公司高管薪酬激励方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,正大,中国区高管薪酬激励方案,2006年5月20日,1,目 录,地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁,KPI,考评体系,设置合理的,KPI,目标和评分方法,对职能线/事业线总裁,KPI,考评体系,附录：关键绩效指标（,KPI）,辞典,2,营运类:,副董事长,地区总裁,/,主管副总裁,/,一条龙企业总裁,公司总经理（目前基本由地区主管兼任）,绩效管理体系激励对象,3,对地区总裁/主管副总裁绩效管理:,利润总额（可加上经核准的当期消化以前,年度亏损）,建议考核指标 主产品销量,附加指标,新业务营业额增长/利润率,参考指标：主产品市场占有率,1、,考核指标,中利润和销量指标,达成情况以预算目标为依据，,预算目标分为底限值,和,目标值,；,2、每项考核指标设置权重，根据每年经营策略重点进行调整；,3、参考指标内部比较排序，列为加分考虑。,4,地区总裁/主管副总裁,KPI考评设计思想,首先，设计不同的经营环境模拟，使,地区总裁/主管副总裁,可以根据自己的情况找到适合他的模拟经营环境。,根据,地区总裁/主管副总裁,所处的经营环境，设计出匹配的KPI，,这样的KPI有二个功能：,1、对,地区总裁/主管副总裁,考核期内的治理效果进行客观评价；,2、引导,地区总裁/主管副总裁,在下一个即将到来的治理期间的管理行为和策略。,5,为模拟,地区总裁/主管副总裁,经营环境设计了二个关键维度,1、某,地区总裁/主管副总裁,来他分管区域的时间有多长（时间维度）；,说明：,因为治理时间的长短关系到他的治理措施的落实和治理效果的显现；,2、,地区总裁/主管副总裁,在他分管区域中盈利企业占全部企业的百分比是多少；,说明：这个维度影响着高管对他所治理的区域采取什么样的重点策略。例如：抓利润中心、扩大盈利；还是先内部挖潜，裁减冗员，降低成本，施行减亏策略。,6,地区总裁/主管副总裁,经营环境模拟矩阵,7,环境矩阵策略重点区域划分,Y区,Y特区,N区,N特区,8,环境矩阵策略重点区域描述,Y区： 盈利趋势区,Y特区： 绝对盈利区,说明：这二个区的经营策略重点是，巩固发扬盈利的关键成功因素，拓宽营销渠道，扩大盈利规模和空间，保有和强化企业的核心竞争力。,N区： 减亏趋势区,N特区：强力扭亏区,说明：这二个区的经营策略重点是，低成本竞争策略，调整产品结构，,裁减冗员，加强销售队伍的培训和建设，设计有效的绩效管理体系和具有竞争力的激励机制。,9,对一条龙企业总裁绩效管理:,利润总额（可加上经核准的当期消化,以前年度亏损）,建议考核指标 主产品销量,附加指标,内销额增长率,参考指标：净资产收益率,注:1、,考核指标,中利润和销量指标,达成情况以预算目标为依据，预算目标分为底限值,和,目标值,；,2、每项考核指标设置权重,根据每年经营策略重点进行调整；,3、参考指标内部比较排序，列为加分考虑。,10,KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一,战 略 规 划,经 营 计 划,KPI 考评体系,每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）,经营计划,完成公司,经营预算,签订,绩效合同,并根据目标,评估业绩,制定资本,预算,资本计划,公司战略,资本预算流程,制定,关键,业绩指标,业 务 系 统,11,按照相关标准，建立KPI辞典（见附录）,业绩指标编号,业绩指标名称,定义/计算公式,指标口径,考核对象,考核期,考核数据来源/收集人,投资资本回报率,息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产),总裁级，平均值取期初期末算术平均,各地区总裁,季度,财务部出具各事业本部季度财务报表,1-1,市场份额,销售收入/市场总规模,按产品，取折扣后收入，按权箦 发生制,月,经营管理部提供IDC市场数据，财务部确认收入数据,1-15,自由现金流,息税前利润+折旧-流动资金增加额-资本支出,财务部出具各事业本部月度财务报表,1-2,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,12,根据岗位职责和工作重点从KPI辞典中选取合适的KPI,地区总经理,财务类,投资资本回报率,自由现金流,税前利润,营运类,销售额,新产品销售比例,新渠道收入比例,市场份额,厂商销售计划完成率,渠道数量,销售费用率,管理费用率,流动资金周转率,应收帐款周转率,库存周转率,成熟产品利润率,组织类,人均薪酬收入,人均利润,人均管理费用,职责,负责地区的盈利和运营效率，培养地区企业的核心竞争力,2006年工作重点,通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大农牧产品的业务规模,通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模,树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势,巩固与重要厂商的合作关系,在相关地区培育大客户,13,Y区：盈利趋势区,KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,主营业务利润率,60,20,20,万元,指标2,方案1,总资产周转率,新业务增长率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,14,Y区：盈利趋势区,KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,自选（与利润有关）,