精益生产现场管理培训及改善课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,ACTI,O,N P,O,WER,行动力咨询,132,5S TPM IE TQM JIT 6SIGMA LP,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/4/25,#,生产性向上,精益生产现场管理和改善,精密解码,实战实效的辅导,精益之路,我也参加,实战,实效,辅导,培训,诊断,6S,基本,TPM IE TQM JIT,6 ,LP,精益之路,实,战,内,容,引言,现场定位,1,现场管理,三大基础工具,2,精益现场管理的核心,3,持续改善是精益管理的灵魂,4,我们在这！,管,理,国内企业：,以分析（流程、人）、研究（流程对接、人的沟通与协调）为核心的,【,改恶,】,活动,定位,-,错，结果错,方法,-,错，结果错,现,场,国内企业：市场第一，忽视现场。,日本企业：,国内企业：热衷于大的系统再造，总想找到快速,秘笈。,日本企业：,案例：某集团精益现场管理模式,1 .,现场管理者的任务,最大限度地活用人,物,设备，彻底在工程中做出质量，追求效率化。,现场的任务,现场管理者的工作,精益,公司基本方针,业务目标,PQCDSM,PDCA,管理方法：,SDCA,现场,6,大管理要素：,5M1E,（人员、设备、材料、环境和测量系统）,2.,现场管理,围绕品质、成本、货期、安全和士气等班组业务目标，,有效管理人员、设备、材料、方法、环境和测量,6,大要素，,运用,PDCA,管理循环推动业绩改善，确保各项目标的实现,3.,督导者的位置,改进分为革新和改善,維,持,與,改,善,高层管理,中层管理,基层管理,作业人员,改进,维持,高层管理,中层管理,督导人员,作业人员,日本式,工 作,机 能,4.,督导者基本技能要求,实施计划的能力,发现问题能力,创造能力,评价能力,提升能力,的,必要方法,形成课题能力,提升能力方法,学习掌握分析手法；,自己制定作业标准；,贯彻现场、现物、现实，经常到现场；,观察部下行为，督导其工作；,必要时，要亲自参与作业，发现工作中的问题；,站在整个公司的立场。,QCDSM,【,班组目标管理,-,进度管理,-,业绩管理,】,生,产,顺,利,进,行,工作,安排,重点,改善,进度,管理,活动,推进,标准化,作业,异常点,管理,异常,应对,“,救火”,监督,技术,区,工作质量,人员培训,风气培养,领导,艺术,区,H,型上升,通道,管,理,方,向,由技能型向,管理型转变,技,术,方,向,由经验型向,知识型转变,5.,班组管理体系图,公,司,方,针,部,门,目,标,部,门,计,划,班,组,计,划,做正确的工作（,设定标准,作业）,研究更好的工作。（,改善,标准作业）,要求部下贯彻正确的工作,使其,遵守标准,作业,发现异常便予以处理。（,异常处理,）,创造良好的生产环境 （,维持管理,）,5,项内容,目标的达成,工作的标准化及提高工作效率,部下的培育,3,个任务,“,按照交货期限，交出质量好的商品，以更低的成本安全生产”。,1,个核心,6.,监督者角色定位,6S,基本,TPM IE TQM JIT,6 ,LP,精益之路,实,战,内,容,引言,现场定位,1,现场管理,三大基础工具,2,精益现场管理的核心,3,持续改善是精益管理的灵魂,4,我们在这！,2.1,现场管理三大工具之一：标准化,2.2,现场管理三大工具之二：目视化,2.3,现场管理三大工具之三：看板化,2.4 6S,打造具有自律神经的现场,5S,基本,TPM IE TQM JIT,6 ,LP,精益之路,实,战,内,容,1,有物事都要标准化,所有物事都要标准化,为使任何人、任何时间都能胜任相同的工作，将所有的工作进行标准化，使现场、办公场所以目视管理的方式，反应物流、人流、工作进度的状态。,标准，关系到人和人之间的利益、情报的公正获得的统一。,要 点,管理规则透明化,着眼点,提高工作效率,确定性,精度,1 .,现场标准作业及其必要性,增,值,标准作业,达成目标质量、交期、成本，,且可确保安全的最好,作业方法,3.,稍作指导、训练,无论是谁都可达到可操作,水平,2.,4.,不仅是新人,老手也必须,遵守作业方法,A.B,班共同,的作业方法,目前，最合理,的作业方法,1.,2 .,标准作业设定,工作的标准化与标准作业,工作,标准化,业务经营的,标准化,作业的标准化,技术管理的,标准化,质量管理的标准化,设备管理的,标准化,其它的,标准化,管理工程图,检查规格等,工作教导的,3,阶段,作业要件一览表,安全基准书等,标准作业书,工程作业表,标准工时等,设备处理基准书,检查基准书等,ES,技术标准规格,EM,技术基准书,MS,制造规格书,等,业务处理基准书等,标准作业设定的种类,标准作业书,-,分解,手顺 编程 组合 流程,标准作业书（分解）,1,适用于,一定的周期内，重复相同动作的作业，细致的动作以分、秒单位来管理的作业。,改善工具,：动作经济原则、,IE,动作分析法,注意：细致的动作若不能标准化，即很难指导作业。,犹如指挥般双手韵律,标准作业设定的种类,标准作业书,-,分解,手顺,编程 组合 流程,适用于,较长的周期时间（数十分、数小时等）用手操作细致的定型作业。,改善工具,：,标准作业书（手顺）,2,标准作业设定的种类,标准作业书,-,分解 手顺,编程,组合 流程,适用于,配合以作业编成为基础的生产过程的以手作业为主的重复作业。,改善工具,：,标准作业设定的种类,标准作业书,-,分解 手顺 编程,组合,流程,标准作业书（组合）,4,适用于,由人的手作业与设备的自动作业所组合的作业。,改善工具,：,标准作业组合票,是作业分配及决定作业程序所使用的一种工具。表中清楚地显示出人工作业及机械作业的经过时间。