总包工程成本控制与管理ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业成本管理专题培训,1,总包工程成本控制与管理,2,前 言,1,3,2,成本管理的误区和存在的问题,成本控制思路,4,项目成本管理概念,内,容,提,要,5,6,成本控制解决方案,结束语,3,第一章 前 言,一、建筑施工企业的危机,二、施工企业成本管理现状,三、项目成本管理培训的目的,4,一、建筑施工企业的危机,随着我国建设事业的迅速发展，目前国内的建筑市场竞争激烈，特别是由于市场机制不够完善，由于市场主体资格双方地位的不对等，由,“,卖方市场,”,转向,“,买方市场,”,，造成了承包商往往处于劣势，从而产生了一些不规范的现象。,在市场总量相对固定的状态下，企业之间为工程项目的竞争，将会越来越激烈。工程项目的招投标过程，一方面是企业实力的竞争，另一方面是企业的经营策略、经营理念的对抗。,5,在招投标过程中，所有企业都要千方百计的使出浑身解数，来彰现企业的优势和综合实力，比拼企业垫资和优惠让利的幅度，以及承担风险的能力。工程招投标过程中的优惠让利的幅度越来越大，国家规定的承包商竞争性的费用，如计划利润和期间费用，几乎都因为承包商为了多分得工程项目这块蛋糕，被迫放弃了一部分或忍痛放弃了。在这种情况下竞争而来的项目的利润空间越来越小，从而给项目成本管理带来了严峻的挑战和极大的风险。如果施工企业不能从容应对这种挑战，有效而及时的转嫁或降低这种风险，将会给项目成本管理带来极大的隐患，尽而造成重大经济损失。,6,在施工项目管理中，最终是要使施工项目达到：,二、施工企业成本管理现状,质量优、效率高、,工期短、消耗低、,安全好、效益高。,质量,工期,安全,协同性,协同性,协同性,项目成本,而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性指标。,7,然而，残酷的现实却是：,有至少,95%,以上的企业，尤其是施工业在成本管理控制方面可谓糟糕,首先是连一个全面准确科学及时的成本数据都没有拿出来，,谈何管理？何来控制？,于是他们眼睁睁地看着：,成本费用，这笔一做就有的巨大财富天天流失、白白流失，而竞争对手却超越自己！,项目,成本,现状,8,与其坐而待毙，不如起而拯之！,成本,收入,（利润：九牛一毛）,9,成本费用的降低直接,=,增加利润,=,增加收入,=,增加现金！,微利时代：价格已无优势，真正的出路,-,成本！,成本,永恒的、无风险的、持续的收入！,成本,企业真正的竞争力！,向管理要成本，向管理要效益！,10,培训的目的是提高,成本现状,期望,成本,知识,技能,行为,态度,三、项目成本管理培训的目的,11,第二章 项目成本管理概念,一、项目成本管理的概念,二、施工项目成本的构成,三、成本管理基础和体系,四、项目成本管理的措施,五、项目成本管理的重要性,12,施工项目成本,是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。即某施工项目在施工中所发生的全部生产费用总和，包括所,消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部（或分公司）一级为组织和管理工程所发生的全部费用支出。,一、项目成本管理的概念,第二章 项目成本管理的概念,13,施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值（,如税金和规费,），也不应包括不构成施工项目价值的一切非生产支出（,如材料的盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及流动资金的借款利息等,）。,施工项目成本是建筑业企业的产品成本，亦称工程成本，一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。,14,建筑安装工程费用构成,建筑安装工程费,计划利润,间接费,直接费,直接工程费,其他直接费,税金,企业管理费,现场经费,人工费,材料费,夜间施工增加费,冬雨季施工增加费,施工机械使用费,材料二次搬运费,仪器仪表使用费,生产工具用具使用费,检验试验费,特殊工种培训费,特殊地区施工增加费,工程定位复测、工程点交、场地清理费,现场管理费,临时设施费,其他费用,财务费用,城乡维护建设税,教育费附加,营业税,15,二、施工项目成本的构成,成本项目,内 容,直接成本,直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成，并可以直接计入成本核算对象的各项支出,1,人工费 直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用,包括：工资、奖金、工资性质的津贴、生产工人辅助工资、职工福利费、生产工人劳动保护费等,2,材料费 施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用,包括：原材料、辅助材料、构配件、零件、未成品的费用、周转材料的摊销费和租赁费,3,机械使用费 施工过程中使用机械所发生的费用,包括：使用自有施工机械的费用、外租施工机械的租赁费、施工机械安装、拆卸和进出场费,4,其他直接费 除,1.2.3,以外的直接用于施工过程的费用。