人才盘点培训ppt课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,0000,P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR,*,*,Footnote,Source:Sources,Unit of measure,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,0000,P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR,*,*,Footnote,Source:Sources,Unit of measure,CONFIDENTIAL,This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey it is not a complete record of the discussion.,Document,Date,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,0000,P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR,*,Footnote,Source:Sources,Unit of measure,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人才盘点,主讲 张珊波,四.人才盘点的操作实务,三.人才盘点的核心工具,一. 人才管理的战略思考,二.人才盘点的体系框架,五.人才盘点的案例解析,目 录,一.人才管理的战略性思考,从HR到TM战略转型,(三)人才管理的发展趋势,(四)人才管理的体系模型,(一)人才驱动性组织建设,(二)人才管理现状与困境,(,一,),创建人才驱动性卓越组织,人才,组织,战略,人才管理是卓越组织基石,一个好的,CEO,，首先是个好的人事经理！,我人不懂发动机，但我懂得用发动机的人！,GE.,杰克,.,韦尔奇,杰克,.,韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及，他把,50%,以上时间和精力和于人才的培养和人才管理上。,国内少数知名企业，人才管理作为一种规范化的体系流程在运作，跨越了从人力资源管理进入人才管理新时代。,在很多企业还只是一个理念或一个想法，或只停略在人力资源业务层面认知，作为一个可落实的执行体系，还有差距。在认知、技术与方法方面存在瓶颈，不能突破。,人才管理是战略性人力资源管理范畴，是人力资源高级阶段，人才管理是提升战略能力最有效手段。,人才驱动性组织,1、人才驱动性组织概念,2008年由知名国际性咨询机构埃森哲的罗伯特.托马斯等人提出。,含义：致力于创建人才管理的卓越手段，以此为组织带来巨大收益。,善于确定人才需求（define),发现人才的不同来源渠道（discover),开发组织中的个人与集体智慧（development),合理配备人才（deploy ),更关注流程与岗位，即基于业务流程导向设岗，强调人本理念的岗位管理，关注个人岗位绩效。（中级管理阶段）,更关注人员与工作，即基于人与事的平衡，强调基于作业导向的劳动力理念的管理。（初级管理阶段）,更关注人才与能力，即基于组织的战略导向，更注重人才能力与发展，强调能本理念的价值创造管理。（高级管理阶段）,人事管理,PM,人力资源管理,HR,人才管理,TM,2.TM是人才驱动性组织特点,Personnel Management,Human Resource,Talent Management,3.人才驱动性组织五维模型,战略,组织,人才,运营,文化,人才管理没有形成科学体系，人才管理缺乏方法与技术指导，企业无法吸引优秀人才，又无法留住优秀人才，导致人才流失严重。,人才“需求旺盛，供给短缺”。国内经济增长、全球化趋势加速，80%以上的成长中的中小企业有人才需求,。,多数企业没有建立人才标准，人才测评无依据，凭主观评估人才，测评工具误用，影响人才的选育用留，甚至用错人。