如何打造企业执行力(PPT 45页)67443

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,成在责任心，赢在执行力,如何打造企业执行力,蝴蝶效应,丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；,坏了一只蹄铁，折了一匹战马；,折了一匹战马，伤了一位骑士；,伤了一位骑士，输了一场战斗；,输了一场战斗，亡了一个帝国。,事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。任何一个最微小的行动都可能带来不可思议的结果，一个最微小的捡钱包而不昧的行为可能会带来一个大的投资项目，一个不负责任的吸烟者可能带来的是多条人命、几亿损失，一个交易员的昧心行事可将会使一个百年银行毁于一旦。,讲责任从小事做起，细节是提高执行力的重中之重,天下大事，必作于细；天下难事，必成于易。”天下的难事都是从易处做的，天下的大事都是从小事开始的。,海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他第一天可能擦六次，第二天可能擦六次，可是到了第三天，可能会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。有鉴于此，他表示，把每一件简单的事情做好就是不简单；把每一件平凡的事情做好就是不平凡。所以在执行过程中要特别注重从小事做起。,汪中求先生在细节决定成败一书中所说的：“芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基础。”由此，我们需要改变心浮气躁，浅尝辄止的毛病，提倡注重细节，把小事做细、做实。,以客户为出发点和落脚点，责任流程是落实责任的真正支柱,企业的季度会议。营销部门的经理说：“最近销售工作做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，我们的研发部门要认真总结。”研发部经理说：“我们最近推出的新产品是少，但我们也有困难，我们的预算都被财务部门削减了。”财务部门经理说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”采购部经理说：“我们的采购成本是在上升了10%，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升了。”大伙如释重负：“哦，原来如此，我们大家都没有责任了。”人事部经理说：“这样说来，责任都不在大家，我们只好去考核俄罗斯的矿山了。”,国家兴亡 匹夫有责 企业成败 员工有责,在这个故事中，每个部门的职责都是清晰的，但并没有带来所期待的目标绩效，反而造成了相互间的责任推诿，这就是因为部门与部门之间，没有构成“责任流程”，他们表面看来都对自己的部门负责，但站在全局看，这种负责确是对企业的一种极大不负责。,责任心是态度 执行力靠能力 责任心是执行力之源,都是做超市，惟有沃尔玛能够雄居零售业榜首；同是做电脑，惟有戴尔独占鳌头。满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀。造成这些差别的根本原因就是各个企业执行力的差异，就是对制度措施的贯彻执行的责任意识。,成长型企业普遍面临的问题,制度一条条，执行没办法,不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥,员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因,付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果,老板在,抢着干，老板走,没人干,有些制度、规章在员工身上执行时就会拐弯、变形,协调的事很多，却越协调，事越多,现实的痛苦：成长型企业面临的三个结构性问题,动力之痛,谁能告诉我，如何让员工冲锋陷阵？,为什么员工做一天和尚撞一天钟？,为什么给了钱还是不尽力？,员工为什么愁眉苦脸？,员工凭什么为你“卖命”？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？,协调之痛,谁能告诉我，“内耗”还要持续多久？,为什么上下级关系紧张？,为什么部门之间互相推诿？,为什么空降兵与老员工白眼相向？,为什么公司与供应商协调不利？,谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？,下属工作不到位；,领导总是充当救火队员；,不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥；,付出比计划多10倍的精力，只得到计划中10%的结果,效率之痛,成长型企业：抓管理，抓什么？,核心的管理问题有两个：,如何打造有执行力的人才？,凝聚团队,如何打造有执行力的制度？,持续发展,摆脱对老板依赖,公正公开公平,成长型企业缺乏什么,？,在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法,缺乏一套科学的关键点式管理方法,在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度,缺乏一套制度化的执行力体系,本质归纳,很多执行问题归结于员工的观念和做事方式,完成任务，推卸责任，应付老板,“任务”,不等于,“结果”,买火车票的故事,今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。,每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”,老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小刘训了一顿。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？,1、老板为什么会批评小刘？,2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？,小张怎么做的？,老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:,买高价票，每张要多花100元，现有15张,如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息,可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；,如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是.,如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是.，票价XX元,老板会重用谁？