海尔集团发展管理创新课题互动活动xeo

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,海尔集团2003年发展主题：速度 创新 SBU,管理创新课题互动,（2003-08-18）,8月18日管理创新课题提要,阶段,时间分配,课程内容,第一阶段,14：00-15：00,人力资源开发创新,第二阶段,15：00-15：30,典型案例互动,SBU基因创业、创新,创业就是创世界名牌；,创新就是创造有差异化的产品；,要创业就要有跳跃式的发展，而只有创新才能实现跳跃式发展；,创业就是不断革命、不断创新；,OEC,海尔文化,HR,CR,TCM,TPM,TQM,全球供应链资源,全球用户资源,物流本部,JIT定单加速流,产品本部,创造定单,执行定单,产品事业部,+ODM事业部,国内外商流,获取定单,保证创新定单实施的,开发支持流程,（3R）,保证已有定单实施的,基础支持流程,（3T）,R,&,D,物流,定单信息流,资金流,全面预算系统,全球营销网络,全球采购配送网络,海尔：人人要参赛,赛了还可赛,出人才机制-赛马不相马,传统：相马,用人理念：人人是人才 赛马不相马 你有多大能力给你搭建多大舞台,海尔人力资源开发的基本理论,以人为本、能本管理,创造的动能,致力于提高业绩的成果的员工人数,速度,能够实现成果和形成新倡议的速度,企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法、主意也必须员工接受才能推进。,员工群众,X,创新的三原则,海尔十几年的高速发展靠的是创新,而创新的主体是人,创新的三原则,人力资源开发创新的体系,创新的,目标,：,创造有价值的定单,创新的,本质,：,创造性的破坏,创新的,途径,：,创造性的借鉴和模仿,以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新。,名牌,战略阶段,企业战略是方向,观念创新是先导,创新氛围是前提,机制创新是重点,生涯设计是核心,市场效果是目标,多元化,战略阶段,国际化,战略阶段,公平,公正,公开,变是常态,人人是人才赛马不相马,全员SBU,用人,开发人,自我价值实现,在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮流,末尾要淘汰,提高积极性,提高效率,市场终极目标,好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）,热心,诚心,知心,一、企业战略是方向三个阶段,5/18,计点到位 计效联酬,“三工”并存 动态转换,在位要受控 升迁靠竞争,届满要轮流 末尾要淘汰,多种形式考核激励分配机制,全员SBU,负债经营,SST市场链,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方,从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段,1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段,1984.12-1991.12(7,年),把名牌扩展,到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）,先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,国际化发展战略阶段,1998.12,提高积极性,提高效率,自我价值实现,企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。,止动力是基础管理,上升力是创新,斜坡球体论,F,阻,F,提升,F,止动,日事日毕解决基础管理的问题，使F,止动,F,阻,日清日高解决加速发展问题,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,来自个人自身努力的自动力：动 1,优秀员工,：个人成才的加速度,动：个人成才的动力之和（动1动2动3）,阻：,影响个人成才的阻力之和,（阻1阻2）,：个人的惰性,动 阻,来自个人自身的主观阻力：阻,来自外部环境的客观阻力：阻,二、观念创新是先导,斜坡球体论海尔,人力资源开发指导思想,源头(员工),小河(用户),大河(企业),人人是人才，赛马不相马,源头论：小河源头,伯乐相马海尔赛马,拥有人才拥有多少人才在为海尔工作即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源,多劳多得、按劳分配按效分配,源头论,二、观念创新是导向,领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。,“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。,赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！,海尔人才开发创新观念,先造人才，再造名牌；,部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任；,服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔；,帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数；,去研究机制而不是研究具体的人；,你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台；,搭舞台发挥每个人的潜能；,人是经营开发出来的，而不是管出来的；,激励是提高员工素质最有效的手段；,剪刀论；,1,2,3,三、创新氛围是前提“三公”“三心”,三公 公平、公正、公开,创造透明的人际关系,公平,在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊,公正,搭建一个机制平台，按制度严格实施,公开,将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下,“三心”“热心、诚心、知心”,换员工的铁心,解决疾苦要热心,批评错误要诚心,做思想工作要知心,用三心换来员工对企业的铁心,建立创新的氛围:,海尔奖/海尔希望奖,合理化建议奖及明星,以员工的名字命名的小发明、小创造,建立连接员工的心桥信箱,四、机制创新是重点,人人是人才 