第11章 企业信息化

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,暨南大学会计学系 丁友刚,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,11,章 企业信息化,11.1,企业信息化咨询的内涵、目的和意义,11.1.1,企业信息化咨询的含义与特征,1,信息化咨询含义,信息化咨询作为管理咨询的一种，是管理咨询和信息化技术实施的结合，咨询提供方对客户进行管理与信息化手段和过程的整合，形成与企业管理基础和资源相适应的、客观有效的信息化解决方案。,2,信息化咨询特征,（,1,）企业的管理和运行模式整合，这是企业信息化的基础和关键，计算机网络技术本身只是企业信息化的实现手段。,（,2,）技术集成，企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键的、准确的数据及时地传输到相应的决策人的手中，为企业的运作决策提供数据。其包括单元技术、技术部门集成、企业内部集成、动态联盟等内容。,（,3,）人机合一系统，包括人与计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备（如数控机床等）的结合，是数据集成、知识集成和人的集成的统一。,（,4,）,Intranet/Extranet,（局域网和外部网）的组织建设和电子商务的开展。,3,信息化咨询发展现状,11.1.2,企业信息化咨询的目的,1.,从多个角度、多种利益维度来进行分析和规划,2.,保证不同利益相关者的公正性和客观性,3.,以更专业的方法和工具，提升信息化建设效率,11.1.3,企业信息化咨询的作用,1.,企业信息化咨询可以帮助企业建立信息化项目的标准,2.,企业信息化咨询可以帮助企业建立信息化战略规划,3.,企业信息化咨询可以优化企业管理流程，提升管理水平,4.,企业信息化咨询可以帮助企业获取信息化的真正需求和实施的重点,5.,企业信息化咨询可以降低信息化建设的风险，保障信息化投资的有效性,6.,企业信息化咨询可以帮助企业培养多层次的信息化人才队伍,11.2,企业信息化咨询的主要内容,11.2.1,企业信息化的意义和内容,1,从企业内部看企业信息化建设带来的效果,（,1,）提高内部运营效率和质量。,（,2,）提高员工的业绩，增强企业的学习能力。,（,3,）提高员工的满意度和忠诚度。,2,从企业外部看企业信息化建设带来的效果,（,1,）优化和整合市场渠道，建立新渠道。,（,2,）提高现有产品和服务的附加价值，便于推出新的产品和服务。,（,3,）稳定的价值链。,11.2.2 ERP,的发展演变及应用,1,物料需求计划,MRP,（,Material Requirement Planning,）,2,闭环,MRP,（,Closed-loop MRP,）,3,制造资源计划,MRP II,（,Manufacturing Resources Planning,）,4,企业资源计划,ERP,（,Enterprise Resource Planning,）,5,电子商务时代的,ERP,11.2.3,企业信息化与,ERP,的关系,1,资源管理信息化,2,业务管理信息化,11.2.4,企业信息化战略咨询,1,企业现状调查,2,企业信息化战略制定,3,信息化战略实施方案,11.2.5,企业信息化规划,1,信息化规划的价值,（,1,）优化企业管理流程，提升管理水平。,（,2,）帮助企业获取信息化的真正需求和实施的重点。,（,3,）降低信息化建设的风险，保障信息化投资的有效性。,（,4,）帮助企业培养多层次的信息化人才队伍。,（,5,）改变信息化实施过程中的信息不对称现状。,2,信息化规划的方法,（,1,）企业信息化规划的第一部分是现状分析,（,2,）企业信息化规划的第二部分是制定战略,（,3,）企业信息化规划的第三部分是设计信息化总体架构,11.2.6,企业信息化辅助选型,1,信息系统选型的原则,（,1,）选型必须以企业信息化战略和信息化规划为前提。,（,2,）选型适用于拟新建信息系统用户，不包括系统改造、升级、自行开发等用户。,（,3,）选型要考虑不同预算等级对信息系统选型的范围和方向的影响。,（,4,）选型工作是针对信息系统相关产品及供应商的调查和对关键指标分析比较基础上进行的。