企业人力资源管理人员基础知识培训教材76486

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业人力资源管理人员基础知识,第二章 人力资源管理,（,第一、二节,）,第一节现代人力资源管理总论,企业价值的涵义,什么是企业？,企业就是在市场竞争环境下，通过,有效地整合和利用,各种资源来实现自身价值最大化的组织。,各种资源,土地,资金,人力,技术,信息,整合,利用,企业,价值最大化,股东满意,员工满意,社区满意,客户满意,人力资源管理与企业效益,人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值,人力资源管理,系统与实践,强化,企业效益,员工,满意度,客户,忠诚性,客户,满意度,员工,忠诚性,现代企业的双重目标与责任,“在追求经济效益的同时，满足员工的各种需要，提高员工的工作生活质量！”,松下电器,松下既制造电器，也制造人，而且首先是造就人。,-松下幸之助,一、人力资源管理,人力资源的定义：,人力资源是存在与人的体能、知识、技能、能力、个性行为等载体中的经济资源。,人力资源与其它资源的共性：,物质性、可用性、优先性,人力资源的基本特征,1、能动性：,-可以被开发和进行自我开发，可以挖掘潜力，主动性、创造性。,2、时效性：,-不可以储存，具有自然磨损性和周期性。所以开发和使用必须及时！,3、资本性：,-人力资源是人力资本投资的结果，是创造利润的主要来源。,4、战略性：,-人力资源是一种战略性资源，可以促进时代的发展和社会的进步。,5、开发性：,-人力资源是可以无限开发的资源。（蓄电池理论）,人力资源管理的定义,人力资源管理的定义：,人力资源是指对人力资源进行获取、整合、使用、激励、控制及开发的过程,人力资源管理的范围：,求才、用才、育才、激才、留才,人力资源管理的四大要素和功能,吸纳功能,维持功能,开发功能,激励功能,外在要素量的管理1：,如何让,优秀的人才加入到本企业？,内在要素质的管理1：,如何让,优秀人才继续留在企业？,外在要素量的管理1：,如何组织,开发培训技能提高用人效益,内在要素质的管理2：,如何让,员工发挥主观能动性创造优良绩效,二、人力资源管理工作的内容和任务,企业远景,经营宗旨,核心价值观,企业经营战略,企业文化,制订人力资源规划,人力资源费用核算,工作分析和设计,开发管理,计 划,招 聘,配 置,维持管理,招聘管理,薪酬管理,教育训练,职业计划,绩效评价,工资报酬,奖金津贴,保险福利,劳资关系,员工激励,员工档案,企业文化,人力资源管理的主要职能及其关系,工作分析/设计,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,人力资源管理是所有管理者的职责,人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。,每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。,在一个成熟的现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。,每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事政策或者制度,更能,塑造和重塑员工与公司之间的关系。,招聘管理方面,非人力资源经理的职责,人力资源经理的职责,提供工作分析的有关信息；,向人力资源部门提出自己部门的用人计划，使本部门的人力资源计划与公司总体的战略规划一致；,对工作申请人进行面试；,综合人力资源部门收集的资料，做出最终录用的决定。,制定公司总体的人力资源规划；,进行工作分析、编制职位说明书；,配合直线经理做好招聘服务、提供各种法律咨询：,-发布招聘广告,-制作求职申请表、简历表,-组织笔试、协助面试,-核查背景情况和推荐资料,-对申请人进行心理与性向测试,-组织身体检查,-录用信息的发布,开发管理方面,拟订部门培训计划，对员工进行在职培训，以老带新；,丰富工作方法，提倡创新；,运用各种激励方法来激励员工进行自我开发；,及时向员工反馈各种工作信息；,指导、帮助员工设计个人发展计划。,制定企业整体的培训计划并组织实施；,为员工培训提供各种服务：,-讲师、场地、器材、资金、后勤,进行企业总体的员工职业规划设计；,对各级管理者进行管理理论与方法的培训，特别是人力资源开发与管理方面的培训；,从事企业人力资源管理研究；,提供各种咨询服务。,人力资源经理的职责,非人力资源经理的职责,薪酬管理方面,适时向人力资源部门提供考核指标；,直接负责本部门员工的绩效评价；,工资、奖惩制度及其他激励措施的实施、按照贡献大小进行评奖，保证部门内的公平。,制定公司总体的绩效评价方法与制度；,组织实施工作评价,制定整个公司的工资和福利制度；,核算工资总额，确保企业的支付能力；,监督绩效考核及工资福利制度的执行情况，保证公正性；,人力资源经理的职责,非人力资源经理的职责,维持管理方面,公平对待每位员工、尊重人格；,积极倡导员工之间的沟通与协作；,及时解决员工之间的冲突；,倾听员工的抱怨，面对面地解决各种劳动争端；,定期做部门内部的士气调查。,制定沟通制度、保障沟通渠道的畅通；,协调部门间的冲突，及时处理各种信息；,积极传播企业文化、增强员工凝聚力；,定期调查员工的抱怨，建立员工士气调查系统，兼顾员工与公司双方的权益；,维护员工的健康与安全；,为员工提供各种服务，管理员工档案；,依据劳动法规解除劳动关系，,人力资源经理的职责,非人力资源经理的职责,人员调整方面,负责本部门劳动纪律的监督执行；,向人力资源部门提供提升、调动、解雇等方面的决策意见。