包括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费等,建筑安装工程费用项目组成还列有：冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、仪器仪表使用费、特殊工程培训费、特殊地区施工增加费,16,成本项目,内 容,间接成本,间接成本是指项目经理部为施工准备、组织和管理施工生产所发生,的，与成本核算对象相关联的全部施工间接支出,1,、工作人员薪金指现场项目管理人员的工资、资金、工资性质的津贴等,2,、劳动保护费指现场管理人员的按规定标准发放的劳动保护用品的购置费和修理费，防暑降温费，在有碍身体健康环境中施工的保健费用等,3,、职工福利费指按现场项目管理人员工资总额的,14,提取的福利费,4,、办公费指现场管理办公用的文具、纸张、账表、印刷、邮电、书报、会议、水、电、烧水和集体取暖用煤等费用,5,、差旅交通费指职工因公出差期间的旅费、住勤补助费、市内交通费和误餐补助费、职工探亲路费、劳动力招募费、职工离退休及职工退职一次性路费、工伤人员就医路费、工地转移费以及现场管理使用的交通工具的油料、燃料、养路费和牌照费等,6,、固定资产使用费指现场管理及试验部门使用的属于固定资产的设备、仪器等折旧、大修理、维修费和租赁费等,7,、工具用具使用费指现场管理使用的不属于固定资产的工具、器具、家具交通工具和检验、试验、测验、消防用具等的购置、维修和摊销费等,17,成本项目,内 容,间接成本,8,、保险费指施工管理用财产、车辆保险及高空、井下、海上作业特殊工,种安全保险等,9,、工程保修费指工程施工交付使用后在规定的保修期内的修理费用,10,、工程排污费指施工现场按规定交纳的排污费用,11,、其他费用,按项目管理的要求，凡发生于项目的可控费用，均应下沉到项目核算，,不受层次限制，必须落实项目经济责任制，所以还包括费用项目：,12,、工会经费指按现场管理人员的工资总额的,2,计提工会经费,13,、教育经费指按现场管理人员的工资总额的,1.5,提取使用的职工教育,经费,14,、业务活动经费指按,“,小额、合理、必需,”,原则使用的业务活动经费,15,、税金指应由项目负担的房产税、车船使用税、土地使用税、印花税,等,16,、劳保统筹费指按工资总额一定比例交纳的劳保统筹基金,17,、利息支出指项目在银行开户的存贷款利息收支净额,18,、其他财务费用指汇兑净损失、调剂外汇手续费、银行手续费用,18,三、成本管理基础和体系,健全原始记录：,反映物化劳动消耗、活劳动消耗和各种费用支出的原始记录。, 健全存货的计量、验收、领用和盘点制度。, 实施有效的定额管理制度：,工时定额、产量定额、材料、燃料、动力、工具等消耗的定额和有关费用的定额如制造费用的预算等。, 建立适合企业的内部结算价格：,企业内部各单位之间往往会相互提供半成品、材料、劳务等等，应制定企业内部结算价格。, 健全和完善其他管理制度：,计量验收制度、岗位责任制、考勤制度、质量检查制度、设备管理和维修制度、成本计算和控制等制度。,成本,管理,基础,19,成本,管理,体系,成本计划,成本控制,成本核算,成本分析,传统成本管理体系,以成本降低计划为主的计划管理,以定额成本管理为主点的控制方法,以财务会计为核心的成本计算体系,以成本降低指标为主的分析,20,成本管理目标,制定成本计划,执行成本计划,检查成本计划,成本预测,成本决策,成本计划,成本核算,成本控制,成本考核,成本分析,成本事前控制,成本事中控制,成本事后控制,成本报告,反馈,反馈,成本管理流程图,21,成本控制的原则,成本控制,全面控制原则,预算与例外原则,责权利原则,成本效益原则,全过程、全员、全范围成本控制,明确责任、授权审批、绩效考评,绝对成本控制与相对成本控制相结合,预算控制与例外管理结合,22,三,施,工,成,本,管,理,措,施,组织措施：,施工管理、组织结构方面。,技术措施：,施工组织设计、施工方案、,经济措施：,人工、材料、机械、管理费用。,合同措施：,合同索赔、设计变更、现场签证。,新材料、新工艺。,23,第三章 成本管理的误区和存在的问题,一、成本管理的误区,二、成本管理存在的问题,24,一、当前施工项目成本管理中存在的误区,1,、成本管理理解的误区,成本管理,-,既,“,开源,”,，又,“,节流,”,。,“,开源,”,-,保证质量、安全、进度的基础上最大限度的增加收入（工程造价增加）。,“,节流,”,-,保证质量、安全、进度的基础上最大限度的降低支出（降低损耗即成本降低）。,正确,观点,错误,观点,成本管理,-,仅仅简单的认为是降低成本、费用。