,（,5,）选型核心要素必须以用户的需求为中心，包括经济和技术的先进性、稳定性、可扩展性、安全性等一系列要求。,2,信息系统选型的流程,（,1,）成立选型组织,（,2,）供应商及其产品调研,（,3,）供应商及其产品评分,（,4,）定向考察,（,5,）商业性洽谈和签约,11.2.7,企业信息化辅助实施,1,信息系统实施模式,（,1,）由信息系统提供商直接进行信息系统的技术实施。,（,2,）由信息系统提供商和专业的信息化咨询公司联合进行信息系统的技术实施。,（,3,）信息系统提供商对专业的信息化咨询公司充分授权，由信息化咨询公司单独进行企业信息系统的技术实施。,2,信息化实施过程监理,（,1,）二者发挥的作用不同,（,2,）二者的工作主体不同,（,3,）二者的业务范围和特点不同,3,信息化咨询公司主要从事的辅助工作,（,1,）指导企业进行项目前期准备工作,（,2,）计划和监督实施,（,3,）协调企业和信息系统提供商之间的矛盾。,（,4,）培训和开发客户员工,（,5,）帮助管理变革过程,（,6,）信息系统应用后的管理持续改善工作,11.2.8,企业信息化绩效评估,1,系统的技术效果,（,1,）可靠性,系统的软硬件的可靠性和数据的可靠性，以及安全保密性；,（,2,）高效性,系统平均无故障运行时间、数据处理速度和信息吞吐量等；,（,3,）适应性,系统运行环境的广泛性和适应用户需求变化的可扩充性；,（,4,）可维护性,整个系统的模块化程度高；,（,5,）易用性,系统良好的用户界面和便捷的使用方法。,2,系统的管理效果,3,企业信息化的经济效益,（,1,）投入评价,（,2,）效益评价,11.3,企业信息化咨询中的典型问题,11.3.1,企业信息化规划方面的问题,1,决策机制,（,1,）企业领导自我决策,（,2,）听任专业人员或职能人员做决策,（,3,）受人误导,2,规划和计划,（,1,）缺乏战略性意识,（,2,）缺乏启动时机的准确把握,（,3,）不清楚项目规划的意义,11.3.2,企业信息化选型方面的问题,1,缺乏对产品品牌的认知,2,价格是选型的第一要素,3,不区别产品和开发商类别,4,不考虑产品的兼容性,5,不了解开发商的竞争和存续能力,6,采用商用软件还是自主开发,11.3.3,企业信息化实施方面的问题,1,企业方面的问题,（,1,）基础没有准备好,数据基础,管理基础,人员基础,（,2,）实施措施存在问题,企业信息化项目的实施是一把手工程，但很多企业的一把手没有直接领导或参与信息化项目的实施，高层的推动力不够。,有的企业领导很有决心，但面对长期的实施缺乏执行力，没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失。,项目实施小组组织不力。很多企业没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解信息系统实施方法的项目实施小组。,面对实施初期大量、繁杂的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门。,过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据信息系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化。,迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使信息化项目的实施进程时续时断。,规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集。,2,软件供应商和实施者方面的问题,（,1,）重方案轻实施,（,2,）重功能轻流程,（,3,）重上线轻服务,（,4,）重形式轻实绩,11.3.4,企业信息化监理方面的问题,1,监理的标准问题,2,监理在项目实施中的角色问题,3,监理单位的选择问题,4,监理是面向过程还是面向结果的问题,11.3.5,企业信息化效益评估方面的问题,（,1,）很多企业的信息化效益评估方法都借鉴了国家信息化水平指标体系，通过对一个时点的信息化要素的拥有数量来评价信息化水平。,（,2,）由于传统的信息化效益评估在,IT,治理、,IT,服务管理等新的企业信息化建设理念没有广泛导入之前推出，所以对最新的企业信息化建设理念考虑不足，对企业信息化建设和发展的潜在能力缺乏评估。