,企业人才管理问题,(二)企业人才管理现状与困境,忽视关键人才培育、人才梯队培养，关键人才无继任计划，人才经常出现青黄不接，影响企业绩效。,组织结构不合理，正确的人放在了错误的位置。,潜能型人才缺乏发现，人才晋升机会少，人才职业规划缺乏准备,企业人才管理理念与HR体制局限,人才管理与业务运营脱离，两张皮,1.人才渠道问题,内部人才培养,外部人才吸引,哪种选择哪种人才供应方式更合理？各有什么利弊？,2.内部人才供应链断裂引发问题,人才供给不足,空降兵难适应,缺乏发展通道,“,空降兵,”,很难适应企业文化，对企业的认同感与忠诚度较弱,越重要的岗位，招聘周期,越长、困难越大,如果看不到自身发展通道，越是优秀的员工越容易产生离职倾向,企业绩效受到影响,2.人才培养机制问题,培养谁？,如何培养？,谁晋升？,人才识别遇难题,人才培养无依据,人才晋升决策失误,重视技能培训，轻视人才发展,3.人才评价体系,任职标准确定,测评工具选择,评价结果运用,人才评价体系不健全，评价无标准、操作技术与方法欠缺。,没有建立科学量化评价标准，仅从任格资格或经验评估，随意套用,测评工具误用或滥用,评价结果不准或主观,基于人才管理,HR自身突破,HR如何在组织中发挥人才管理价值？,HR如何在组织中价值定位与角色识别？,HR部门如何进行自身组织变革、理念与方法创新？,4. HR组织体制与理念技术局限,(,三,),人才管理的发展新趋势,1.,从人力资源管理向人才管理转型,2.,从利益驱动向人才驱动组织转型,3.,从人力成本向人才资本模式转型,4.,注重内部人才培养增强造血功能,5. HR,在组织战略价值得到重视提升,6.,战略性人力资源在组织得到发挥,7. HR,权力与角色在组织中深刻转变,8.,人力资源业务精细化效能化提升,9.,人力资源管理成为企业管理核心,10.,本土人力资源日趋向国际化接轨,人才管理价值,发现和选拔企业高潜能人才，保证组织关键人才的持续供应。,建立科学的人才标准与人才测评体系，确保能科学评价人才。,完善的企业人才培育体系，建立内部人才培育机制与供应链体系。,制定企业人才发展战略，建设人才管理运营体系与机制。,创建更有利于人才发展的政策、机制与机会，吸引优秀人才。,做好人才继任计划，确保梯队人才的培育。,1.人才管理功能,(四)人才管理体系框架,2.人才管理体系模型,标准体系,评价体系,发展体系,盘点体系,Competency 企业人才标准是什么？什么样人才是企业发展急需的？（思想、行为、能力、特质）,Assessment 企业目前的人才现状怎样？（绩效、能力、潜力）,Review支撑企业战略的组织结构、组织效率、关键人才、人才配置、人才梯队、继任计划,Development企业的人才现状与未来发展的要求有怎样的差剧，如何提升人才的数量与质量 ？,人才战略,二. 人才盘点的体系框架,-从战略地图到人才地图,(二) 影响人才盘点的成功因素,(三) 从战略地图到人才地图,(四)人才盘点模型及操作流程,(一)人才盘点是人才管理关键,(一) 人才盘点是人才管理关键策略,人才盘点,人才盘点概念？,人才盘点周期？,人才盘点内容？,人才盘点工具？,人才盘点落地？,人才盘点目的？,是对组织与人才的盘点（organization and talent review ,简称OTR）,1.推行统一的人才标准；2.诊断组织改进用工效率。3.识别优秀人才，更好实现人岗匹配。4.针对性激励高绩效、高能力、高潜能的人才发展。5.合理优化人才配置。6.制定关键人才、梯队人才培育计划。,年终 或年初、年中各盘点一次，一般周期3-6个月。（商业模型或组织变革时不定期）,1.组织盘点（组织结构与业务战略匹配性、岗位设置与人才匹配性、组织氛围诊断与审计）；2.高潜能人才发现、关键人才发展。3.人才梯队培育、继任计划。,胜任力模型、组合式人才测评工具、人才九方格图、7S要素组织模型 、人才梯队模型、职业梯等,人才盘点的资料准备、赢得组织支持、推行与实施流程、人才盘点结果运用。,人才盘点为人才管理运作提供了支撑框架与操作流程界面，让人才管理实务化。,人才盘点是人才评价的延伸，更是人才优化配置与人才发展培养的基石。