监督者可以利用这张表来分析每一部属的工作量以及对于工作本身的熟练程度和技术水平等问题，以便加强改善,c,适用于,程序会根据判断结果而改变的非定型作业。,改善工具,：,例）检查业务,零件选别（,OK,NG,）、修改,例）开发,测试业务,零件测试（,OK,NG,）例）保全业务,追查机器故障原因,标准作业书 （流程）,5,固化员工良好的行为习惯！,什么叫不简单,?,能够把简单的事情天天做好,就是不简单,.,什么叫不容易,?,大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易,反复抓 抓反复,简单的招式练到极致就是绝招！,技能教育训练,没有经过训练的员工是公司最大的成本,训练,!,训练,!,再训练,!,“,高度复合型人才,”,-,“,有战斗力的团队,”,-,“,企业永续经营,”,技能教育训练的推进体系,管理工程圖,工程作,業表,（作業表,D,）,工作程序設定,標準作業書,分析、程序,編排、組合流程,品質特性,作業難易度,管理項目,一 覽 表,習熟期間,必要的知識技能,作業要件一覽表,工作等級對應的技能基準,技能歷,個人管理表,技能訓練計劃表,技能教育訓練的實施,顺序合理化,作业最佳化,管理重点化,习熟期间,ILU,期待化,作业要点明确化,人员多能化,技能教育训练体系图,指导工作的方式,部下培养,OJT,专题,培训,委职,锻炼,业绩,辅导,TWI,教育部下先教育自己；,教导应结合部下的特点；,教导从基础开始，循序渐进；,教导要强调重点；,言传也要身教；,教导、训导并重。,最重要的是监督者,必须要以,热衷的心,以及使用三阶段的指导方式来指导部下习得技能。,诚心 负责,指导工作的方式,OJT,建立伙伴关系的有效途径,1.,作业说明,2.,示范，让他做做看,3.,指导后观察,指导方式的三阶段,之准备,制作训练计划表,谁,那个作业,到什么程度,到几时,确认标准作业书,指导别人之前先自己做做看,步骤好吗,抓到重点吗,调查技能程度,技能,知识,准备所有东西,标准作业书、治工具、材料、零件、其它必须品,检查，整备作业场所、设备,指导工作的方式,1.,作业说明,2.,示范，让他做做看,3.,指导后观察,指导方式,三阶段,使他平心静气,创造使之乐于学习的气氛,说明要做什么作业,确认对该作业了解的程度,说明该作业的重要度,安置正确的工作位置,（容易观察、不妨碍他人作业的安全地方）,说明使用的零件，治工具,一边说明重点理由一边示范,让他一边试做，一边说出主要步骤；,帮他改正错误；,再让他做一次，同时说出要点；,重复教导至牢记为止,让他开始工作，指定协助他的人；,经常检查，帮他改正错误；,鼓励提问，必要时再指导,逐步减少指导。,要让标准作业生根于工作场所中，监督者必须针对每一个人工作方式加以注意，即使已经指导过亦应持续,不断追踪,直到,植入工作,之中 ，否则，,指导的意义,将不会存在！,对方没学会是因为我没教好。,任何事情没有反省就不会有进步！,以上说明了技能教育训练的思考方法，以及基本的技能教育训练的推进方法。,这可以归纳为，要实现,更好的产品、更低的价格、准时交货,的先决条件是,优秀技能的存在,。,优秀技能育成最重要的是，经营现场的每一位监督者从原点来看技能的重要性，把技能教育训练的基本确实的在自己工作场所实践展开。然后，如何使自己的工作场所，部下能够应对变化，培养一个,强固的技能集团,，,这就是监督者本身的精神与行动的基本。,技能的提升是企业发展，现场管理的基础，而担任技能提升任务的就是每一位现场,监督者,。,技能教育训练与监督者,OFF-JT,脱岗培训,在,QMS,中,HRS,有程序性安排,其需求来自公司整体的规划和岗位能力需求,如,:,班组长的培训需求,部下培养,OJT,专题,培训,委职,锻炼,业绩,辅导,带人能力,职责知识,业务知识,沟通能力,改善能力,公,司,方,针,全面引进,LP,制造方式,强化班组建设,岗,位,能,力,需,求,5S,、,TPM,、,QMS,、,CMS,、,TMS,业务知识,HRS,沟通能力,PDCA,、,IE,、,QCC,改善能力,带人能力,职责知识,OJT,方针展开模式、,MBO,、,HRS,班长培训计划,5S,内训,TPM,外训,1,2,3,4,5,6,7,8,日程,9,1,0,1,1,12,IE,外训,精益外训,QCC,外训,TWI,部下培养,OJT,专题,培训,委职,锻炼,业绩,辅导,TWI,委职锻炼是培养管理人员、提升其能力的重要手段。,通过委职锻炼，锻炼其统筹规划能力、内外部协调能力及指导和监督能力。,委职锻炼后轮岗，评价胜任提级。,班长,组长,A,员工,组长,B,员工,组长,C,员工,组长,A,组长,B,组长,C,现,场,5S,活,动,品,管,圈,活,动,T,P,M,活,动,部下培养,OJT,专题,培训,委职,锻炼,业绩,辅导,TWI,业绩辅导是综合性的，既涉及技能培训、岗位培训，又涉及态度培训、专题培训,既需要正式的工作指导，又需要有效的,训导,严是爱，松是害！,“严、细、实、活” 是一位班组长总结的班组管理方法,训导,(,指导,+,训导,=,班组长核心行为）,训,导立即贯彻要求,养,成好习惯成自然,立即就是马上办,贯彻就是做到好,要求就是符合标准,守规矩渐成良好习惯,按标准成为习惯动作,照标准变成自然反应,成为会训导的班组长,1,建立现场好氛围的第一步从训导开始,一流的工厂，必定有训导的高手！我们工厂，谁是,“,骂,”,人高手？,2,将感情转变成爱心加以“责骂”吧,3,当场加以责骂,4,“,骂人,”,四要素,做标准的捍卫者,胜任,通过你适当,“,管,”,人来实现,员工表现,可能原因,解决对策,1,不会做的时候,技能不足、,过程不明了、标准不确定,2,会做而不做,待遇低、工作多、同仁相处不愉快,3,会做、肯做而不敢做,怕做错了骂他,4,会做、肯做、敢做而不多做,怕越过自己的份内,6,做错了事,先自我反省，再去确定，重复前项,7,其他现象,不管原因,5,会做、肯做、敢做而又多做,标准化做得越彻底，改善点就越容易被发现出来！