,（,3,）对于企业信息化效益的评估，往往简单引用一些财务指标，难以对信息化的整体价值进行准确的评估，对企业可持续发展影响评估不足，特别是在静态就某一时点来评估时，很难区分企业自身管理改革的绩效和信息化绩效之间的区别。,（,4,）一般的企业信息化水平评估需要依赖于标杆企业的建立，但实际上各个企业的相对差异性较强，标杆企业信息化很难说明企业信息化的好坏，只能作为参考指标，缺乏实际的指导意义，所以应该更多地评估企业信息化自身建设的适合和满足度。,（,5,）企业信息化水平评估指标与企业信息化的自我改善关联不足，企业在完成水平评估后，仍然难以确定信息化改善的方向。,11.4,企业信息化咨询的程序,11.4.1,咨询准备阶段,1,调研分析,（,1,）了解企业各级管理人员对信息化建设的期望与需求,（,2,）制订详细的调研提纲与调研计划,（,3,）企业中、高层培训并启动系统调研,（,4,）企业信息化建设的系统调研,2,定位分析,3,企业信息化需求分析,（,1,）企业战略层面的需求,（,2,）企业运作层面的需求,（,3,）企业技术层面的需求,11.4.2,项目建议书,1,技术部分,2,人员部分,3,咨询顾问背景部分,4,商务部分,11.4.3,全员培训阶段,1,全员培训的必要性,（,1,）有助于尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率。,（,2,）通过对信息化建设系统化的全面培训，培养和提高企业管理层特别是高层决策者对信息系统解决方案提供商的认识和判断力，从而更加有效地选择适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，降低系统选型风险，防止企业决策失误。,2,培训的方法,（,1,）由咨询顾问在工作中进行培训；,（,2,）由咨询顾问培训企业内部的培训教员；,（,3,）培训公司骨干人员，然后由他们培训其余人员；,（,4,）帮助客户设置正式的公司内部培训课程；,（,5,）选派人员参加外部培训课程；,（,6,）为不直接参与，但应了解情况的人员准备提高计划。,11.4.4,方案选型阶段,（,1,）了解同行业用户的应用情况,（,2,）初访软件公司,（,3,）供应商软件演示,（,4,）访问软件公司的用户,（,5,）招标和评审,11.4.5,项目实施,1,实施中的项目监理,（,1,）对项目实施计划和目标进行把关,（,2,）监督和控制投入的各种资源以及应达到的目标,（,3,）评判系统实施结果,2,验收评估,（,1,）验收的内容。,（,2,）项目验收方式。,（,3,）效益评估。,11.4.6,项目后续扩展与服务,11.5,企业信息化咨询的方法,11.5.1,业务流程再造（,BPR,）,BPR,（,Business Process Reengineering,，业务流程再造）是,20,世纪,90,年代由美国麻省理工学院（,MIT,）的迈克尔,哈默（,Michael Hammer,）和,CSC,管理顾问公司董事长詹姆斯,钱皮（,James Champy,）提出来的。,BPR,就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大改善。,在具体实施过程中，可以按以下程序进行：,（,1,）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。,（,2,）设计新的流程改进方案，并进行评估。,（,3,）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。,（,4,）组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。,11.5.3,诺兰模型,诺兰模型由哈佛商学院教授,R.,诺兰（,R.Nolan,）于,20,世纪,70,年代末提出，是西方企业进行管理信息系统规划的指导理论之一。该模型认为，企业及行业信息系统的发展具有一定的规律性，要经过从低到高的阶段性发展过程，各个阶段是循序渐进的。诺兰将其划分为六个阶段，这六个阶段分别是初始阶段、普及阶段、控制阶段、整合阶段、数据管理阶段、成熟阶段，如图,112,所示。他提出，进行信息系统规划首先需要明确自己所处的阶段水平，然后采取相应的策略。