,建立科学的竞争机制，制定员工调整政策；,直线经理调整决策的审核与贯彻，具体办理提升、调动、奖惩、解雇等人事事务；,协助CEO对直线经理实行调整；,下岗人员再就业服务；,为离退人员提供政策咨询和服务。,人力资源经理的职责,非人力资源经理的职责,三、现代人力资源管理的特征,管理内容,管理方式,比较项目,管理策略,管理体制,管理理念,简单/行政事务、管理档案、工资发放,静态管理，单一安排，固化使用,传统人事管理,只顾眼前，缺乏远见，属于战术管理,被动执行，按部就班,控制为本，照章办事,极其丰富，重点开发潜能激发活力,动态管理，整体开发，及时调整,现代人力资源管理,着眼长远，综合规划，战略管理,参与决策，主动管理,以人为本，人性管理,管理手段,手工式、纸张式、单一化,自动化，多样化，现代化,人力资源管理工作层次的转变,战略 管理,职能管理,日常行政管理或服务性管理,战略管理,职能管理,日常行政管理或服务性,管理,转变,人力资源管理专业人员的素质模型,经营或业务,能力,专业和技术,知识,综合,能力,变革管理,能力,人力资源管理,专业人员,第二节,人力资源规划,人力资源管理学的学科基础,管理学,经济学,心理学,组 织 学,社会学,劳动法学,人力资源,管理学,一、人力资源规划,人力资源规划,指使企业稳定的拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施。,人力资源规划,包括三方面含义：,1、人力资源数量、质量和结构符合要求；,2、既实现组织目标，又满足个人要求；,3、保证人力资源和未来发展动态适应。,人力资源规划的意义,人数素质现状,个人愿望实现,员工动态适应,企业工作需要,企业目标达成,企业未来发展,满足与平衡,规划,人力资源规划的目标,X,获取,所需人力资源,X,利用,现有人力资源.,X,预测,潜在人力资源,X,建设,优质人力资源,X,保存,关键人力资源,二、人力资源规划的制定,（一）核查现有人力资源,包括：（1）个人情况；（2）工作历史；（3）培训经历以及职业计划；（4）目前的工作技能；（5）累计数据，如职员总数以及他们的年龄分布、教育程度等。,技术档案是预测分析人力资源供给的有效工具，它包含每个职员的 技术、能力、知识和经验方面的信息，这些信息主要来自,工作分析、绩效评估、教育和培训项目的完成记录等。,技术档案不仅可以用于人力资源计划，而且可以用来,确定职员的调转、提升和解雇等。,人力资源规划的制定,人力资源需求预测,（二）人力资源需求预测,1）市场需求、产品及服务质量升级或开辟新市场；,2）产品及服务对人力资源需求；,3）人力稳定性，包括人员辞职、辞退、跳槽等；,4）培训和教育情况；,5）技术和组织管理革新情况；,6）工作与休息时间：,7）预测活动的变化；,8）各部门可用的财务预算。,人力资源需求预测的方法,直觉预测法,直觉预测法,就是直接依赖个人或小组的经验、智力进行感觉判断，来预测人才需求。,德尔菲技术,是典型的直觉预测法。,德尔菲法又称专家意见法，是美国兰德公司于40年代末提出的，开始时主要用于市场需求预测，后在各个领域广泛应用。,这种方法主要依赖于专家或专家组的知识、经验和分析判断能力，有利于对人力资源的未来需求作出长期预测。,人力资源需求预测的方法,德尔菲技术,德尔菲技术操作程序,：,1）,提出预测对象及要求，附上有关背景材料，寄给各专家；,2）各专家根据所掌握资料和经验提出自己的预测意见，并说明主要依据。这些意见要以书面形式返回专门组织人员；,3）将各专家的第一次预测结果和说明列成表，再次分发给各专家，以便他们比较自己和他人不同意见，修改自己的预测；,4）将所有修改意见放在修正表内，分发给各专家作再次修改，最后综合各位专家的意见，便可获得比较可靠的预测值。,人力资源需求预测的方法,数学预测法,数学预测法,就是依据数学方程、数学模型、数学曲线,，通过过去变化趋势来预测未来变化趋势的一种方法,。,时间序列分析法,是数学预测法之一。,时间序列分析法就是根据已有数据资料作出过程变化趋势图，画出趋势延长线，从而预测需求走向。比如，通过对几年来的离职率的平均统计曲线图，就可以预测未来的人力资源需求走向。,人力资源需求预测的方法,回归分析法,回归分析法程序,：,1）搜集有关的历史数据要素，如生产企业的年产值，商业企业的销售收入 回溯,2）找出历史上组织因素与劳动力数量变化之间的关系，计算出每人每年的劳动生产率 分析,3）分析与修正过去的变化趋势，预测以后的人力资源需求量 预测,人力资源规划的制定,人力资源供给预测,（三）人力资源供给预测 人员拥有量预测,人力资源供给预测,是指对现有人员拥有量与人员需求量对比之后，作出需求预测，制订人力资源需求规划。,人力资源供给预测,包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据内部员工拥有和流动情况作出需求预测；,二是外部需求预测，即根据社会人才拥有和流动,情况作出需求预测。,人力资源规划的制定,起草计划匹配供需,（四）起草计划匹配供需,起草计划匹配供需,是根据人员需求量预测，制订人力资源需求计划，进行供需匹配。,起草计划匹配供需,包括两部分：一是确定纯人员需求量，即在数量、质量、结构方面的实际需求量；,二是制定匹配政策（规划、方案）以确保需求,与供给的一致。,人力资源规划的制定,执行规划和实施监控,（五）执行规划和实施监控,执行规划,首先要制订人力资源供给操作计划，然后进行供需匹配。,实施监控,的目的：一是确定人员需求得到落实，即在数量、质量、结构方面的实际需求得到满足；,二是为总体规划和具体规划的修正、调整,提供可靠信息。,人力资源规划的制定,评估人力资源规划,（六）评估人力资源规划,评估人力资源规划,就是由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组，事先对人力资源需求预测结果进行初步评估，为企业人力规划决策,提供依据。,