,没有标准作业的地方就没有改善可言 ！,改善,标准作业,彻底执行,发现问题追查要因,实际的生产活动中，将标准作业使全员彻底执行。,仔细观察作业，针对没有遵守作业标准的人确实实施指导和训导。,如果有无法遵守作业标准之因素，应立即寻找真正的原因并立项对策。,如果作业条件有所变更，或找出更好的作业方式时，应适时修订现状之作业标准。,实践出真知,最具价值的监督者,行为,P,D,A,C,P,D,A,C,P,D,A,C,P,D,A,C,现实,目标,设定标准作业,现场管理的,3,大基础工具,目视管理,管理看板,作业标准化,基准化,管理基础,透明化,降低难度,看板化,增加精度,透明化、显现化、立即化,什么叫目视管理,标准化,视觉化,透明化,3,原则,工作区域不解自明,自动调节,/,自我改进,使问题无处可藏,案例：某集团公司,3,导引方案介绍,目视管理的理念,哲学,促进,走动管理,的效果,目的,塑造,一目了然,的工作场所,管理者当力行走动管理之际，可藉助目视管理的工具，以发挥认知力、感受力、发现力、处理力四种能力,管理对象,透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定,人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异,等，针对现场进行管理、改善活动。,Business Objectives,Scrap,Jan. Apr. Jul. Dec.,Uptime,Goal,On Time Delivery,Goal,Goal,企业信息中心,Jan. Apr. Jul. Dec.,Jan. Apr. Jul. Dec.,TOOLS,对客户的影响,提高客户收到的产品质量的可靠性和持续性,感受企业良好形象与卓越管理,对企业的影响,减少（时间和精力上的）浪费，提高劳动生产率,营造“以人为本”的工作环境，提高可靠性和稳定性,突出工作场所危险，提高安全性和减少停机时间,为业绩改善政策和做法提供支持（如：标准作业、,6S,、快速换线、预防性维护）,对员工的影响,提高员工的工作效率、安全性和士气,主要好处,消除浪费,促进改善,为目标管理提供支持,目视管理的作用,目视管理的,5,个基本要求,统一,目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象,简约,各种视觉显示信号应易懂，一目了然,鲜明,各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清,实用,不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效,严格,现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明,目视,管理,快速换线,色标系统和模子以解决标识问题,确定换线小组，提高“紧迫意识”,全员生产维护,采用标识展示设备检查点,在量具上做标记，方便显示不合格情况,6S,采用颜色和标牌，明确标示操作部位,运用图表公布,6S,检查结果,解决问题,利用问题板追踪项目进程,张贴帕累托图来展示存在的最大问题,标准操作流程,采用示意图明确标准流程,张贴操作规范，以便全体人员都能看到,目视管理精益现场的典型应用,目视管理,效果示意图：,无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）,无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态,有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和,明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,6,安 全,库 存,用完后,通知张三,6,6,6,目视管理评价目视管理要符合以下要求：,-,无论谁都能判明异常和好坏；,-,能迅速判断，且判断的准确程度高；,-,判断结果不会因人而异。,人员方面（作业员）, 作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成,“,目视,”,。, 你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张帖出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。, 你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？,“,标准化,”,即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领,（二）、目视管理工具的基本要素,机器方面,你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器就能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道：为什么？是否是计划性停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？, 润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来。