,买车票是“,任务”,到青岛是“,结果”,企业中大量存在的现象,我已经按照您说的做了,我已经尽最大努力了,我该做的都做了,但没有做到就是没有结果！,成功者寻找方法，失败者寻找理由,看图说话：什么是任务？什么是结果？,任务：,挖井,结果：,挖井并且有水出来,结果训练之一,做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：,“这件事情的结果是什么？”,讨论：总经理要通知大家开会，秘书会怎么做？,1段,2段,3段,4段,5段,6段,7段,8段,9段,发通知用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。,抓落实发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。,重检查发通知，落实到人后，第二天在会前分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。,勤准备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。,细准备发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。,做记录发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。,发纪录会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。,定责任将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。,做流程把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系！,看看九段秘书如何做结果？,结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。,完成任务,获得结果,你是几段秘书？,结果训练之二：用外包思维分析结果与任务,刘总让小李把一份重要,的合同文件送到温州,因为种种原因没按时送到！,堵车,雷雨交加,你是老板怎么处理,会扣小李工资吗？,如果是快递公司呢？（小红马，联邦快递）,为什么快递员没赏钱，员工却要拿辛苦费,上班不是拿工资的理由,为企业提供结果才是得到报酬的原因,1、文件送到,付钱,2、文件没送到 不付钱！,为什么同样的事情发生在不同人的身上，处理却不一样？,结果的本质是商业交换,结果,薪酬,商业最简单的就是交换，等价交换,企业用优良产品和优质服务和客户进行交换,员工拿结果来和企业进行交换,做任务是陷阱，做结果是馅饼,公司,员工做任务，形成不公平交换，公司在这名员工身上形成负债；,当多数人都在做任务时，公司就会衰退甚至倒闭。,个人,不被认可、丧失斗志、意志消沉：郁闷,温水里的青蛙,青蛙如何做才能生存下来？,温水是偶然，沸水是必然。,结论：不做结果，就会丧失了做结果的能力,员工需要成长，不做温水中的青蛙,无论你是狮子还是羚羊，都必须奔跑,做结果是给自己投资,：“年轻的时候，自己是普通的员工，但是我做到了部门经理做的事情，上级领导想到的事情我很快可以做到；有些上级领导想不到的事情，我也做到了，所以获得了一次次的提升机会。”,执行力四部曲,结果定义,责任承诺,结果跟踪,即时奖惩,一、结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！,结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。,不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！,目标和计划决定起步方向！,以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值,后勤,供应,生产,营销,与销售,其他支持部门,总经理,业务部经理,小组领导,个人,以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值,自上而下的确定业绩目标,自下而上的制定行动方案,客户,周计划日结果管理,二、一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！,一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！,前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！,只要有任何一个人不能完成工作，,赛车手随时都会失去争夺冠军机会！,一对一的责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责,1、确定年度或某一期间的经营目标,2、确定关键成功要素（KSF）,通过研讨会的方式确 定完成年度经营目标的关键成功因素,3、确定关键业绩指标和目标责任人,三、结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的,从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。,发现问题，及时纠正！,红绿灯的价值在于行人可以获得免费的安全一样。也就是说在结果没发生之前就可以帮助你解决！反过来，你不“开放”，这个帮助就没了！,建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施,事实和数据,计划与措施,行动改进,战略规划,事实和数据,行动改进,事实和数据,行动改进,公司业绩,通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标，将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现,1、业绩跟踪报表体系,2、月/季/年度质询会议,组成,部分,详细,说明,找出关键驱动因素,确定关键业绩指标,落实关键业绩指标,设定KPI权重,建立报表系统,收集与目标相关的数据,准备业绩报,表,针对业绩差的领域分析其根本原因,发现问题、解决问题、事前处理,过程管理和控制,目的,3、质询后行动改进,定义改进指标的关键失败因素,制定改进行动计划,落实改进行动计划,确保目标实现、优化管理,业绩报,表,KPI,质询会议,改进,行动计划,建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施,四、即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制,企业执行力和薪酬无关！,1、及时激励：表扬、奖金、升职、旅游、带薪假期等马上兑现,2、推崇与即时激励好报才有好人,3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！