,（,1,）初始阶段,（,2,）普及阶段,（,3,）控制阶段,（,4,）整合阶段,（,5,）数据管理阶段,（,6,）成熟阶段,11.5.4,企业系统规划法,20,世纪,70,年代，,IBM,公司基于用信息支持企业运行的思想，推出了企业系统规划法（,BSP,）。它是一种结构化的方法论，其基本出发点是：必须让企业的信息系统支持企业的目标，让信息系统战略表达出企业各个管理层的需求，向整个企业提供一致的信息，并且在组织机构和管理体制改变时保持工作能力。,BSP,提出的企业信息系统开发的基本理念如图,113,所示，即“自上而下”地进行系统规划和“自下而上”地辅助实施。,BSP,有助于企业对潜在的应用子系统进行识别和正确划分。,用企业系统规划法制定规划是一项系统工程，其主要的工作步骤为：,（,1,）准备工作。,（,2,）调研。,（,3,）业务过程（又称企业过程或管理功能组）定义。,（,4,）业务过程重组。,（,5,）定义数据类。,（,6,）定义信息系统总体结构。,（,7,）确定总体结构中的优先顺序，即将信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划。,（,8,）完成,BSP,研究报告，提出建议书和开发计划。,11.5.5 ABC,成本法（作业成本法）,11.5.6,标杆分析法,标杆分析法，是将本企业各方面经营状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种研究其他组织和评价企业自身的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。,标杆分析法的一般过程如下：,（,1,）确定要进行标杆分析的具体项目。,（,2,）选择标杆。,（,3,）收集分析数据。,（,4,）确定实现方案。,（,5,）实施方案并跟踪结果。,11.5.7,集成信息系统结构,（,1,）数据视图：描述事件和环境条件，它们表征了信息对象；,（,2,）功能视图：描述过程规则和过程结构，也就是描述要实现的功能以及功能间的关系；,（,3,）组织视图：描述使用者和组织单元间的结构关系；,（,4,）资源视图：描述信息技术设备，例如，,CPU,、外围设备、网络和数据库等；,（,5,）控制视图：记录和维护组织视图、数据视图和功能视图间的关系。,7.5.8,成本规划与控制咨询方法,1.,成本规划与控制咨询的意义,2.,成本规划与控制咨询的信息基础,3.,成本规划与控制咨询的着眼点,11.5.8,普通企业参考体系结构（,PERA,）,1,PERA,的优点,（,1,）考虑了对人的行为活动的建模。,（,2,）,PERA,体系结构是基于任务的建模方法，把生命周期图的结构按覆盖企业全部生命历程的任务阶段进行分层。,（,3,）,PERA,参考体系结构及其相关方法论，支持用户经历企业集成的所有阶段。,（,4,）作为一种非形式化描述方法，,PERA,最容易被没有计算机知识的用户理解。其相关方法论，特别是它对集成项目计划阶段的讨论是完备的。,（,5,）,PERA,的方法论较为文档化。,2,PERA,的缺点,（,1,）由于描述的非形式化，,PERA,的可执行性非常差。,（,2,）,PERA,缺乏对体系结构进行计算机建模所需的数学建模技术。,（,3,）没有支持建模的支持工具，不能进行仿真优化和冲突检验等。,11.5.9,瀑布模型（生命周期方法）,1,瀑布模型的优点,（,1,）强调开发的阶段性。,（,2,）强调早期计划及需求调查。,（,3,）强调产品测试。,2,瀑布模型的缺点,（,1,）依赖于早期进行的唯一一次需求调查，不能适应需求的变化。,（,2,）由于是单一流程，开发中的经验教训不能反馈应用于本产品的过程。,（,3,）风险往往迟至后期的开发阶段才显露，因而失去及早纠正的机会。,11.6,企业信息化咨询案例,中服公司如何开展信息化需求调研与选型,（,1,）信息化建设的前期工作,（,2,）信息化建设目标,（,3,）,ERP,系统的选择过程,本章小结,本章主要介绍了企业信息化咨询的内容及方法。企业信息化咨询包括企业信息化战略咨询、企业信息化规划、企业信息化辅助选型、企业信息化辅助实施、企业信息化绩效评估等几个部分。它描述了企业从萌发信息化建设动机开始，到有一份完整的需求描述并选定相应的信息化产品为止的整个过程。经过信息化咨询过程，企业可以清楚地认识到自身的信息化需求、自身的资源状况、信息化建设的阶段与步骤，以及信息化建设过程中的难点和关键点。,本章结束,