, 金属盖应改为透明外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领,（二）、目视管理工具的基本要素,日常维护,材料方面, 你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的数量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。, 物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突出地显示异常现象，例如供料短缺。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领,（二）、目视管理工具的基本要素,方法, 督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时要如何处置。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领,（二）、目视管理工具的基本要素,测量,* 你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。,* 你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标而仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？,* 现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、,质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，,以及工业意外事故的降低。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领,（二）、目视管理工具的基本要素,(,六,),、,道具,的标准化,将各种,目视管理,道具,整理后，由推行委员会编成标准书，并公告周知，以使各相关人员有所遵循。,但除了安全方面、法令规定方面，标准书不必定得太细，好让各部门凸显自己的风格，使目视管理更加醒目、更加活泼，而不至于太过呆板。,目视管理常用工具及制作要领,固定不移动物品,如架子等,定位,照片,圆形不移动物品,如花盆等,对象,定位,可视化标准,区分,50mm,100mm,间隙,5MM,黄色,黄色,间隙,10MM,1,、提高工作环境的改善,2,、提高安全管理的措施,3,、提高品质管理的水准,4,、提高设备,TPM,的水准,5,、提高现物管理精度,通过彻底,6S,的实施,安全、舒适的工作环境，,人人都按标准办,大家都来做改善,目视管理,5,项直接效果及其常见措施,2,、提高安全管理的措施,要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。,管理方向,目视管理,5,项直接效果及其常见措施,3,、提高品质管理的水准,有效防止“人的失误”的产生，从而减少质量问题的发生。,管理方向,目视管理,5,项直接效果及其常见措施,4,、提高设备,TPM,的水准,以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备,“,0,”,故障。,管理目标,目视管理,5,项直接效果及其常见措施,5,、提高现物管理精度,对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等物品进行管理。,管理目标,“,什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出、放入”。,目视管理,5,项直接效果及其常见措施,目视化工作现场,目视化业务,3,阶段及其达成水平,现场共用标准,信息分享,6S,工作现场,在工作现场中创立标准,注意异常现象或事件,防止异常现象或事件,预防异常现象或事件,现场组织,和标准化,信息共享,（目视显示）,预防,缺陷和错误,（目视控制）,目视化工作现场的建立,建立目视化工作现场的流程,制订目视化控制计划,协调和标准化目视控制,创建和实施目视控制,检验和修正目视控制,建立目视化控制持续改进计划,确定目视控制需求,识别每一个控制的需求种类,确定控制装置的位置,确定控制装置,同其它人一起回顾计划,目视法解决系统问题案例,目视化工作现场的建立,建立目视化工作现场的流程,制订目视化控制计划,协调和标准化目视控制,创建和实施目视控制,检验和修正目视控制,建立目视化控制持续改进计划,确定谁将要做什么,使之目视控制,在适当的位置进行目视控制,目视化工作现场的建立,建立目视化工作现场的流程,制订目视化控制计划,协调和标准化目视控制,创建和实施目视控制,检验和修正目视控制,建立目视化控制持续改进计划,在流程中自己进行检查控制,邀请另外一个团队审计目视控制,邀请参与各方审计控制设备,按要求休整目视控制设备,目视化工作现场的建立,建立目视化工作现场的流程,制订目视化控制计划,协调和标准化目视控制,创建和实施目视控制,检验和修正目视控制,建立目视化控制持续改进计划,确定后续活动,确定谁在什么时候将要做什么,决定谁将得到信息及如何的到,实施改进计划,目视工作现场的建立,实例介绍,注意事项,必须取得高层领导的支持,要从流程和人,/,机,/,料,/,法,/,环方面综合考虑,要坚持用同一个标准,在实施前得到相关方面的认同,目视工作现场的建立,讨论,目视化工作现场的建立,现在有哪些目视管理,识别哪些地方需要建立目视管理,讨论确定如何和怎样去建立目视管理,实施和跟踪,6S,基本,TPM IE TQM JIT,6 ,LP,精益之路,实,战,内,容,看板是如何提升管理的精度？,1,看板有哪些，如何确定,?,2,围绕看板，构建目标管理运作平台,3,看板是如何提高管理精度的？