经营计划内训课件-企业管理中心

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,经营计划内部培训,企业管理中心,运营分析部,主要内容,经营计划的相关介绍,编制经营计划需遵循的原则,如何编制经营计划,经营计划的管理和考核,经营计划介绍,经营计划是指在经营决策基础上，根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。,经营计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。,经营计划就是按照公司方针，就如何使用公司的人、财、物、信息等资源，希望获得怎样的结果而制定的计划。,经营计划纵向分为,集团经营计划,总部职能中心计划,子公司计划,子公司下属部门计划,经营计划横向划分,年度经营计划,季度经营计划,月度经营计划,制定经营计划遵循的原则,一、系统性原则,企业在制定计划时一定要坚持系统性原则，不但考虑到企业本身，还要从整个系统的角度出发，要认识到企业是整个大系统中的一个小系统，如果不考虑大系统的利益，只顾个体利益，肯定会受到整个系统的惩罚。,二、平衡性原则,企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾，平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调，使之保持一定的、合理的比例关系。,三、灵活性原则,计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制定就要保持一定的灵活性，即有一定的余地，而不能规定得过死或过分强调计划的稳定。在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。,四、效益性原则,企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益,五、全员性原则,这种全员参与并不是说所有的员工都参加到制订计划的工作中去，而是指计划的制定应该让员工们知道和支持，这是计划能够得以实现的保证，同时在计划的执行过程中就需要全员的参与，为计划的实现共同努力,制定经营计划的优势,明确经营者的经营思想和企业努力方向；,加强全体员工的凝聚力，减少资源浪费；,客观分析出公司的优势和不足；,明确全体职工和各部门的任务和职责；,经营计划包括的内容,经营,计划,外部环境,和内部,资源分析,经营管理,方针和,目标,经营计,划和管理,举措,风险评估,和,相应对策,1、经济、政策、行业、,竞争环境及其变化预测，,及公司内外环境分析；,2、公司的发展战略、去,年经营计划的完成情况、,公司当前的实际情况,开发方针、销售,方针、成本控制方针等；,年度经营管理目标是根据,公司经营方针而制定的。,年度经营管理目标应该,完整、具体，,包括对公司经营月、季、,半年/全年成果的,定量和定性描述。,项目开发计划及举措,销售实现计划及举措,其他业务收入计划及构成,财务收支计划及构成,人力资源计划及举措,其它经营计划及举措,战略风险及对策,市场风险及对策,经营风险及对策,财务风险及对策,人才、组织结构风险及对策,信用风险及对策,计划管理流程的主要环节,计划,编制,计划,调整,计划执,行监督,计划,执行,通过制定经营计划、职能计划、部门计划等分层级的计划，以及年度、季度、月份计划等分阶段的计划，实现公司年度战略规划目标的层层分解落实，以指导各部门全面围绕公司战略发展目标来开展各项工作。,计划执行单位严格按照计划所规定的时间节点、完成目标和工作质量要求开展各项工作。并在计划期内通过定期编制控制报告来总结、反馈执行情况。,通过权责对等、分级管理的方式实现层层把关，全面控制。,计划主管部门通过定期跟踪、偏差分析和制订调整措施的手段，对执行过程进行有效监控。,通过计划期末的总结和考核实现闭环管理。,采取谁主管、谁有权调整的制度，以保证计划的严肃性。,采取定期跟踪调整和临时申报调整相结合的方式，实现计划的动态管理。,滚动计划法,滚动计划法是将计划分为若干时期，近期计划具体详细，是具体实施部分；远期计划则较为简略笼统，是准备实施部分。计划执行一定时期后，根据环境的变化和具体情况的变化，对以后各期的计划内容进行适当地修改调整，并向前延续一个新的执行期。它是一种连续、灵活、有弹性地根据一定时期计划执行情况，通过定期地调整，依次将计划时期顺延，再确定计划内容的方法,采用滚动计划法可以使计划在环境变化时具有一定的灵活性，通过适当地调整使不利因素减至最少，使各个不同周期的计划前后衔接，使企业与市场衔接,PDCA循环法,PDCA循环法就是按照P计划、D执行、C检查、A处理四个阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的一种方法,1、计划,这阶段主要包括确定经营方针、指标；制定经营计划并将经营计划的目标和措施落实到企业内部的各个部门与环节。,2、执行,这阶段主要是将制定的各项具体计划，按照落实到各部门各环节的要求组织执行与实施。,3、检查,这阶段主要是对实施情况检查，并根据检查结果采取相应的措施，总结成功的经验并将之定成标准，形成制度，加以巩固和发展；同时总结失败的教训，防止再次发生。对没有解决的遗留问题应进一步找出原因，并转入下一个循环去解决。,4、处理,这阶段主要是针对检查阶段暴露的问题，及时地进行有效处理，保证这类问题不会带入下一个循环阶段。,以战略为依据,以市场为起点,自下而上编制,自上而下分解,P,C,A,D,动态循环,公司组织各部门分解落实,各部门具体组织实施,定期进行反馈,定期分析评估,定期考核激励,根据执行情况定期进行调整,PDCA系统良性运转要求管理过程一定要形成一个闭环，上一个循环为下一个循环提供基础和指导,C,A,计划,反馈,检查,行动,原有水平,反馈,检查,行动,计划,上升到新水平,PDCA循环法的四个阶段首尾相接、不断循环，每一次循环都会有新的内容和要求，他把计划的编制、执行和控制有机地结合在一起，有利于提高企业计划管理的水平,经营计划在PDCA循环中存在的缺陷,计划制定时缺乏足够的信息，并没有减 少不确定性；,计划制定后缺乏必要的措施来保证计划的 执行，导致计划缺乏指导性，执行力弱；,执行的结果没有及时进行检查和反馈，失去事中和事后的控制功能；,相关部门之间的信息缺乏沟通，没有体现信息协调的过程。