,25,成本领先战略,在行业中建立成本领先,的地位，赢得竞争优势,差异化战略,成本在短期内生升高，,但从长期看，企业竞争,力有较大提高,不可取,以竞争力降低实现,成本降低,更不可取,竞争力减弱反而,成本升高,竞争力增强,竞争力减弱,成本上升,成本下降,26,相对型,混合型,功能提高型,价值功能成本,降低成本型,功能不变，成本降低,功能提高，成本不变,功能提高，成本降低,功能提高，成本上升,27,工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。会计人员只能是成本管理的组织者，不是成本管理的主体。,2,、对工程成本管理认识上的误区,正确,观点,错误,观点,长期以来，有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单地将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。,28,3,、具体操作方面的误区,工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化。,正确,观点,错误,观点,有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间，起不到控制作用。,29,4,、人员管理方面的误区,坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。,正确,观点,错误,观点,有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。,30,序号,存在的主要问题,该问题引起的严重后果,1,核算都未搞好,谈何管理、控制？,没有提供全面准确科学及时的成本数据（,企业定额,）,数据是管理、控制的基,础无数据，一切管理空,谈！,2,雕虫小技，舍本逐末,只想到材料水电等个别费用的节约缺乏成本费用控制的思想,缺乏从整个企业角度的成本控制思想,缺乏全员成本控制思想,不但达不到根本的控,制，反而使人员流动,等，得不偿失！,二、成本管理存在的问题,31,序号,存在的主要问题,该问题引起的严重后果,3,粗算、倒算、估算,-,依据经验数据的方式,已经不错了,-,拍脑袋、想当然,大错而特错,财务成本、利润数据,均不准，决策失误,4,生产、工程、预算等至少各大大核心关联部门没有很好的配合,最终只能节约小成本且,无法落实,5,没有建起：,材料、人工、水电、折旧,等一系列消耗和控制标准，废品废料,标准？,使成本控制丧失标准、,依据？,32,序号,存在的主要问题,该问题引起的严重后果,6,成本管理功能残缺、落后！,-,只有事后的核算，且不完整。,-,严重缺乏：事前预测预算、事中控制,-,严重缺乏：事后分析、考核,-,未建立起完整的成本管理功能体系！,仅仅依靠一个残缺的核,算是几乎起不到成本效,应的无功能就无效益,！,7,没有建立起包括,8,大要件在内的成本管,理执行体系,组织、岗位、职责权限、流程、,表单、制度等,成本管理无执行,无法完整执行,33,序号,存在的主要问题,该问题引起的严重后果,8,现场控制不力！,即便上述体系设计好，现场尤,其是生产现场执行不力,漫说无优秀的成本控制,模式，就是有也不能执,行！,9,超标、浪费、资产流失现象时有发,生，甚至严重,成本失控的表象,10,无或少成本分析,不知道高在哪里？,11,无成本考核,使成本费用的降低节约,无动力！,34,序号,存在的主要问题,该问题引起的严重后果,12,主要依靠财务部门管理成本，而没有,提升到整个企业高度，从工程设计、,生产技术、物料控制、采购、仓储、,服务等深层次，全员成本的角度进行,管控！,不仅无大改观，而且只,能节约小成本，无法取,得大成本效应！,13,缺乏资源计划控制法等最大的成本控,制方略,不能取得最大的成本降,低,14,舍大求小：缺乏成本管理战略思想及,应用,不支持企业战略,35,序号,存在的主要问题,该问题引起的严重后果,15,缺乏,3,全成本控制思想：,全面、全员、全过程,只能取得小成本效,益，且不彻底,16,没有一个好的工具，依靠,EXCE,L,等核算成或者局部脱节应用软,件：没有成功应用材料管家软,件，而且实现与整个企业采购、,仓储、预算、财务等的数据共,享！,成本管理不好的客观,因素，实际上也是主,观因素,36,成本管理面临的问题和挑战,成本管理观念的误区,微利时代的成本压力,高额利润掩盖了管理不善的损失,业务与财务脱节,缺乏有效地控制措施,内部配套制度不完善,上下游管理水平的制约,37,第四章 成本控制思路,一、成本管理是全过程管理,二、施工项目成本控制一般程序,三、施工项目成本控制工作内容,四、施工项目成本控制职责,38,成本,管理,行为,一、成本管理是全过程管理,成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。