自选（与新业务成长率有关）,60,20,20,万元,指标2,方案2,自选（与资金流动有关）,15,Y特区：绝对盈利区,KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,净资产收益率,销售（营业）增长率,60,20,20,万元,存货周转率,指标2,方案1,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,16,Y特区：绝对盈利区,KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,总资产报酬率,三年资本平均增长率,60,20,20,万元,指标2,方案2,技术投入比率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,17,Y特区：绝对盈利区,KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,自选（与利润有关）,自选（与新业务成长率有关）,60,20,20,万元,指标2,方案3,自选（与资金流动有关）,18,N区：减亏趋势区,KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,资本保值增值率,资产负债率,60,20,20,万元,指标2,方案1,应收账款周转率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,19,N区：减亏趋势区,KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,资本积累率,不良资产比率,60,20,20,万元,指标2,方案2,速动比率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,20,N区：减亏趋势区,KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,自选（与利润有关）,自选（与成长率有关）,60,20,20,万元,指标2,方案3,自选（与资金流动有关）,21,N特区：强力扭亏区,KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,资产负债率,现金流动负债比率,60,20,20,万元,指标2,方案1,应收账款周转率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,22,N特区：强力扭亏区,KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,不良资产比率,人力成本总额控制率,60,20,20,万元,指标2,方案2,总资产周转率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,23,N区：强力扭亏区,KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,自选（与亏损率有关）,自选（与成本控制率有关）,60,20,20,万元,指标2,方案3,自选（与资金流动有关）,24,在,KPI,指标选定后，应该签署绩效合同*,绩效合同 (2006年) ,地区总裁/一条龙企业总裁,*绩效合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并坚持不变.,受约人姓名：,部门：,职位：,合同有效期：,受约人签名：,日期：,发约人姓名,职位签名,发约人姓名,职位,签名,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标2,指标3,净资产收益率,销售（营业）增长率,总资产周转率,60,20,20,万元,总裁,25,目 录,地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁,KPI,考评体系,设置合理的,KPI,目标和评分方法,对职能线/事业线总裁,KPI,考评体系,附录：关键绩效指标（,KPI）,辞典,26,设置合理的目标时应综合考虑三方面因素,历史增长情况,销,售,收,入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况,竞争对手的表现,宏观环境变化,自身能力评估等,公司的需求,集团/各地区的要求,公司增长的需求,公司业务组合优化的需求,公司财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估,有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分,预期业绩与目标对比,基本目标,挑战性目标,20%,20%,60%,在员工中的分布,100分,27,设定关键业绩指标目标值中有几个子流程,+,可行性析,理由,活动,说明,把董事长,的远景目标分解到每个,总裁,进行管理“延伸”,根据,目前业绩差距进行可行性分析,衡量市场机会, 获取市场基准,基于质询讨论，达成对目标的一致意见,把目标转化为业绩合同,签定业绩合同,制定恰当的行动计划以实现目标,4、一致同意行动计划,行动计划,1、 设立初始,目标,2、分析差距及可行性,3、,设定目标值并取得共识,用从上往下的方法建立“延伸”目标,利用从下往上, 以事实为根据定立目标,签定业绩合同, 以保证负责,建立适当的行动计划以保证达到目标,远景,目标,KPI,a,KPI,b,KPI,1,KPI,2,KPI,1,KPI,2,业绩合同,%,Contractee:,Job title:,BU:,Valid date:,Date of signature:,Contractor:,Job