,(二) 影响人才盘点的成功因素,人才盘点的成功因素,清晰的业务策略（商业模式、竞争策略）,开放的组织文化（对人才盘点认知、变革勇气、时机选择等）,高层投入与承诺（CEO或老板、高管的直接参与或重视）,人力资源的整合（人才盘点与人力资源各模板的整合、人力资源与与业务的整合、人力资源自身能力的整合）,(三) 从战略地图到人才地图,战略地图,人才地图,战略环境,战略定位,战略目标,商业模式,业务战略,职能战略,潜能人才,战略性人才,关键人才,紧缺人才,梯队人才,晋升人才,组织结构,战略性岗位,关键性岗位,区域战略,单元战略,人才管理的持续循环过程,明确任职标准,评估现有人才,弥补人才差距,任职资格界定、胜任力模型（领导力、通用能力、专业能力、职业素养）,发现、培养、增补、替换、晋升、淘汰。合理优化配置、制定人才培育、人才发展计划，保障人才供给,基于能力、绩效、潜能的多种测评工具运用，形成对关键岗位针地性的测评分析报告。,根据企业业务战略变化周期进行、持续循环、不断改进。,人才管理要解决,的关健问题,确定人才要求,人才管理要解决的关键问题,评估现有人才,哪些人才是企业发展急需的？,满足什么样标准员工可以称为“人才”,企业目前人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？,关键岗位的板凳深度如何？,弥补人才差距,企业人才现状和未来发展的要求有怎么的差距？,如何提升人才的数量与质量，从而弥补这一差距？,绘制人才地图,要明确的问题,哪些岗位人才是充足的,绘制人才地图要回答以下问题,哪些岗位人才目前足够，但是未来紧缺？,哪些人员准备承担更高层次的工作责任,哪些人员胜任目前的岗位,哪些人员尚不能胜任目前的岗位,基于测评结果，哪些人员是潜力型应列入梯队计划,基于测评结果，制定个性化的能力提升计划,0000,P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR,25,(,四,),人才盘点模型及操作流程,潜能,绩效,梯队人才,关键人才,胜任力模型,能力,组织结构,1,.,组织盘点的,4,个匹配问题,组织盘点,1.组织结构是否与业务战略匹配？,2.岗位设置是否与业务流程匹配？,4.组织氛围与组织绩效要求是否相匹配？,3.岗位人员与岗位要求是否匹配？,组织结构要随着业务战略转变及时调整。管理宽度、层级、权责关系审计。,岗位设置要切合关键业务流程节点而设置，基于工作分析价与岗位值评估基础上，对岗位的价值审计。,基于岗位分析，对任职者资格、岗位胜任力测评、权责要求，对任职人员编制数量与素质能力审计。,基于员工的投入度与敬业度、高绩效行为，对组织氛围审计。,2,.,关键人才盘点操作流程,人才规划,识别,/,储备,培养,追踪评估,优化配置（晋升）,发现潜藏人才,定义战略人才,有针对性的培养,定期追踪准备度,成熟后进行晋升,关键人才盘点,根据业务战略规划，找出关键岗位,根据岗位胜任力建立人才库。,启动提名机制，根据胜任力决定储备人员,关注当前（绩效）与未来（潜力）运用人才九格图，对人才进行划格定位。,确定人才培养计划、梯队人才计划。,导师制,设定胜任力标准，找出差距，针对性培养,定期进行考核追踪，掌握成长状况,如有需要，调整标准,对储备人员进行反馈,权衡能力、潜力、准备度与发展趋势，作出晋升决策,跟踪人才方格图，进行优化配置。,第1步 人才规划明确需求，建立人才库，设置人才库胜任力,建立人才库,-,根据企业人才战略规划，建立多样化的人才储备库，储备不同类型的潜才,设置人才库胜任力,-,根据目标岗位胜任素质模型，设定每个人才库的胜任标准。让人才储备和培养有明确的方向。,胜任力库,-,快速建立人才池胜任力标准。,第,2,步 识别：基于能力、绩效、潜能三维数据评价,能力倾向（能否快速学习、适应新岗位？）,动机水平（是否有成为管理者的动力？）,价值观（看重管理类还是技术类岗位？）,管理素质（个性是否符合未来岗位需要？）,关注绩效,绩效评估（是否已在当前岗位上做出成绩）,管理技能（优势和短板，需要提升的方向）,360,评估（其能力是否得到同事的认可？）