,管理人员同样也需要一个仪表盘来进行更有效精准的管理,管理看板是把,希望管理的项目,，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。,管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造管理氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。,管理看板的定义,谁希望？,管理看板是把,希望管理的项目,，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。,管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造管理氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。,管理看板的定义,谁希望？,管理看板是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。,管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给,客户信心及在企业内部营造管理氛围,，提高管理,透明度,之非常重要的手段。,管理看板的定义,客户和员工都愿意看到希望！,管理看板是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。,管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给,客户信心及在企业内部营造管理氛围,，提高管理,透明度,之非常重要的手段。,管理看板的定义,客户和员工都愿意看到希望！,管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。,管理看板的作用,1,、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感,；,2,、营造竞争的氛围,；,3,、营造现场活力的强有力手段,；,4,、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进,；,5,、树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）,；,6,、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。,某集团现场管理看板确定之案例,管理看板如何确定？,公司级,班组级,部门级,管理看板目标识别,建 议,亮剑精神,管理看板是最简单、直观反应管理状态，打造直指目标的高效管理氛围，是塑造管理创新文化的重要手段。,管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。,2.1,现场管理三大工具之一：标准化,2.2,现场管理三大工具之二：目视化,2.3,现场管理三大工具之三：看板化,2.4 6S,打造具有自律神经的现场,5S,基本,TPM IE TQM JIT,6 ,LP,精益之路,实,战,内,容,准时化,自働化,在库削减,少人化,不良扑灭,设,备,（品）,质,结,果,管,理,T,/,T,生,产,单,件,流,小,批,化,U,型,流,水,线,（物）,置,场,定,位,生,产,平,准,化,看,板,（物）,标,准,作,业,（人）,平,均,化,生,产,导入手顺,6S,准时管理工具,实行力,管理能力,感知区,小集团改善活动,多样化对应,高品质,基本,.3 -,体系图,L/T,短缩 浪费彻底排除,原价低减,国际竞争 利益确保,发,挥,人,的,作,用,，,尊,重,员,工,不,断,暴,露,问,题,，,持,续,改,善,品质保证体系,持续就是长久坚持不间断的,改善！改善！再改善！,企业基石意识变革现场规范化管理目视管理看板管理,改善提案推行,品管圈活动,现场作业改善,现场自主管理模式,生产力品质成本期限安全士气环境,全面成本管理,现代品质管理,目标管理方针展开模式,人力资源管理改善,日常管理改善,绩效管理改善,全面生产管理,现场综合改善,营销策略,产品策略,策略,规划,企业发展战略目标展开,全面质量管理,企业基磐,战略,拉动,管理实践,战略突破性项目,渐进改善活动,定位,-,错，结果错,国内企业：整洁、清爽是卫生问题。,日本企业：,方法,-,错，结果错,国内企业：热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂,的运动，没有结合日常工作的具体做法，,对提升人的品质几乎没有任何帮助。,日本企业：,6S,现,场,工,具,某集团,5S,案例,6S,是打造细节执行力，提高现场管理能力的唯一最有效的管理方法,现场管理的,3,大工具,6S,是活用,3,大工具，进行现场管理的有效方法,目视管理,管理看板,作业,标准化,基准化,管理基础,透明化,降低难度,看板化,增加精度,6S-,企业所有活动的原点,（整备职场环境，提升安全、品质、生产性）,(,PART2,),整理,：,在工作现场区分需要和不需要的物品，,不要的清除掉，在现场只摆放必需物品。,整顿：,将必需物品加以定置放置，并且保持在,需要时能立即取用的状态（寻找时间为,0,）,清扫：,将不需要的东西加以排除、丢弃，以保持,工作场所无垃圾、无脏污状态，设备保养完好,(,PART1,),(,PART3,),通路一脏，就有要,改善,的了！,厕所有异味，群体工作氛围是不会高涨的！,脏污的工衣是无法做出,好,的产品的,!,快速着眼点,教养：,规定了的事情，大家都按要求遵守执行，,并且成为一种习惯,清洁：,将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、,制度化,管理差,士气低,产品劣,6S,无法持续问责,形式化,行事化,习惯化,习惯：,形成良好习惯。