title:,Performance,Financial,Operation,Company cost over income ration,Company ROE,People,Top performer retention rate,20%,KPI (example),Weight,Unit,2001 budget,10%,20%,%,%,Signature:,Signature:,Contractee,Contractor,Jan 1 to Dec 31, 2001,CEO,N/A,Chairman of the board,Strategy,AUM,Capital attracted,20%,20%,RMB million,RMB million,Customer,Average AUM per customer,10%,RMB million,SBU,KPI 1,KPI 2,.,.,.,年度目标,实施计划,活动,同意的支持,X X X,X X X,.,.,.,2.33.10,3.155.20,.,.,签名,业务部领导,总经理,28,设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期,目标,基于公司董事长的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,董事长,各总裁,传达公司对目标的期望,确定业绩目标值,最终确定行动计划,可行性分析与目标达成分析,一条龙总裁,三周,二周,二周,二周,起始点,沟通会,达成共识会,我们应该完成的,目标是什么？,我们是否可以,完成期望？,我们可以就怎样的,目标达成共识？,我们为完成目,标该怎么做？,29,沟通模式,董事长,“,我想要20%的利润增长, 你的地区今年应完成XXX”,地区总裁,副董事长,“,我明白了,. 我去找到实现的办法, 并传达给各个企业”,“,董事长的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”,角色,董事长,地区总裁,副董事长,向地区总裁传达展望目标, 并保证地区总裁理解自己的责任,支持,董事长,和,地区总裁把展望目标分解为关键业绩指标,理解董事长的展望目标和如何细分到各个企业,在展望讨论会上, 董事长和各地区总裁传达展望目标, 并细分到各企业,输出,地区,基于展望目标的KPI目标,KPI 1,.,.,.,KPI n,Non KPI,XXX,.,.,.,XXX,XXX,30,各地区总裁,要基于,综合分析进行可行性研究,业绩分析,资产,回报,利润,成本结构,现金流,增长,战略分析,主要事项分析,分析,和基于事实的目标设立,市场,分析,对竞争对手的分析,比较分析,贷款规模,回报,营业利润,成本利润率,现金流,公司分析,行业分析,需求,供给,客户分析,市场细分的增长,需求,讨价还价的能力,外部因素,政府政策,技术,经济,31,参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具,财务,营运,战略,股东回报率,盈利增长,成本收入比率,市场份额,关键业绩指标, 2005,11%,64%,35%,0%,100 30% 10,（相当于5.1个月工资）,A 90-100 20%,（相当于3个月工资）,B 80-89 10%,（相当于1.3个月工资）,C 60-79 0 10,对地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁考核结果与绩效工资挂钩办法,80,43,地区总裁/主管副总裁/一条企业总裁经营业绩顺延性体现,调动后业绩顺延,原地区绩效所占权重 现地区绩效所占权重,7月1,日前,80,20,7,月1,日后,90,10,调动第二年,40,60,调动第三年 0,100,调动当年,44,地区总裁/主管副总裁/一条企业总裁经营业绩顺延性体现,新增加管理区域后业绩顺延,新增区域业绩在考核中体现,新增区域,半年 不列入考核,半年,新增区域,一年 列入考核,45,目 录,地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁,KPI,考评体系,设置合理的,KPI,目标和评分方法,对职能线/事业线总裁,KPI,考评体系,附录：关键绩效指标（,KPI）,辞典,46,对职能线/事业线总裁绩效管理:,34个KPI(权重80%),考核指标,附加指标:内部客户满意度(权重20%),注:内部客户指与职能线管理区域相对应的相关副董事长地区总裁主管副总裁,根据年度,KPI,目标达成情况，由集团绩效管理委员会提出考核结果建议；,由人力资源部负责组织相关副董事长和地区总裁对职能线工作情况进行评分；,综合考核结果报集团董事长核准。,47,各职能线/事业线总裁考核结果与绩效工资挂钩办法：,考核结果 对应分值 绩效工资对应工资总额比例,A 90-100 20（3,个月工资）,B 80-89 10（1.3,个月工资）,C 60-79 0,48,定性,KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:,4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:,1.5,产品开发,完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出,20%,未完成年初开发计划或费用超出,20%,远超目标,5,超过目标,4,达到目标,3,远低目标,1,低於目标,2,定性指标可以取整或半分,评分标准,对,职能线/事业线总裁考核采取GS考核为主,49,特殊的一类KPI工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作,关键业绩指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