,三维测评,能力,潜能,绩效,关注潜能,关注能力,胜任力测评,领导力,通用能力,管理能力,专业能力,将评价结果用人才九方格进行综合盘点,储备位于九方格右上角的人员,第3步 培养： 以胜任力为目标有针对性的培养,以胜任力为核心的培养与辅导,-Gap,分析。针对胜任力缺口进行有针对性培养。,多角色协同落实培养过程,导师上级协同在工作实践中培养储备人员,-,导师、上级、储备人才实时了解胜任力发展趋势和,gap,现状，进行针对性培养,-,导师辅导，,Coaching,（教练）平台，提供日常辅导与反馈机制。,定期考核活动,-,根据不同人才库，设定考核评价表，导师评价,+,上级评价，通常3-6个月评估一次。,第,4,步 追踪评估：形成定期追踪机制,第5步 晋升：多种实用分析工具，做出精准用人决策,对储备人员进行直观盘点和对比，作出人才配置与人才梯队计划调整。,-,排序分析,3.,梯队人才计划,6,.,有一定潜力的优秀员工,职责范围上有一定的灵活性,有提高职责范围的潜力,7,非常有潜力的人才,给与一定的训练后即会产生收益,有成长的巨大潜力,绩效低于预期,3,.,优秀员工,潜力已发挥到尽,绩效方面超出预期,2,.,达成目标者,只有少许潜力,绩效只是达到可以完成目标的水平,1,.,差绩效者,只有少许潜力,5.,能都达成目标，,拥有一定潜力,绩效只是达到可以完成目标的水平,有潜力在目前岗位上绩效更好,4,潜在的达成目标者,有望达成目标,目前表现有差距,9.,明星员工,极具潜能,绩效方面超出预期,有潜力在职责范围上有巨大提升,8,.,能够达成目标，,同时拥有巨大潜力,有潜力担任更高职位,/,责任,绩效与要求有明显的差距,绩效方面超出预期,绩效只是达到可以完成目标的水平,巨大潜力,有潜力,潜力用尽,中,须有管理方面的动作,差,优秀,潜力,绩效,(60%,结果,/40%,过程,),运用人才九方格图进行人才优化配置,晋升或继任,梯队人才,梯队人才,针对性培训提升,三.人才盘点的核心工具,从胜任力模型到人才九方格,（一）胜任力模型开发与应用,（二）人才测评组合工具模型,（三）人才九方格,（四）梯队人才模型,（一）胜任力模型开发与应用,什么是胜任力模型,“,模型,”,是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算,法序列的表示体系,(,胜任力模型属结构模型）,胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要,素结构化组合,对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定,第一个胜任力模型是在,McClelland,的指导下，为美国甄选,国外外交官而开发的。,基于“能力素质模型”的匹配模型,组织,战略,文化,职位,能力素质模型,人员,K（知识）,Knowledge,S,（,技能,）,Skill,A,（,能力,）,Ability,O,（其它个性）,Other,行为,知识、技能,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,例，客户满意,例，自信,例，责任心,例，成就导向,表象,潜在,岗位胜任特征模型的冰山理论,显性的,通过短期培训，较容易形成；,直接用来完成不同工作任务。,隐性的,长期形成、不易改变；,不直接用来完成不同工作任务，但在更深层次起决定作用。,（引自,Hay,组织）,知识：,一个人在某一特定领域的专业知识。,技能：,指结构化地运用知识完成某项具体工作的,能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。,技能与能力是两个不同的概念,能力是个性心理特征之一，是指顺利成功地完成,某种活动所必需的个性心理条件和心理特征。,技能是从知识的掌握到能力的形成和发展的中间环节，技能,的形成对能力的发展有着重要的促进作用,自我概念,指个人自我认知的结果，关于一个人的态度、价,值观与自我形象。,一个人的价值观可以预测个人在一段时间有监督,条件下人的行为方式。,一个员工能否用胜任本岗位的工作，在岗位上能,否有所建树、有所创造、有所发明有所前进，有赖于,较强的自我概念,特质：,个体的特性以及拥有对情境或信息的持续,反应，是个人的某种倾向而导致的某些行为。