,OR +,安全,6S,的作用,精益绝不是、也不能一蹴而就,6S,活动的一级水平：职场活性化,“,管理现状显在化,”,的手段,清洁化活动与环境的,“,感官改善,”,“,清洁化,”,心态、意识的树立,标准化活动,“,既定事项全员严守,”,6S,活动的二级水平：生产性改善,IE,活动与消除浪费、提升效率,TMP,活动,库存低减活动,标准化的执行活动,人员综合素质提升活动,6S,活动的三级水平：经营与事业改革,生产方式改革,JIT,绿色企业,习惯化,企业文化的营造,6S,角色,最佳推销员,节约能手 安全专家 标准推进者 士气增强者 效率提高者,你愿意买那家造的产品？,6S,能做成什么样子的？,形似：,通路,货场 现场 工场,从通路开始，想致富先修路！,搜,4,张图片,事事都按标准办大家都来做改善,人,6S,神似是什么样子 ？,通过,6S,，为员工创造一个,清洁化、人性化,的工作场所和空间环境，进而育成员工良好职业习惯，提升员工素质。,通过,6S,实现,现场,物的安定化，以物作为媒介，反应正常和异常，快速采取行动，使现场管理做到,透明化、显现化、立即化,的境界。,没有哪个企业不愿意,6S,基本,TPM IE TQM JIT,6 ,LP,精益之路,实,战,内,容,引言,现场定位,1,现场管理,三大基础工具,2,精益现场管理的核心,3,持续改善是精益管理的灵魂,4,我们在这！,1,实绩管理,12,、看板,11,、设备,10,、品质,9,、标准作业,8,、,1H,结果管理,7,、,T/T,生产,6,、定位,5,、小批化,4,、流线化,3,、单件流,2,、平准化,1,、,6S,1,实绩管理,目视管理的道具，为确保每日或每时的生产量，以降低成本为目标，把握工时，异常发生时迅速采取对策，以维持生产的安定状态。,2,张表,实绩管理表,-,以周为单位，记录工时与目标对照；,实绩推移表,-,以月为单位，将每日的工时图表化与目标对照。,目的：发现阻碍要因，并采取行动。,记入必要项目，在,LINE,最终工序揭示；,每日监督者负责在每小时记入（或电子计数）数据；,监督者每日第一时间确认,达标率低于,95%,的要填写原因和时间；,每日作业完成监督者进行实绩合计、人员、工时等内容；,监督者的上司每日,4,次以上确认实绩状况，异常时组织采取对策。,要 点,实施手顺,2,监督者,12,、看板,11,、设备,10,、品质,9,、标准作业,8,、,1H,结果管理,7,、,T/T,生产,6,、定位,5,、小批化,4,、流线化,3,、单件流,2,、平准化,1,、,6S,2,监督者,监督者、作业者与结果管理,监督者要下达其准确指令，,1,小时做几个？,监督者与作业者每日要就生产实绩做交流，未达成先找自己的责任，一起采取措施，确保要求数的达成；,不断的练习，提高生产实绩，减低加班；,要保持成本意识，目标用金额显示（以箱为单位，计算,LINE,产值）,目标达成，全体喜悦，向新的目标迈进。,要 点,1,品质,12,、看板,11,、设备,10,、品质,9,、标准作业,8,、,1H,结果管理,7,、,T/T,生产,6,、定位,5,、小批化,4,、流线化,3,、单件流,2,、平准化,1,、,6S,品质是原材料、零件以及加工、组装的结果；,如果没有管理、监督者的质，产线、设备的质，信息的质，作业方法的质的改善，是无法提高产品品质的。,所有生产活动的质、等级都在产品上得到集中反应，结果是客户是否满意,反 馈,设 备 的 质,方 法 的 质,信 息 的 质,工具,设备,产线,单件流,小批量,标准作业,看板,平均、平准化,销售计划,素养,基础教育,多能工,作业者,监督者,管理者、文职,人 的 质,物 料 的 质,原材料,在制,成品,源流管理,防错装置化,TPM,之设备保全,生产同步化,作业标准化,目视管理（看板等）,1,品质,品质保证的,5,要素,要 点,2,品质保证,12,、看板,11,、设备,10,、品质,9,、标准作业,8,、,1H,结果管理,7,、,T/T,生产,6,、定位,5,、小批化,4,、流线化,3,、单件流,2,、平准化,1,、,6S,2,品质保证,产品品质保证是企业最优先的大前提；,企业所有的业务活动都是围绕满足客户要求的品质保证所进行的改善、管理！,要 点,三,不,政策,不制造不良品,不传递不良品,不流出不良品,不放过任何一件不良和不符合是企业品质保证的作风，找真因、找对策，防止再发是品质保证的行动！,着眼点,3,零不良的原则,12,、看板,11,、设备,10,、品质,9,、标准作业,8,、,1H,结果管理,7,、,T/T,生产,6,、定位,5,、小批化,4,、流线化,3,、单件流,2,、平准化,1,、,6S,3,零不良的原则,零,不良,简单,方法,让不良品表面化 问题简单化,-5S,、,TPM,、目视管理,发现异常状况要停机 自働化,实现操作者的,100%,自检,充分使用防错装置,生产和作业的平准化,执行标准化作业,全数检查的原则,在制程内检查的原则,n=2,的检查原则,停线的原则,责任的原则,防错装置的原则,单件流动原则,目视管理的原则,逮捕“现行犯”原则,彻底实际标准作业的原则,案例：丰田质量控制技法,4,防呆装置,12,、看板,11,、设备,10,、品质,9,、标准作业,8,、,1H,结果管理,7,、,T/T,生产,6,、定位,5,、小批化,4,、流线化,3,、单件流,2,、平准化,1,、,6S,4,防呆装置,为防止，实施了全数检查、自检，仍会出现的作业遗漏或错误，采用治具、机械等自动防错的装置（检查自働化）,具体：,如作业遗漏或错误，制品无法放到治具上；,如作业遗漏或错误，机械无法开动；,如作业遗漏或错误，产品无法流到下工序；,如作业遗漏，警报灯点亮，报警器蜂鸣；,运用目视管理的方式，根据色别、形状、长度、重量下功夫。