,39,二、施工项目成本控制一般程序,施工项目成本估算,施工组织设计及施工预算的编制,施工安排 资源供应,施 工,施工原始资料记录整理,成本计算,对预算差异分析原因,工程决算测算,改善成本对象,进度控制,质量控制,成本预测决策,成本计划,成本控制实施,成本分析,成本考核,40,项目施工阶段,内容,投标承包阶段,对项目工程成本进行预测、决策,中标后组建与项目规模相适应的项目经理部，以减少管理费用,公司以承包合同价格为依据，向项目经理部下达成本目标,施工准备阶段,审核图纸，选择经济合理、切实可行的施工方案,制订降低成本的技术组织措施,项目经理部确定自己的项目成本目标,进行目标分解,反复测算平衡后编制正式施工项目计划成本,施工阶段,制订落实检查各部门、各级成本责任制,执行检查成本计划，控制成本费用,加强材料、机械管理，保证质量杜绝浪费，减少损失,搞好合同索赔工作，及时办理增加账，避免经济损失,加强经常性的分部分项工程成本核算分析以及月度（季年度）成本核算分析，及时反馈，以纠正成本的不利偏差,竣工阶段,保修期间,尽量缩短收尾工作时间，合理精简人员,及时办理工程结算，不得遗漏,控制竣工验收费用,控制保修期费用,提出实际成本,总结成本控制经验,三、施工项目成本控制工作内容,41,四、施工项目成本控制职责,施工项目成本控制责任制就是项目经理部将施工项目的成本目标，按管理层次进行再分解为各项活动的子目标，落实到每个职能部门和作业班组，把与施工项目成本有关的各项工作组织起来，并且和经济责任制挂钩，形成一个严密的成本控制工作体系。,42,施工项目成本控制责任制,序号,岗位,内 容,1,项目经理,全面负责项目成本控制工作，项目成本控制的责任中心,负责项目成本的预测、目标成本、成本控制实施、成本核算、成,本分析、考核等工作,2,合 同,预算员,根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好,施工图预算,深入研究合同规定的,“,开口,”,项目，在有关管理人员的配合下，,努力增加工程收入,收集工程变更资料，及时办理增加账，保证工程收入，及时归回,垫付的资金,参加对外经济合同的谈判与决策，以施工图预算和增加账为依,据，严格经济合同的数量、单价和金额，切实做到,“,以收定支,”,43,序号,岗位,职责,3,工程技,术人员,根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置，为文明,施工，减少浪费创造条件,严格执行工程技术规定和预防为主的方针，确保工程质量，减少,零星修补，消灭质量事故，不断降低质量成本,根据工程特点和设计要求，运用自身的技术优势，采取实用、有,效的技术组织措施和合理化建议,严格执行安全操作规定，减少一般安全事故，消灭重大人身伤亡,事故和设备事故，确保安全生产,44,4,材料人员,材料采购和构件加工，要选择质高、价低、运距短的供应（加工）,单位。对到场的材料、构件要正确计量、认真验收，如遇质量差、,量不足的情况，要进行索赔。切实做到：一要降低采购（加工）成,本，二要减少采购（加工）过程中的管理损耗,根据项目施工的计划进度，及时组织材料、构件的供应，保证项,目施工的顺利进行，防止因停工待料造成的损失。在构件加工的过,程中，要按照施工的顺序组织配料供应，以免因规格不齐造成施工,间隙、浪费时间、人力,在施工过程中，严格执行限额领料制度，控制材料消耗；同时，,还要做好余料回收和利用，为考核材料实际消耗水平提供正确的依,据,钢管脚手和钢模板等周转材料，进出现场都要认真清点，正确核,实并减少赔偿数量；使用后，要及时回收、整理、堆放，并及时退,场，既可节省租费，又有利于场地整洁，还可加速周转，提高利用,效率,根据施工生产的需要，合理安排材料储备，减少资金的占用，提,高资金的利用效率,45,序号,岗位,内 容,5,机械管,理人员,根据工程特点和施工方案，合理选择机械的型号规格，充分发挥,机械的效能，节约机械费用,根据施工需求，合理安排机械施工，提高机械利用率，减少机械,费成本,严格执行机械维修保养制度，加强平时的机械维修保养，保证机,械完好,6,行政管,理人员,根据施工生产的需要和项目经理的意图，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性支出,具体执行费用开支标准和有关财务制度，控制将生产性开支,管好行政办公用的财产物资，防止损失和流失,安排好生活后勤服务，在勤俭节约的前提下，满足职工群众的生活需要，安心为前方生产出力,46,序号,岗位,内 容,7,财 务,成本员,按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各,项成本费用，控制成本支出,建立月度财务收支计划制度，根据施工生产的需要，平衡调度资,金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的,建立辅助记录，及时向项目经理和有关项目管理人员反馈信息，,以便对资源消耗进行有效控制,开展成本分析，特别是分部分项工程成本分析、月度综合分析和,针对特定的专题分析，要做到及时向项目经理和有关项目管理人员,反映情况，找出问题和解决问题的建议，以便采取针对性的措施来,纠正项目成本的偏差,在项目经理的领导下，协助项目经理检查、考核各部门、各单位,乃至班组责任成本的执行情况，落实责、权、利相结合的有关规定,47,第五章 