,综合平衡法,综合平衡法是计划工作的基本方法。综合平衡就是通过协调与计划要达到目标有关的因素，使其在计划期内保持合理的比例，以取得最理想的经济效益的活动。做好综合平衡是计划工作的中心内容，也是提高计划水平的关键所在。,综合平衡要解决的核心问题，就是研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，使这些比例关系协调一致。,经营计划管理组织体系,经营计划,组织结构,经营计划决,策编制机构,经营计划归,口管理部门,组织实施,主体,经营计划,考核部门,经营决策委员会,战略运营中心或,经营计划管理中心,集团相关职能中心,及子公司和其下属,相关部门,经营决策委员会或,人力部门组织考核,集团总裁、副总裁、,指定职能中心负责,人、相关子公司,总经理等组成,经营决策委员会指导集团年度、季度经营计划的编制，对计划综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整；子公司设立的经营计划领导小组，负责本单位计划的制定、实施、监控和执行等，并接受集团总部的统一领导,。,集团战略营运中心或运营管理中心是经营计划管理的执行机构和归口管理部门，依据整个市场环境情况、企业战略规划、公司去年经营计划的完成情况、各子公司的建议等，组织和协调集团各部门、区域公司、项目公司编制集团的年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施。,集团各相关职能中心根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本单位的年度、季度、月度计划并组织实施。,各子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划。,经营决策委员会以季度（或半年度）为单位考查子公司经营计划完成情况，并提出改进控制方法。,经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。,经营计划编制的依据,1、集团公司的发展战略,2、集团公司去年度经营计划完成情况,3、集团公司能力分析,4、整个经济大环境及未来发展趋势,5、计划假设前提,6、主要风险及防范措施,经营计划编制程序,编制一个较完整的经营计划，一般需要经过以下程序：,调查预测，估量机会；,统筹安排，确定目标；,拟定方案，比较选优；,确定预算，综合平衡。,经营计划的制定,集团公司总裁在每年10月中旬召开经营计划的启动会，在审视公司战略及其他因素的基础上确定下年度经营目标。,集团职能中心及各子公司结合自身状况就本单位的下年度经营计划提出建议。,集团经营计划管理部门会同相关部门依据公司战略、本年度经营计划执行情况、各子公司的建议编制公司下年的经营计划大纲，并和各单位不断研讨直至达成共识确定经营计划大纲并下发执行。,各职能中心、子公司依据大纲编制各自的年度经营计划草案，并提交集团经营计划管理部门，集团依据提交的草案组织编制集团经营计划草案。,集团召开经营计划会议对集团编制的经营计划草案进行综合平衡和调整。,董事会审议确定公司年度经营计划。,集团相关职能中心、各子公司依据确定的经营计划进行分解，落实本单位的年度计划，并全程实时监控。,集团经营计划管理部门指导各单位编制年度经营计划，经经营计划质询会审议修正后组织实施,总裁与各单位负责人就各单位的年度经营目标签订经营责任书，并对全程进行监控，确保层层分解落实到位,。,集团经营计划管理部门根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制集团公司季度经营计划,。,经营计划编制流程图,经营计划指标管理,经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示,计划指标参照同行业水平与本单位历史水平来确定,计划指标应当量化、具体,集团计划指标必须进行层层分解层层落实,集团自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理,集团计划指标经董事会确定后须严格执行，各归口单位和执行单位不得随意修改,经营计划指标管理,特殊情况需调整计划指标须向经营计划归口管理部门提出书面申请，并说明原因经经营决策委员会讨论通过。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。,调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。,经营计划指标管理,调整某项计划指标时如需同时调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调,调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核,经营监控与偏差分析,1、发现偏差：,在经营计划执行过程中通过各类手段和方法，分析计划的执行情况，以便发现计划执行中的问题,。,2、分析偏差,：,分析偏差是对经营计划执行过程中出现的问题和偏差进行研究，找出出现问题和偏差的原因，以便采取针对性的措施。,3、纠正偏差,：,根据偏差产生的原因采取针对性的纠偏对策，使企业生产经营活动能按既定的经营计划进行，或者通过修改经营计划，使它能继续指导企业生产经营活动。,经营监控与偏差分析,经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。,偏离程度的判断标准，由各子公司的实际情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。,经营监控与偏差分析,偏离程度,轻微偏差,较严重偏差,严重偏差,子公司向总部说明,原因并提出整改计划，,总部随时监督检查,计划的执行情况，并,采取有效措施予以,解决，以保证计划,的顺利完成,责令经营单位负责人,述职，限期进行整改,除责令经营单位负责人,述职外，集团公司成,立专门小组协助,进行整改,经营计划控制步骤,1、确立标准：,企业经营计划的指标、各种经济定额、技术要求等，都是检查计划执行情况的标准。,2、测定执行结果：,一般可以通过统计报表和原始记录等资料来测定经营计划的执行结果。这些资料越准确、越完整，测定的结果就越准确，越能反映计划执行的实际状况，使得控制恰到好处，取得比较满意的控制效果,3、比较执行结果：,这一步骤将测定的执行结果与预