绩效管理KPI指标管理课件

,绩效管理,KPI,指标考核,您将了解如下内容,我们在考评中存在的问题,绩效考评是什么,为什么要进行绩效考评,绩效考评的内容,绩效考评的程序,绩效考核的条件,绩效考评的结果运用,绩效考评的方法,KPI,指标评价,KPI,指标分解,员工,KPI,体系建设,考评结果与薪酬重组,前期组织中的考评问题罗列,企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规范，绩效管理没有方向和效果；,绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；,组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动；,绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运用，以致于互不重视；,绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作用的发挥。,绩效考评是什么,绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的业绩行为表现，通过用系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作业绩和工作效果。,绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。,为什么要进行绩效考评,谁,应该晋升,谁,应该降薪,谁,应该得到奖金,谁,应该进行调动,奖励与惩罚,晋升与降职,调薪政策,建立员工认同的标准,解决内部管理问题,为什么要进行绩效考评,谁,适合做什么工作,谁,需要补充基础知识,谁,需要学习新的知识,员工职业路线,能力特点,能力提升,帮助先进持续发展、鼓励落后者前进,员工发展问题,为什么要进行绩效考评,企业策略问题,员工对工作不负责任,好的员工流失,员工工作效率低下,当,一天和尚撞一天钟,员工责任感,企业核心凝聚力,工作效率,员工目标与企业目标保持一致,8,绩效考评的内容,绩效考评四要素,工作业绩,效益评价,岗位能力,工作态度,绩,勤,德,能,绩效考评的程序,考评准备过程,考核进行过程,考核标准调整,考核结果运用,考核程序,绩效考核的条件,计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、,绩效考核和薪酬之间的关系,绩效考核的作用,奖酬依据；,岗位调整依据；,绩效反馈，共商绩效目标；,企业文化建设；,员工职业生涯设计的依据；,规范性、指导性。,业绩考核结果运用,绩效结果管理,人事训练,薪资管理,任用管理,晋升管理,专案验证,拟定员工,发展计划,组织发展,的依据,关键业绩指标,KPI,概念：,KPI,（,Key,Performance,Indication,）即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,KPI,是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。,KPI,法符合一个重要的管理原理,“,二八原则,”,在一个企业的价值创造过程中，存在着,20/80,的规律，即,20%,的骨干人员创造企业,80%,的价值；而且在每一位员工身上,二八原理,同样适用，即,80%,的工作任务是由,20%,的关键行为完成的。因此，必须抓住,20%,的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,关键业绩指标（,KPI,）是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是,1,、对公司战略目标的分解，并随,公司战略的演化而不断修正,2,、是能有效反应关键业绩驱动因,素的衡量参数,3,、分定量指标和定性指标两大部,分。其中定量指标部分包括财,务指标和服务,/,经营运作指标。,定性指标包括与岗位职责及业,务发展战略相一致的软性参数,等。,4,、是对关键重点经营行动的反映，,而不是对所有操作过程的反映,5,、由高层领导确定并被考核者认,同的,关键业绩指标能,1,、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作,的情况,2,、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,3,、有力推动公司战略的执行,4,、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,5,、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中,关键业绩指标,KPI,建立关键业绩指标体系遵循的原则,1,、目标导向,：,把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题；,2,、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动；,3,、可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量,；,4,、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。,5,、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。