成本控制解决方案,一、施工前期的成本控制,二、工程项目施工阶段的成本控制要点,三、施工期间的成本重点检查工作,四、竣工验收阶段的成本控制,五、完善完工后的成本考核,48,施工项目的成本控制，应伴随项目建设的进程渐次展开，要注意各个时期的特点和要求,.,一、施工前期的成本控制,（一）工程投标阶段,1,、根据工程概况和招标文件，结合建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见；,2,、中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以,“,标书,”,为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。（投标、合同交底工作）,49,（二）施工准备阶段,1,、根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。,2,、根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。,50,根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门（或业务人员）责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。,二、工程项目施工阶段的成本控制要点,项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，运用切实可行的方法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。,51,（一）优化施工方案,施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。,例如：,1,、冶金行业的吊装方案，可以最大限度的减少机械台班费的投入。,2,、施工方案中合理的安排施工工序，可以缩短工期，提高质量，降低成本。,52,（二）有效控制人工费,人工费约占建筑产品成本的,10%,12%,，并且随劳动力市场价格变化而变化。对施工期间所需发生的人工费进行控制， 首先要牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物，但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄，必然会导致行动的错位、劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。其次，依据施工组织设计、施工进度计划的安排，月初依据工序要求合理做出用工计划数量。最后，从用工数量方面进行成本控制，在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，,53,采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约了用工数量，就意味着降低了人工费的支出。,（三）科学控制材料费,材料费一般占全部工程项目成本的,65%,75%,，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括,材料订购、材料价格和材料用量控制,三个方面内容。,54,1,、材料订购方面,应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用,ABC,分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为,ABC,三大类，,A,类进行重点控制，,B,类实行一般控制，而,C,类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。,2,、材料价格控制,包括买价控制、运费控制。作为施工方，为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系。,55,及时了解材料、设备的价格变化情况,;,同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。同时，要合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。,3,、材料用量的控制包括以下几个方面,坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗，避免,“,工完料不尽，垃圾堆里有黄金,”,的现象。杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。,56,改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。另外，周转材料用量要根据支模方案、脚手架搭设方案，按照施工进度和进度计划，准确计算所需材料的规格、数量，避免因班组或项目部对周转材料使用规格、数量、时间计算不准，审核不严，造成现场窝工、停工。