亚洲大型企业人力资源管理职能转变调查研究教材zor

,2003,Mercer,Human Resource Consulting,Click to edit Master title style,*,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,Mercer Human Resource Consulting,Click to edit Master title style,*,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,实施人力资源变革，提高企业业绩,亚洲大型,企业人力资源管理职能转变调查研究,-,中国区报告,美世咨询 郑伟,中国北京,中国,企业人力资源职能转变调查结果,主要内容,引言,调查结果综述,主要结论,美世,观点,2003,Mercer,Human Resource Consulting,引言,2003,Mercer,Human Resource Consulting,人力资源管理职能转变的主要议题,亚洲状况研究的一部份,提高现有的人力资源服务模式的远营效益，即更快、更精确和有效的为管理层和员工服务,提高人力资源员工的素质能力和绩效衡量能力，以确保企业在人力资本和相关项目上的投资能取得最大的回报,面对中国经济发展、人力资本和商业的需求及挑战，,企业人力资源主管们需要通过使用正确的工具、人力资源信息技术及衡量投资回报率等方法，来掌控整个变革进程,2003,Mercer,Human Resource Consulting,调查背景,美世对全球人力资源管理职能转变调查研究的承诺,1997,年，美世资助了,Conference Board,全球人力资源管理职能转变调查研究项目,在,2002-2003,年期间，美世在全球个地进行了一系列的人力资源管理职能转变调查研究。这些地区包括拉丁美洲（,14,国）、美国、加拿大、欧洲（,6,国）、亚洲（,11,国）以及澳大利亚,2004,年，美世将会进行一项集中的网络调查，调查将提供全球、地区性和某一国内人力资源实践标竿和发展趋势方面的信息。这项改进过的调查研究正在英国、墨西哥、巴西和土耳其作为试点展开,2003,Mercer,Human Resource Consulting,什么是人力资源职能转变？,重新定义或开发人力资源管理职能,使人力资源管理职能从行政事务管理职能转化为咨询顾问职能的努力,2003,Mercer,Human Resource Consulting,这次调研,在中国有,69,家公司参与了此次调查,2003,Mercer,Human Resource Consulting,这次调研,主要调查问题,人力资源管理职能转变现状,是什么力量在推动这场人力资源管理职能的变革,?,发生了怎样的变化，变化的速度怎样,?,如何衡量转变的效果,?,采用了哪些特殊的工具,?,转变中的人力资源角色,关键的角色、技术和能力是什么,?,如何取得这些角色、技术和能力,?,主要的障碍和机遇是什么,?,人力资源的组织架构和信息技术,人力资源职能由哪些部分构成,?,如何配置资源,?,计划进行哪些人力资源职能的外包,?,期望信息技术发挥怎样的作用,?,2003,Mercer,Human Resource Consulting,协调一致,人力资源部的战略要与业务战略和人力资本战略相一致,提供服务,高效地提供人力资源服务,Deliver HR Services,提供人力资源服务,与战略协调一致,高,绩效的人力资源管理,为什么人力资源管理职能需要转变？,2003,Mercer,Human Resource Consulting,调查结果综述,Mercer Human Resource Consulting,人力资源管理现状,根据,戴维,渥尔瑞奇角色分类的自我评估,2003,Mercer,Human Resource Consulting,人力资源管理现状,人力资源部的时间分配状况,中国面临的挑战与亚洲整体状况很类似，但与北美甚至拉丁美洲的状况相比，各企业存在的差距大。在“战略伙伴”角色上取得实质性进展之前，需要,在“事务处理,/,文档记录”,角色上掌握更多的技术和技巧。,最佳实践为,14.9%,最佳实践为,23.2%,2003,Mercer,Human Resource Consulting,人力资源管理职能转变状况,被调查企业人力资源职能转变状况,2003,Mercer,Human Resource Consulting,人力资源管理职能转变状况,转变的驱动力,战略驱动因素,战略测量因素,2003,Mercer,Human Resource Consulting,人力资源管理职能转变状况,人力资源面临的未来挑战和机遇,2003,Mercer,Human Resource Consulting,人力资源管理职能转变状况,已采用的组织机构方式,有意思的是，采用特殊的项目小组是人力资源部推进相关工作最主要的手段。这种情况与欧洲和亚洲其它国家类似。但这种方式在其它地区很少被采用，它们更多的采用固定化的方式（如集中化和分散化的角色）,2003,Mercer,Human Resource Consulting,人力资源管理职能转变状况,人力资源员工技能水平,业务相关知识较弱,传统人力资源技能较强,2003,Mercer,Human Resource Consulting,人力资源工作重点,提高人力资源员工技能的策略,针对职能转变，需要采用更大胆的方式如从业务部门换岗至人力资源部。,传统的人力资源技能较强（见前页）。提高能力必须以更为广泛的跨部门、业务范围和咨询技能为重点,2003,Mercer,Human Resource Consulting,人力资源工作重点,人力资源计划实施内容,强调一致性，技术要与人力资源驱动力、面临的机遇与挑战相匹配。