场所（,Ba,）。将四个场所的四个知识转化程序前后加以连贯起来，就构成一系列不断自我超越的程序，同时也随之显现了知识转化的螺旋式演进。,创发场所,/,原始场所,在原始场所，个人之间基于同情，或彼此相爱相惜，因而得以排除自我与他人之间的障碍，彼此交互表露其感觉、,第一节 规划的基本理念：,知识管理模型,情绪、经验与心态。从原始场所展现出关怀、爱心、信任与承诺。原始场所是知识创造过程中之起点，属于社会化阶段。个人之间亲身的面对面之接触经验对隐性知识的移转与转化十分重要。因此，应强调开放式组织设计，使员工能充分接触顾客，以便个人之间的直接交谈及沟通。,对话场,/,互动场所,将拥有特殊知识与能力的一些人组成“一个计划小组”、特案小组，或跨越业务单位之小组。让这些小组的成员在互动场所彼此交换想法，同时也对他们自己本身的想法加以反省及分析。互动场所代表外化阶段,大家以开放态度，彼此充分对话，将隐性知识转变为显性知识，以便创造新知识及价值。,系统化场,/,制度场,制度场所代表组合阶段，利用虚拟世界而非实际的空间,第一节 规划的基本理念：,知识管理模型,与时间，来进行 互动。在组织内部将新的显性知识与现有的资讯与知识组合，以便再产生更新的显性知识，并使之系统化。利用“线上网路”、文件与资料库等资讯来强化这项知识的转化程序。,实践场,/,行动场,/,练习场,练习场所代表内化阶段，能促使显性知识转化为隐性知识。在资深教师与同事的指导下，以观摩或实际演练等方式不断的练习，而非只坐著听教师讲授分析性之教材。能应用实际生活上或模拟的显性知识，并持续将这些知识内化。,组织内的各个场所不仅是累积各种不同的资讯而已。这些场所具有动态性，能将隐性知识转化成显性知识，然后再进而将显性知识转化成隐性知识，并借此一周期循环而持续的创造新知识。,第一节 规划的基本理念：,知识管理模型,场所方式,主要特性,创始型,对话型,系统型,练习型,知识创造方式与目的,个别员工间通过内隐知识的互动来自我超越,团队成员通过讨论、辩证来外化内隐的知识并产生共识,员工通过不同知识来源的撷取来组合成新知识,员工利用实做与实验来内化知识学习与自我超越,SECI,方式的支持标的,社会化,外化,组合化,内化,参与人员,2,人以上，且以员工个别为主体,有目标的集体团队成员,非以特定的员工个人或个别团体为主,员工个人为主,互动型态,面对面沟通,面对面对话,虚拟平台互动,员工与环境,表,2,-,1,四种,Ba Model,的比较,第一节 规划的基本理念：,知识管理模型,场所转换案例,（一）夏普（,sharp,）：建立各种专案小组，作为知识创造的场所,夏普利用各种,“,紧急专案,”,来处理公司重大的科技或产品之策略性发展计划，结果相当良好。由公司中层主管所领导的各个,“,紧急计划小组,”,在公司总部全力的经费支持，而且可优先使用所有公司之资源，并可动用各单位优秀之相 关人才之优越条件下，必须在,18,个月内完成其计划。每项专案计划事先须经公司最高层的研发决策会议,“,技术审议会,”,审查通过。,为了解消费者之需要及价值，公司另设有,“,创 造性生活方式研究中心,”,，并建立各种系统来创建新产品概念。例如，夏普公司以,1985,年首创,“,趋势领袖系统,”,。选取,600,名各类的外界人土，包括中学生，已婚上班妇女，以及,70,多岁的老人等，组成具有指标性的领先消费者。公司让这些人集聚在一起，进行面对面的交谈及互动，可因而产生大量高品质的隐性与显性知识，并据以预测今后一至十年内之消费趋势。,（二）东芝（,Toshiba,）：创建,“,高阶策略部,”,，让公司变得更机灵,东芝主要的事业部门包括：,1,资讯与资讯系统，,2,消费性产品，,第一节 规划的基本理念：,知识管理模型,3,电力与工业系统，以及零组件。为了知识之创造，公司特别增设了一个跟各事业部门同等级的,“,高阶策略部,”,负责。高阶策略部的宗旨乃在将公司的核心技术或知识有效的移转至新事业单位，并使公司在管理方面能强化创新、挑战与速度等观念。它的任务则是为公司在互动多媒体领域提供新市场与新的商业机会，主要重点包括无线通信基础设施、数位广播、互动电视、网路用具与,DVD,等。,东芝新近上任的总经理特别重视在传统的公司结构中增设,“,高阶策略部,”,，以建造一个创造知识的场所（,ba,）。为了创造及发展知识，该事业部采取下列四项,“,关键策略,”,：,1,强化对速度与机敏的意识；,2.,改变对会计年度的思考态度，要有急迫感；,3.,创造一个无界线的作业伙伴关系，破除本位主义；,4,适时投资，以利尽早在新兴市场占有一席之地。,高阶策略部采用扁平化而富弹性的组织结构。在公司高层之强力支持下，它能跨越公司的各事业部门，积极促进知识交流，而且能独立自主的运 作。由该部与其他事业部所选出的,“,关键技术经理,”,通常每两周聚会一次，以加速核心技术之交流与决策 程序。公司各专业部门须拨出,0.5,的销售额来支持高阶策略部。该部一年的预算经费约为,300,亿日元，相当充裕，因而可放手去创造知识与技术。,第一节 规划的基本理念：,知识管理模型,（三）前川（,Maekawa,）：亲近顾客,前川制作所（,Maekawa Seisakusho,）创立以,1924,年，为生产工业用冷冻装置的杰出企业，以,“,MYCOM,”,品牌闻名。在日本所有的工业冷冻器出口中，前川有,90,之占有率，在世界市场则有,50,之占有率。前川在日本总共拥有,80,家独立的公司，在外国则另有,23,家独立的公司，整个集团合计约有,2500,名员工。每家小公司按产品、核 心技术与市场类型而分别设立，必须自给自足，而且须自觉它为构成整个事业集团的一分子，因而彰显了前川制作所特异的企业文化。,前川的整个企业集团十分重视,“,亲近顾客,”,的基本概念。公司总经理,Masao Maekawa,再三强调，公司员工必须走进现实世界中，跟顾客打成一片，感同身受，使彼此间毫无距离，主客双方要形成一体，以便了解顾客之需要。,为创造