同时提高周转材料的使用次数，鼓励分包班组合理使用旧方木、旧模板，减少周转材料的丢失及损坏。,57,（四）合理控制机械费,机械使用费约占建筑产品成本的,5%,8%,，机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。因此，在施工过程中应做好每天的工作日记，采用了什么机械，用了多长时间，在此期间是否存在维修等。如存在现场停电超过合同规定的时间，最好当天同业主作好现场签证记录，月初依据计划量进行控制，月末应把实际使用台班数同控制台班数进行对比。分析发生的原因，制定出相应对策，以降低各项费用。,58,管理,费用,工资,-,精简项目管理机构,。,业务招待费,-,定标准、编预算、凭证审核等,。,差旅费：,-,定标准、日常控制、凭证审核等。,办公用品：,-,购置计划、领用制度等,例如：项目部的管理费用,（五）间接费及其它直接费控制,-,主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。,59,（六）制定合理工期,制定合理工期是控制施工项目成本的关键。在合理工期下，项目成本支出较低。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。在安排工期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。,（七）优化现场管理,现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。可以起到企业品牌的推广，对于承接后续工程起到良好的作用，间接降低了任务开发成本。标准化，有序化可以提高劳动效率。,60,（八）加强质量管理,项目成本与其产品的质量水平存在着密切的相互依存关系。质量成本包括控制成本和故障成本（返工成本）两个主要方面。故障成本属于损失性费用，与质量水平成反比关系。应尽量减少质量事故，依据合同，合理制定质量标准。,（九）安全就是效益,项目部要树立安全就是效益的观念，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本，施工安全直接影响施工项目的成本,。,61,（十）严格合同管理,项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。,62,（十一）加强签证监督,现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控，这方面的教训是非常多的。据统计，由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达,15%,25%,，个别的甚至更高。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做到,“,随做随签,”,，还应该做到以下几点：要严格四方签证制度，所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表四方共同签字方为有效。签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰，签证内容必须与实际相符。要加强现场工程管理人员经济观点及思想素质教育，要求他们不仅要懂得设计、施工技术，还要具备工程经济方面的知识。,63,培养他们实事求是的作风，在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程成本的重要性。签证的范围应正确。现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招投标范围，切勿盲目签证。,（十二）加强索赔控制,加强变更、索赔的管理和控制等工作是施工管理企业经济活动的一个重要组成部分，也是控制成本的重要内容。通过积极有效的经营策略。在施工过程中需不放过每一项可能索赔的单项工程，平时也要注意做好原始资料的积累，为索赔创造条件。,64,三、施工期间的成本重点检查工作,具体从两方面做好工作,一是要求项目部定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外,还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表,并对发生差异原因做出分析和说明,;,二是上级财务部门要定期,(,至少半年一次,),对项目部责任成本执行情况进行检查。,检查内容应当为,:,（一）项目部本级开支情况,按费用项目与计划比较差异。,65,(,二,),材料消耗情况,1.,采购是否按计划,防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压,;,2.,出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,防止领用手续不严,造成库存材料账面数虚假,;,3.,赊欠材料是否及时入账,防止因资金紧张,大量赊欠材料,不办理入库手续而直接送工地使用,使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。