如自,信、压力的忍受度、做事谨慎小心、关于倾听别人,的意见、工作有毅力能持之以恒等等,动机：,一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行,动的念头。它能推动人追求或者避开某一事物，开,始或停止某一种活动。动机会指导个人行为方式的,选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离,。,曼斯菲尔德的建模方法,曼斯菲尔德（,Manfield,）给出了开发胜任力模型的两种方法：,一是从零开始的胜任力模型建立;,二是改造经过验证的胜任力模型。,从零开始。这种方法需要利用从内部收集来的数,据来开发胜任力模型，目的是确定那些被认为对高,绩效有意义的胜任能力。这种方法适用于为组织内,的任何工作、职能或者角色开发胜任力模型。它虽,然浪费时间，但是，它的结果是适合具体的职位和,具体的企业的。,改造经过验证的胜任力模型。这种方法与从零开,始的方法相似。主要的差别在于这种方法以经过验,证的胜任力模型作为出发点，而不是对在职人员进,行大量的采访和观察,。,胜任力模型构建的流程和方法,确定,战略绩效标准,1,选择,标准样本,2,收集,数据信息,3,分析,数据信息,4,建立,Competency,模型,5,验证,Competency,模型,6,根据愿景确定战略,/,商业目标,定义绩效标准,销售量、利润,管理风格,客户满意度等,一般经理,优秀经理,一般员工,优秀员工,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,访谈结果编码,调查问卷分析,确定,competency,项目,确定等级,描述等级,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,分析和确定,competency,的过程,以专家为基础的简短的胜任力模型设计,一般包含,4,个步骤：,召集专家；,选择性的进行行为事例访谈；,分析资料、发展胜任力模型；,验证胜任力,这种专家法不进行行为事例访谈时，可以在一天内完成，相对古典方法，,要节省很多时间，而且成本也较低，虽然有些模型缺乏行为事例访谈所具备,的丰富资料与有效性，但是仍然可以在很短的时间内提供宝贵的资料。,五维胜任力模型构建法，由五维国际开发建立的一种管理能力素质模型。从计划、组织、领导、控制、自我管理、综合管理五个素质模块，对管理人员能力进行34个能力分级定义构建而成。,五维胜任力模型的基本特点是：针对管理关键行为提取高绩效特征，并对企业各职能管理能力指标针对性识别，具有较强的适用性与通用性。,五维胜任力模型与其它测评工具组合使用，实践中更符合本土国情。,五维胜任力模型构建法,五维胜任力模型构建法,五维胜任力指标识别,如：通用管理者素质维度,定义能力素质模块（管理人员）,划分并定义能力要素（管理人员34个要素）,对能力要素分级描述（管理人员34个要素）,麦克利兰的胜任力辞典法,自,1989,年起，美国心理学家麦克利兰（,McClelland,）,开始对,200,项,工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从,事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优,的明显特征。总共提练并形成了,21,项,通用胜任力要项，构,成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约,760,种,行为特征。,其中与,360,种,行为特征相关的,21,项素质，能够解释每个领,域工作中,80%,以上的行为及结果。因此，由这,21,项素质便,构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对,应的各种行为特征来加以阐释。