定,由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素,反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程,由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,衡量定量结果,结果导向,由客观计算公式得出,侧重考察当期业绩,侧重考察对经营成果,有直接控制力的工作,不同点,衡量定性的效果,行为导向,由主管经理评分得出,可以考察长期性工作,可以考察对经营成果,无直接控制力的工作,KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量,直接经营管理及业务人员以KPI为主,应用,支持职能性人员以GS为主,50,工作目标设定由上级主管在期末评分得出,姓名: XXX职位:,财务部总经理,总得分：,2/2.5,业务单元: YYY主管副董事长: ZZZ总权重：,50%,个人工作目标与目的,设定35个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该岗位完成工作的期望。职能线总经理和评估者对评估标准及时间需达成一致意见 。,年初设定年度总结,工作目标与目的设定,评估标准及时间,权重,实际业绩,级别,1. 按时提交财务分析报告在季度结束10天内提交财务报告，15%财务报表及分析报告均准时提交无延误4,15天内提交规定的分析报告,2. 财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息，10%财务报告信息基本完整准确，3,且统计计量规范准确，查询时能提查询中有板有数次统计口径不一致,供完整数据及解释需要进行调整,3. 成功协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完整信息、及10% 对预算提供了非常有效的支持，工作5,时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管,理层提供的决策支持获得高度好评,4.客观评价固定资产按时出具规范的资产评估报告5%能按时出具符合专业规范的资产评估2,报告，但对残值的估算欠缺周密考虑,5.高效管理流动资金合理安排流动资金满足生产经营需要， 10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺5,未发生影响生产事件剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣,级别划分,(5)远远超过期望：,结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应,(3) 达到以及超过期望：,结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。,(1) 未达到期望：,结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。,51,对,职能线/事业线总裁考核,KPI,绩效合同 (2006年) 财务部总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,各部门预算准确率,40,20,10,指标2,指标4,指标5,财务,报表、分析及时性及准确性,费用控制率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,股东及董事满意度,风险控制（账龄或余货倍数）情况,10,20,52,对,职能线/事业线总裁考核,KPI,绩效合同 (2006年) 人力资源部总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,机构内设控制率,20,20,20,指标2,指标4,指标5,绩效考核按时完成率,人员编制控制率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,员工培训与激励满意度,人力成本总额控制率,20,20,53,对,职能线/事业线总裁考核,KPI,绩效合同 (2006年) 行政部总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,固定资产管理,20,20,20,指标2,指标4,指标5,车辆维护及管理,年审、办证等手续的需求管理,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,专项职能管理满意度,费用控制率,20,20,54,目 录,地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁,KPI,考评体系,设置合理的,KPI,目标和评分方法,对职能线/事业线总裁,KPI,考评体系,附录：关键绩效指标（,KPI）,辞典,55,关键绩效指标辞典-1,财务指标（基本指标）,56,关键绩效指标辞典,-2,财务指标（附加指标-1）,57,关键绩效指标辞典,-3,财务指标（附加指标-2）,58,关键绩效指标辞典,-4,组织类指标-1,59,关键绩效指标辞典,-5,组织类指标-2,60,关键绩效指标辞典-6,营运类指标-1,61,关键绩效指标辞典-7,营运类指标-2,62,关键绩效指标辞典-8,营运类指标-3,63,关键绩效指标辞典-9,营运类指标-4,64,关键绩效指标辞典-10,营运类指标-5,65,关键绩效指标辞典-11,营运类指标-6,66,关键绩效指标辞典-12,营运类指标-7,67,关键绩效指标辞典-13,营运类指标-8,68,请财务、企划等相关部门提出建议和宝贵意见,谢谢！,69,