,66,(,三,),分包工程清算情况,分包工程的结算价格,实为分包工程的实际成本,因此,要检查分包工程结算手续是否齐全,有无多付、超付情况发生,对多付、超付情况要查明原因。实际工作中,经常出现这种情况,因资金紧张,不给分包单位及时办理结算,对已完的分包工程,也不作账务处理。而另一方面,在向甲方办理工程价款结算时,把分包队伍完成的工作量都办理了结算,因而出现收入与成本不一致的问题。因此,检查时要认真核对有无此种情况发生。,67,(,四,),各种往来款项情况和现金、银行存款情况,由于资金紧张和市场机制的不规范,在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生,有的借了现金或支票花了不报账,有的白条顶库存现金,有的挂的是基层单位备用金而实际钱早已花了。因此,进行成本检查时,这些方面不可忽视,防止成本开支不及时入账在往来等科目中蕴藏的情况发生。,68,四、竣工验收阶段的成本控制,1,、精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工程一到扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉很长；机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排（因为扫尾阶段工作面较小，人多了反而会造成浪费），采取,快刀斩乱麻,的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。,2,、重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种资料（包括竣工图），送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。,69,3,、及时办理工程结算。一般来说，工程结算是按原施工图的预算进行增减，但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。,4,、在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。,70,五、完善完工后的成本考核,项目完工后,应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生,前一个项目尚未完工,一部分人员、机构转入另一个项目。完工后,在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下,人员机械转入新项目,财务账目也转入新项目,几个项目下来,遗留问题一大堆,甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时,应遵循以下原则。,71,1,、项目工程总收入,应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证,不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本,不得留有余额。核对与甲方往来,对预收和应收工程款,必须与甲方核对一致,防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。,2,、各种材料,要求做到工完料清,没有库存。对没有用完的材料,由项目部决定是否退回公司或作价处理,损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担,不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。,72,3,、分包工程,按合同逐一清算,弄清各合同完成总价、已付款、欠付款,对超合同付款必须查明原因,落实责任。欠付款要制订还款计划,原则上由项目经理负责清还。,4,、清理各种往来款项,分清性质进行处理。内部单位和人员借款,必须清理完毕。外部单位往来,能清算的清算,实在不能清算的,落实责任人员清理。,结论：,通过以上措施,基本能做到项目成本的完整性和真实性,避免项目之间责任不清的情况发生,在以上基础上,对项目责任成本进行考核,做出正确评价。,73,第六章 结束语,1,、团队组建,有什么样的开发团队，就有什么样的新产品。人无疑是项目运行中最重要的因素。许多项目最终的失败，就是由于项目缺乏有力的领导，没有得到高层管理者的支持，团队协作不力等人力资源因素造成的。,2,、沟通管理,沟通在团队工作中的重要不言自明。除了企业要制定好沟通计划安排，定期根据项目各相关利益主体的信息需求、沟通的要求进行深度交流、绩效报告和信息处理。,保持有效的沟通渠道，是保证项目,成本管理与控制的,有效方法。,74,谢谢大家,