,胜任力辞典结构,目标与,行动族,帮助与,服务族,影响力族,管理族,认知族,自我概念族,成就导向（,ACH,）,主动性（,INT,）,人际理解力（,IU,）,客户服务（,CSO,）,影响力（,IMP,）,关系建立（,RB,）,培养人才（,DEV,）,团队合作（,TW,）,演绎思维（,AT,）,归纳思维（,CT,）,专业知识技能（,EXP,）,自信（,SCF,）,适应性（,FLX,）,A.,-1-5,B.,-1-5,分级定义,典型,行为,成就导向（,ACH,）分级定义举例,A.-1,A.1,A.2,A.3,A.4,A.5,A.0,没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。,工作努力，但是绩效不佳。,试图把工作做好、做正确。,努力工作以图达到组织,/,他人制定的绩优标准。,设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。,通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。,设定具有挑战性的目标与绩优标准。,0000,P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR,0000,P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR,63,纸笔测验,公文框,结构化面谈,角色扮演/,管理游戏,无领导小组,胜任力模型,（二）基于胜任力人才测评组合模型,360度测评,四.年终人才盘点操作实务,人才盘点推行与落地,（二）人才盘点的准备,（三）开好人才盘点会,（四）赢得业务部门支持,(一）人才盘点时机选择,一.,人才盘点时机选择,人才盘点时机选择,业务战略或商业模式调整,三年业务规划和第二年业务目标之后,组织变革前期,核心人才,规模性,变动,年终或年中,周期性盘点,企业股份重组或上市,高层人事规模调整,组织结构调整,二. 人才盘点的准备,准备人才盘点,1.确认评价标准并收集评价结果。通常在使用领导力素模型对关键人才领导力评价。,2.设计一套简单有效的表格和准备资料用于盘点会。,3.开好沟通说明会。正式人才盘点开始之前，向各分子公司或部门负责人说明盘点工作的意义与要求，赢得支持。,4.HR指导各个部门或子公司填写表格和准备资料。,1.目前组织结构；2.未来6-12个月的组织结构；3.对高级副总载的直接汇报的盘点图；4.每个直接汇报的个人评价表；4.高潜力人员列表；5.关键岗位继任人员列表；6.未来6-12个月的行动计划；,会前沟通到位,主动协助指导,评价有标准，用数据说话,三. 开好人才盘点会,开好人才盘点会,HR部门在人才盘点中是组织者与主持人。确定会议日程与议题。,明确会议原则、议题重点。应则重在能力、业绩与行业方面评价上。要以事实与数据为依据,明确角色分工、责任。会议推动者、制度解释者。更多则重专业与工具运用的技术指导。,会议推动。HR需要作为主持人推动盘点工作的进行，应从客观公正角度，做好问题的澄清，促动人才盘点按议程进行。,1.上次（年）人才盘点计划完成情况。,2.目前组织架构及调整规划、包括关键岗位职责、人员编制与空缺情况、组织效率与管理跨度、权责关系是否合理的审计。,3.重点关键岗位盘点、包括业绩、能力、潜力、和综合评估排序及个人发展规划。,4.重点关键岗位的继任计划。,5.高潜员工盘点，包括个人发展规划。,6.预计未来新增岗位需求。,7.未来组织调整与人员调整计划。,客观：以事实为依据，不主观臆断。,开放：公正 直接,倾听：多听他人观点多数：多数原则。,保密：保密制度。,四、赢得业务部门支持,如何赢得支持,1.人才盘点和继任计划的工作目标是什么？,这些目标与组织与集团目标保持一致？,2.从短期与长期两个角来看，人才盘点和继任计划项目是如何影响他们的业务单元？,3.他们在上项目过程中将扮演什么角色？期望从他们那里得到怎样的支持与帮助？,4.他们会在整个项目中花费多少时间？这个项目会在什么时间段，给他们增加多少工作量？,5.他们期望从这个项目中得到什么结果？,6.整 个项目的进度与时章是什么样安排的？,高层或CEO支持,业务部门支持,五.人才盘点的最佳实践,知名企业案例解析,2.花旗银行人才盘点案例,1.联想集团人才盘点案例,谢谢！,