赛马不相马,“三工”并存、动态转换,优秀员工、合格员工、试用员工,升迁靠竞争,全员竞聘上岗机制,人才库机制,升迁竞争机制,海豚式升迁机制,在位要受控,日清考核激励机制,业绩排序机制,表彰警示导向激励机制,动态考核计分机制，扣满分降职或撤职,届满要轮流,轮岗要轮出业绩来,培养多技能人才,末尾要淘汰,能者上、劣者下,建立有效的激励驱动机制,目标的驱动,目标体系,与目标的差距变为动力,路线的驱动,日清体系,缩减差距的路线日清的驱动,激励的驱动,激励体系,目标考核,自我价值实现的驱动,13种工资激励模式，结合目标体系进行考核,报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励,SST即时激励机制,过程导向的激励,工资激励体系,计点到位、计效联酬,初期：档案工资+奖金,改革：取消档案工资,计点工资、计件工资,岗位工资,项目承包工资,提成工资,市场链工资,员工每个人均有“三E”卡,每天自,己可以计算自己的酬劳,建立子母卡控制机制,子卡为各员工三E卡考核汇总,母卡为部门按效益计算总工资,子卡,母卡 内部考核太松,或考核办法有问题,创新的资源,资源,SBU,增值资源,现金流,用户满意,报酬,资金渠道,创新,客户渠道,自动录入,自动取数,自动计酬,M,管理职务升迁,海尔职称升迁,专业技术升迁,合格员工,管理人员,工人,见习,一星,员级,班组长,试用员工,二星,三星,四星明星,高级,中级,助级,三级,二级,一级主任科员,车间主任(科长),处长(厂长),职能部长本部长,来自外部环境的客观阻力：阻,来自个人自身努力的自动力：动,来自个人自身的主观阻力：阻,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,优秀员工,：个人成才的加速度,动：个人成才的动力之和（动1动2动3）,阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2）,：个人的惰性,动 阻,优秀员工,出人才的机制：赛马不相马,副总裁,集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2001年有6名中高级管理人员被升迁、3名被淘汰、6人被降职试用、4人被整改试用,建立起有效的人员素质提高的培训系统及学习型组织,管理人员评价四象限图,依据平日业绩考核结果,确定其培训需求,建立动态培训激励机制,a1:对其进行技能培训,a2:进行相关的企业文化及德的培训,b1:重点进行技能培训,提高其“才”,b2:进行技能培训,同时辅以德的培训,c1:进行“德”的培训,同时给予激励,c2:以合同方式,进行单一项目激励,d1:首先进行“德”的培训,辅以技能培训,d2:连续或累计多次处于此象限,淘汰,德_ 企业文化及制度 才_业绩及技能,A,B,C,D,才,德,a1,a2,b1,b2,c1,c2,d1,d2,现场,案例,即时,互动,创新,形式,不断创新的培训形式促进和提高培训效果,不断创新的培训内容以市场为目的、以效果为核心,内部建立起培训9A考核推进机制,中高级管理人员定期到海尔大学授课机制,六、市场效果是目标,美国松下在1959年成立后,用10年时间销售额达到1.54亿美元，美国行业杂志HFD（Home Fumishing Daily）认为这个增长是“十分惊人的！”,美国海尔成立于1999年，2001年1-8月份，美国海尔销售公司实现销售额1.05亿美元（其中从国内出口9000万美元），全年达1.5亿美元。海尔集团出口创汇实现4.2亿美元，增长50%。,与很多世界名牌相比，海尔在资金、规模、技术等方面还有很大差距，但海尔也有自己的优势-速度效率，以速度取胜。,一切激励必须与市场终极目标挂钩,松下,海尔,第一次通过代理商出口美国,成立本土化销售公司,销售额达到,1.5亿美元,从第一次出口到实现1.5亿美元所用时间,从成立销售公司到实,现1.5亿美元所用时间,2001年,（1.5亿美元）,1951年,1991年,1959年,1999年,1969年,（1.54亿美元）,19年,11年,3年,10年,迈克冷柜的故事,如果能解决这个问题就好了,大台面小冰箱,在全球化竞争中的人力资源开发,美国海尔模式,三位一体的本土化模式,三融一创成为国际知名品牌,Haier USA,Haier Europe,Haier Middle,east,Haier Asia,本土化名牌,设计,营销,制造,融资,融智,融文化,结果,扎根,播种,Haier USA,Haier Europe,Haier Middle,east,Haier Asia,(knowledge),融资,融智,融文化,设计,营销,制造,创本土化名牌,（先难后易）,（三位一体）,（三融一创）,在全球化竞争中的人力资源开发,在中国工厂：,看板,在美国工厂：,甲,乙,丙,劣,优,当地化管理,同样是为了激励员工创新，在海尔中国工厂里，根据员工的表现好坏，可以用笑脸和哭脸来表示。但在美国工厂里，不能批评员工，当地的管理者就用在表现好的员工工位上放一个玩具熊，在差的员工工位上放一个粉猪。员工们都喜欢熊不喜欢猪，这种办法同样达到了激励员工创新的作用。,2002年集团收入指标完成情况,0,20,40,60,80,100,120,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,亿美元,1/2,1/3,1/4,1/6,1/19,3/4,83.9,100,2002,1/12,0,100,200,300,400,500,600,84,87,90,93,96,99,406,元,348,万元,118,亿,602,亿元,净增,268,162,108,62,43,25.6,700,720,亿元,02,01,800,87.2,亿美元,0,100,200,300,400,500,600,84,87,90,93,96,99,406,元,348,万元,118,亿,602,亿元,净增,268,162,108,62,43,25.6,700,723,亿元,02,01,800,87.2,亿美元,纵向比较,横向比较,2002年，集团实现全球营业额723亿元，是84年创业时的2万倍。,与84年相比：,与500强相比：,2002年，海尔集团的规模已经达到世界500强入围线的4/5。,4/5,中国自1995 年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长10倍，海尔全球营业额增长18倍。但我们与世界第一家电品牌相比，只是GE的1/7。,（新华社发布）,550,450,350,250,150,单位：亿元人民币,