,设置防呆，活用传感器（光电传感器、行程开关等）；,每早必须确认,1,次防呆装置；,最求简单和有效；,设置在有效、损失最少的地方；,以追求,“,0,”,不良为目的，切勿防,“,人,”,。,要 点,着眼点,丰田生产体系创建人新江滋生（,Shingeo Shingo,）,- POKA-YOKE,排除化：剔除会造成错误的要因。,替代化：利用更确实的方法来代替。,容易化：使作业变得更容易、更合适、更独特，或共同性以减低失败。适合化、共同化、集中化、特殊、个别化。,异常检出：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性。,缓和影响：作业失败的影响在其波及的过程中，用方法使其缓和或吸收。,基,本,原,理,(1),以“浮力”控制的方式,-,抽水马桶水箱内之浮球,(2),以“重量”控制的方式,-,电梯超载时，门关不上，警告钟也鸣起,(3),以“光线”控制的方式,-,电脑光感应调节自动亮度,(4),以“时间”控制的方式,-,洗手间内的“烘手机”,(5),以“方向”控制的方式,-,超级市场内进口及出口之单向栏栅,(6),以“电流”用量的方式,-,家庭的电源开关皆装置保险丝,(7),以“温度”控制的方式,-,家庭内冷气机之温度控制,(8),以“压力”控制的方式,-,压力锅液压阀,(9),以“计数”控制的方式,-,？,以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。非常普遍，简易的“自动化”。,自动原理,3,银行保险箱须以顾客与银行之钥匙，同时插入钥匙孔,才能打开。,操作冲床，双触点开关以防操作人员夹伤手,借用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作,保险原理,2,录音带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防再录孔之一小块塑料片剥下，便能防止再录音。,从根本上排除掉错误的原因，使绝不发生错误,断根原理,1,例子,内容,原理,触类旁通 活学活用,借分隔不同区域的方式来达到,隔离原理,6,(1),以“复印”控制的方式,-,复写纸、复印机,(2),以“复诵”控制的方式,-,军队作战时，上级长官下达命令后，必须由属下复诵一次，以确保大家完全明了命令之内容避免错误的发生。,同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式,复制原理,7,(1),以“形状”控制的方式,-,回函条请沿虚线之位置撕下,(2),以“颜色”控制的方式,-,红色：紧急文件，白色正常，黄色机密,为避免将不同工作做错，而设法加以区别,层别原理,8,车子速度过高时，警告灯就亮了，发出警告声音,如有不正常的现象发生，以声光或其它方式显示 “警告”,警告原理,9,鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤,汽车之安全带，骑摩托车戴安全帽,以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害,缓和原理,10,(1),以“编号”控制的方式,-,流程单之工作顺序，依数字顺序编列,(2),以“斜线 ”控制的方式,-,档案归档斜线标志,避免顺序前后倒置，依编号顺序,顺序原理,5,(1),以“形状”控制的方式,-,个人计算机连接线、加油枪,(2),以“数学”控制的方式,-,密码,(3),以“发音”控制的方式,-,(4),以“数量”控制的方式,-,手术后点手术刀,借用检核是否相符合的动作，来防止错误,相符原理,4,例子,内容,原理,可动率,100,1,设备保全,1,设备保全,1,设备保全,12,、看板,11,、设备,10,、品质,9,、标准作业,8,、,1H,结果管理,7,、,T/T,生产,6,、定位,5,、小批化,4,、流线化,3,、单件流,2,、平准化,1,、,6S,可动率,运转率,生产时间,%,设备可以有效运转,（有效产出）的时间,设备有效运转,（有效产出）时间,%,设备必要的有效运转,（有效产出）时间,可动率越高越好，理想为,100%,精益需要设备随开随用,开机准备的损失,设备故障的损失,转换调整的损失,瞬间停机的损失,不良返工的损失,速度低下的损失,认识设备的六大损失,自主保全从认识并扑灭设备损失,“,设备的不良,70%,以上来自润滑与清扫的不良,”,通常引起设备故障的原因,设备,6,大损失与设备综合效率的关系,设备,6,大损失,负荷时间,稼动时间,停止损失,性能损失,净稼动时间,不良损失,价值,稼动时间,（,1,）设备故障,（,2,）转换切换,（,3,）开机准备,（,4,）瞬时停机,（,5,）速度低下,（,6,）不良返工,设备管理指标,作业时间,计划维持,设备综合效率,=,时间稼动率,X,性能稼动率,X,合格率,X100%,时,间,加,动,率, 100,性能加动率, 100,良 品 率, 100,稼动时间,负荷时间,理论,C/T ,生产量,稼动时间,良品数量,投入数量,TPM,活动的核心,操作者,进行的保全活动,“,全员参与的自主保全活动,”,自己,的设备自己保,养、维护,成为,熟悉设备并能处,理异常的操作者,意 义,员工能力的提升,自主保全自行解决领域,专业保全领域,保全技术的研究,开发和保全标准的设定,保全实绩的记录和保全情报系统,保全效果测定系统的构筑,故障解释手法的研究,重大故障复发防止活动的实践,设备设计,开发部门的协助,(,MP,设计,初期管理活动,),预备品,器工具,技术资料的管理,100%,7080%,1,年,2,年,3,年,4,年,自主保全和专业保全作用的分担变化,企业体质不断向上,3STEP,润滑注油基准制定及点检,4STEP,设备的总点检管理,5STEP,自主点检管理,6STEP,整理、整顿活动展开,7STEP,自主管理,2STEP,发生源、污染源的改善,1STEP,初期清扫,0STEP,彻底的,5S,活动（自主保全的基础）,以环境改善为中心，彻底改变人的思考方式和行为。