真正的挑战在于执行。,2003,Mercer,Human Resource Consulting,人力资源工作重点,外包,2003,Mercer,Human Resource Consulting,人力资源工作重点,人力资源信息,技术应用,2003,Mercer,Human Resource Consulting,亚洲国家间差异,人力资源管理职能转化状况,尽管亚洲国家所面临类似的挑战，但在不同组织，尤其是不同国家间差别很大。,2003,Mercer,Human Resource Consulting,亚洲国家间差异,人力资源角色的绩效评估,2003,Mercer,Human Resource Consulting,亚洲国家间差异,人力资源绩效现状战略性时间,2003,Mercer,Human Resource Consulting,亚洲国家间差异,人力资源职能转变驱动因素,2003,Mercer,Human Resource Consulting,亚洲国家间差异,外包人力资源信息系统（,HRIS,）,2003,Mercer,Human Resource Consulting,主要观点,2003,Mercer,Human Resource Consulting,观点一：人力资源职能转化,神话还是现实,主要发现,80%,的被调查者正在进行职能转化,目前仍以事务处理,/,提供服务为主,目前仍以职业化技能和人际技能为主,职能转化的主要机会也是主要障碍,主要观点,很多事情已经发生，但在职能方面真正的转化很少,“走向战略化”面临巨大的挑战,人力资源职能集中在事务处理、支持性服务和提供服务：或许工作本身既是如此,没有重大突破，障碍将很难消除,2003,Mercer,Human Resource Consulting,观点二：人力资源信息技术未来的承诺？,主要发现,在未来,3,年，重点发展是人力资源信息技术,技术是人力资源职能成功转化的重要障碍,技术是人力资源职能成功转化的重要机会,不到,17,被调查者认为他们的技术能力很强,主要观点,不畅的流程、不协调的人力资源基础设施和广大的区域给人力资源技术的巨大挑战,组织现有的数据有大量质量问题，有些组织实施了人力资源技术，当功能有限制，影响了人力资源职能的发挥,人力资源职能没有能力优化技术的投资,人力资源职能需要从不同的角度看待人力资源信息技术问题以从中获得真正的价值,2003,Mercer,Human Resource Consulting,观点三,:,人力资源职能转化但伴随着人力资源技能的演化,主要发现,专业化和人际技能是目前的主要强项技能,人力资源工作人员在财务、技术及跨职能能力方面较弱,它们是职能转化的最大障碍和机会,内部发展将是提高技能水平的主要方式,但是培训与发展在未来主要重工作内容列表中位置很靠后,外包并不认为是一种发展人力资源能力的要手段,主要观点,人力资源职能仍停留在行政管理与职业化工作，而不是业务活动,你是否能在缺乏财务能力、数据管理能力、技术能力和跨职能专业能力的情况下，成为业务伙伴和具备真正的商业意识？,是否所有的能力差距可以在内部解决？难道没有其它新技术的需要？,大多数公司（根据美世的经验）在其内部寻找有效的人力资源业务伙伴困难重重,对培训的反馈存在矛盾,2003,Mercer,Human Resource Consulting,观点四：业务和测量：统一还是不匹配,主要发现,人力资源期望对组织业务的成功变得更加重要,人力资源职能的转化是人力资源部面对企业变革所采取的,测量指标和驱动因素之间存在很强的关联性,从业务角度看待人力资源业和领导力是职能转化的重要障碍和机会,人力资源的测量位列重要事务表之列,主要观点,不同的人力资源利益相关人是否希望其职能转化？,企业是否希望人力资源职能的转变与企业的其它职能转变一样？,较强的人力资源领导力是否能够促进商业的领导力？,衡量是很关键的，但是这种衡量目前依赖于外部的标竿和“最佳实践”,尽管标竿很有价值，但是它们（根据美世的经验）对人力资源决策贡献很小,2003,Mercer,Human Resource Consulting,美世观点,2003,Mercer,Human Resource Consulting,结论,调查的结论反映了人力资源职能对经营业务变化的反应,真正的问题是理解这些人力资源的挑战，理解人力资源不同方面对经营业绩、项目排序和设定现实的和可测量的目标的贡献,中国的企业对信息技术的应用来改善效率和服务表现出更高的期望，但是他们陈旧的人力资源基础设施为执行带来非常大的困难：,他们应能够从其它国家学习，设定更为现实的期望并避免对技术的抱有太多的幻想,调查结果同时发现，尽管职能转化的进程不尽相同，但其关注点在亚洲不同国家非常类似,2003,Mercer,Human Resource Consulting,真正的职能转化,与经营业务一致比成为战略伙伴意味更多；它意味着行政事务的细枝末节，专业的变革管理，超群的信息技术能力，广泛的信息和职业化专家,人员管理所需的能力不是一组相关的职业活动；它们是根本不同的，而且将被不同的人群，不同的人所采用,职能的变革和转化必须由不同利益相关者的需求所推动；而不是泛泛的“战略性”需求,2003,Mercer,Human Resource Consulting,将期望化成现实,长期的有重点和计划的行动是重要的保证,应建立事实以推动主要利益相关者为人力资源职能转化尽责,成功的操作管理是成为战略伙伴的必要条件,职能转化是一个过程而不是一个的事件，这表明需要建立长期的战略和短期的实施计划来区分行动优先次序以成功转化,应建立平衡记分卡以严格管理这种职能转化,2003,Mercer,Human Resource Consulting,谢谢！,2003,Mercer,Human Resource Consulting,