,企业目标分解步骤,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,企业目标分解形成的,KPI,KPI,的抽取与分解 ：,（图一）,根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级,KPI,内容如下图示：,业务重点,技术创新,市场领先,销售实现,利润增长,客户服务,人员配备,信息,化建设,企业级,KPI,与市场战略,一致性,市场份额,销售任务,完成,资产利,润实现,投诉响应,员工素质,集成性,要求,核心技术,销售网络,有效性,销售增长,实现,净利润,增长,及时性,内部员工,满意度,信息提供,及时性,产品策划,有效性,品牌推广,发展要求,销售毛利,率要求,服务,质量,人力资源,系统流程规,范管理质量,内部客户,满意度,企业目标分解形成的,KPI,（图二）,确定部门和人员配备,KPI,分解（举例）,企业,KPI,技术创新,市场领先,人员配备,信息化建设,部门,KPI,新产品开发,市场份额、,品牌推广,内部资源管理,信息化要求,员工,KPI,产品开发,适销率,市场拓展目标,达率成率,项目工作成果,满意度,(,品牌企划、推广活动,),部门员工流失率、,人员编制控制率,信息化建设程度、,信息标准化维护和,及时性完善、,系统和网络故障次数,员工个人业绩评价指标体系,（一）业绩考核对象的确定 ：,业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经理等关键岗位。,在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。,核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。,而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。,员工个人业绩评价指标体系,1,、 营销总监的个人工作绩效评价指标体系 （举例）,效益类指标：,1,）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用率、销售毛利率、应收账款呆死账率；,2,）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率,岗位类指标：,企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉）,岗位说明书（举例）,职位说明书,制定日期：,岗位名称,营销总监,所属部门,营销中心,岗位编制,1,直接上级,总经理,直接下级人数,岗位级别,职位概要,：,规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标,工作内容,制,定年销售预测及实施计划；,制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划；,制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案；,参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议；,参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建议；,根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产或停产指令；,制定加盟,/,联营政策；,制订业务员的佣金提取政策及结算办法；,统筹协调所属部门经理完成指定工作目标；,主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；,参加公司决策及协调、部门例会的各种会议；,评估本中心部门经理工作表现，；,审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施；,审核新店开发的计划和方案；,建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度；,组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析市场及行业竞争对手的相关信息；,部门内部人力资源管理工作；,制定和完善部门内部工作体系及评价标准；,制定本部门预算，上报相关部门进行审批；,本部门内的企业文化建设；,完成领导交办的其他工作。,绩效标准,年度销售计划达标率,销售回款达标率,销售费用预算使用率,销售毛利率,应收账款呆死账率,本部门被投诉次数（客户满意度）,客户投诉解决速度,促销活动效果率,部门目标达成率,销售增长率,市场拓展目标达成率,产品库存率,企业文化建设任务达标率,部门员工流失率,部门全勤率,提交销售经营类分析报告误期率（含绩效考核报告）,考核目标与岗位职责的区别（举例）,职 能,职责,考核目标（即目标值）,财务人员,融资及财务预算管理,准备报告,预算,财务费用减少,10%,每月,5,日提交月财务报告,对超过,5%,的所有费用变化，进行调查研究并提出报告,采购主管,整理采购定单和申购单,订货,保证准时发货,在接到申购单后,1,天内整理完毕并开成订单,5,天以内订货,98%,按发货日期发货,绩效责任书表头,考核,项目,序号,指标名称,（公式表达）,目标值,考核,权重,考核期,奖惩说明,绩效,评核类,1,部门预算费用使用率,N,次,/,月,40%,月度,2,销售回款达成率,85%,50%,月度,。,绩效责任书,责任年度：编制日期：,责任人姓名,考核主管姓名,岗位名称,营销总监,岗位名称,总经理,所属部门,营销中心,所属部门,总经理办公会,基本及福利工资比例,40%,岗位工资比例,20%,效益工资比例,40%,全责月工资标准：年薪标准：,基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发；,岗位,责任类,1,本部门被投诉次数,（含下级员工越级投诉）,N,次,/,月,40%,月度,2,提交销售分析类报告误期率（含绩效报告）,100%,50%,月度,。,员工个人业绩评价指标体系,1,、 总务部经理的个人工作绩效评价指标体系 （举例）,效益类指标：,办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；,岗位类指标：,企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉）,考评结果与薪酬重组,薪酬结构主要构成,固定薪酬部分,浮动薪酬部分,（主要指绩效薪酬和奖金）,基本工资福利,绩效薪酬奖金,岗位业绩工资,效益评价工资,薪酬结构策略介绍,供企业选择的薪酬结构策略有：,高弹性薪酬模式,高稳定薪酬模式,调和型薪酬模式,基于战略的绩效管理体系架构,企业战略目标,企业策略目标,部门业务重点与,KPI,岗位业绩重点与,KPI,绩效实施,与监控,绩效计划,绩效评估,绩效反馈,内部考评流程组织,岗,位,职,责,目,标,管,理,KPI,考,核,表,考,核,反,馈,表,