,人、设备、企业的,体制最大的改善！,自主保全的活动体系图,STEP,活动内容,活动目标,0 STEP,整理,.,整顿,区分必要和不必要的， 不必要的整理,提出关于安全的不合理，并改善,提出关联于现物的整顿的不合理，并改善,三定,:,定品,定量,定位置,-,可视化管理,与其相关的不合理指出，改善,-,只保留必要的,-,安全确保,-,及时找到必要的,.,-,对作业没有不便性,1 STEP,初期清扫,污染的状态,(,设备的污垢,),消除,微缺陷,100%,指出,.,复原,(,改善并行）,随清扫的不合理指出，改善,1,次污染发生源,/,清扫,困难改小,疑问点的学习实施,在活动领域内体现应有的改善（目视化）,-,复原设备的原来状态,-,未决化,“,0,”,- 1,次发生源 困难改小对策,-,疑问点解决,-,不合理复原改善,2 STEP,发生源,.,困难改小对策,再发 不合理指出，改善,引起行动困难的不合理改善,点检,注油,弄紧,操作,步行,作业,等,污染发生源,/,清扫困难改小改善活动,-,发生源,/,困难改小,“,0,”,化,-,清扫 假基准书,作成,-,缩短清扫时间,自主保全活动体系展开例,STEP,活动内容,活动目标,3 STEP,假基准书作成,与润滑，注油关联的不合理要因指出，改善,注油缺陷,润活,.,油污染发生源,注油困难改小对策,清扫点检及注油项目的可视化管理推进,可以在目标时间内润滑注,油,(,注油时间缩短,),清扫点检,/,注油假基准书作,成,4 STEP,总点检,总点检，教科目别理论，实习的学习,总点检科目别点检及不合理改善,对点检项目的可视化管理推进,-,科目别内容理解,-,缩短点检时间,清扫,/,点检,/,注油基准书作,成,5 STEP,自主点检,组成设备的组成要素别散布和关联的不合理要,因指出、改善,故障停止,/,瞬间停止,/,速度底下,清扫,点检,注油,假基准书日历作成，,维持及日常保全活动实施,-,故障,“,0,”,设备实现,-,清扫,/,点检,/,注油日历作成,6 STEP,整理、整顿,确实实施、明确流程规则以确保品质及安全,改善换产时间及库存量、,确立现场物流、备品、工具、半成品、成品等,自主管理,-,只生产良品的工厂,建立物流、备品等运行基,准,7 STEP,自主管理,物流的流程阻碍要因消除,(,检查,/,搬运,/,等待,), TPM,活动维持,.,改善,-,灾害,.,故障,.,不良,“,0,”,实现,-,自主管理手册作成,案例：某集团实施,TPM,一句话：精益设备管理体系,以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防保全系统为载体，以员工的行为规范为过程，全员参与为基础的全面提升生产力的体制。,6,看板系统,看板系统,Kanban System,看板,.,是生产管理系统,是制造系统,外购企业,粗材,仓库,缓,冲,库,（部品加工线）,（部品缓冲库）,（组装线）,制品缓冲库,出货场,客 户,出货看板,制品领取看板,组装看板,部品领取看板,部品加工看板,仕掛信号看板,缓冲库,外协制品库,部品购入看板,外协企业,外协完材、加工部品、部组,看 板 箱,开工看 板 箱,红 箱,2,看板的作用,3,设备能力,3,设备能力,3,设备能力,看板的3大作用：作业指示、现品管理、改善工具,12,、看板,11,、设备,10,、品质,9,、标准作业,8,、,1H,结果管理,7,、,T/T,生产,6,、定位,5,、小批化,4,、流线化,3,、单件流,2,、平准化,1,、,6S,2,看板的作用,5,自働化,生产指示,看板记载的信息包括：生产品名、品号、量、时间、方法、顺,序、置场、容器等；,搬运指示,看板记载的信息包括：,（工序间、工厂间）品名、品号、时间、,置场所、搬运地址、容器等；,看板是自动指示装置,看板的张数限制,- =,多余的生产和搬运,看板回转顺序,- =,决定生产、搬运的优先顺序,根据客户（后工序）的生产变动,- =,微调整的手段,作业指示,5,自働化,所有物品都附有看板，一起流动，使物流和信息流一体化，容易管理,物品必须添付看板,在固定的置场放置,-=,易取，利于流动；,后工序的紧急度（优先顺序）明确,-=,欠品防止、预知对策,现品管理,5,自働化,在现场用目视管理，易于发现问题并进行改善,标准作业（生产、搬运）的实施状况的确认,-=,作业改善,自工序作业量（负荷）的把握,-=,工序时间短缩、能力提高,自工序在库状况已知,-=,减少在制品,自工序人员配置的适合化,-=,少人化,够工序的进度状况及紧急度,-=,防止过量、小批化,改善工具,6S,基本,TPM IE TQM JIT,6 ,LP,精益之路,实,战,内,容,引言,现场定位,1,现场管理,三大基础工具,2,精益现场管理的核心,3,持续改善是精益管理的灵魂,4,我们在这！,改善,创意功夫,（个人）,主题：安全、品质、成本等,QC,（集体）,主题：品质,TPS,（整体）,主题：彻底杜绝浪费,最终：生产方式的变革,人才育成,变革文化,促进现场改善活动,“,7 + 1,”,种 浪费,动作的浪费,=,不必要的移动，无附加价,值的移动，延误的移动,等待的浪费,=,材料等待等，即使想推进,工作也无法如愿的状态，,也含监视作业,加工本身的浪费,=,在认为最佳、正在做的事,情之中，含有浪费的状态,搬运的浪费,=,物品的移动、摆放、处理,等,库存的浪费,=,材料、配件等成为停止保,管的状态,过量生产的浪费,=,在不必要的时间生产过多,的物品,不良