薪酬设计解析实务

*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,薪酬设计实务,若干概念 基本理论,薪酬管理内容,基本原则,基本要求,实务程序 做什么？,谁来做？,怎么做？第一阶段 项目启动,第二阶段 方案设计,第三阶段 宣贯审议试运行,第四阶段 评价反馈 修订完善,宽带薪酬模式简介,案例分析,若干概念,1,、,薪酬管理的基本理论,需要层次论,双因素理论,公平理论,期望效价论,归因理论,成就需要理论,信号工资理论,边际生产力工资理论,均衡价格工资理论,集体谈判工资理论,人力资本理论,工资效益理论,资本价值理论,利益分享理论,总控层面,个体感受层面,2,、薪酬管理的内容,工资总额管理,员工薪酬水平控制,薪酬制度设计与完善,日常薪酬管理,工资总额与销售额,盈亏平衡点,工资总额占附加值比例,工资结构种类,工资等级、档次、级差,工资支付制度,薪酬调整制度,相关薪酬支持制度,常规性薪酬调查,制定薪酬年度计划,制定薪酬年度预算,核算检查薪酬运行状况,提出薪酬制度建设和完善建议,3,、薪酬管理的基本原则,2/325,竞争力原则,公正性原则,激励性原剃,经济性原则,合法性原则,4,、薪酬制度设计的基本要求,3/214,3/p215,1,、保障、激励、调节三大功能,2,、体现劳动的三种形态；潜在形态、流动形态、凝固形态,3,、体现岗位差别；技能、责任、强度、条件,4,、符合（建立）劳动力市场的决定机制,5,、确定合理有效的薪资水平，合理控制人工成本,6,、确立科学合理的薪酬结构，有效激发员工热情,7,、构建相应的支持系统,薪,酬,货币形式,非,货币形式,直接形式,表彰形式,间接形式,荣誉称号,奖章授勋,基本工资,绩效工资,其他工资,特殊津贴,其他补贴,社会保险,员工福利,实务程序,董事会？,人力资源部？,总经理？,做什么？,谁来做？,薪酬设计方案,项目启动阶段,薪酬方案设计,宣贯审议试运行,评价反馈,修订完善,福利制度,绩效制度,岗位动态,在岗培训,机构设计,人力预测,薪酬动态,薪酬体系,第一阶段：项目启动,项目,项目说明,方法,时间按排,责任人,对影响诸因素均应进行相关调查,影响因素诸资料,员工基本信息,原薪酬水平状况、结构、总额,市场价位、供求状况,现岗位说明书及岗位评价,企业发展战略、政策导向,宣讲动员,培训,行政管理层,直线经理层,本项目工作人员,利益相关人员,可能涉及的利益相关人员,设计调查方案,收集数据,分析统计,调查报告,影,响,员,工,薪,酬,的,主,要,因,素,企业整体薪酬水平的因素,员工个人薪酬水平的因素,政府法规,全球经济发展状况,全球政治发展状况,劳动力市场的供求状况,地区和行业工资水平,生活费用与物价水平,社会因素,企业类型,企业的薪酬策略,工会的力量,产品的需求弹性,企业的工资支付能力,职务或岗位,绩效水平,工龄,薪酬调查程序图,确定调查范围,确定调查的企业,确定调查的岗位,确定调查的,信息,确定调查的时间段,确定调查目的,整体信后水平的调整,薪酬制度结构的调整,薪酬晋升政策的调整,岗位薪酬水平的调整,选择调查方式,企业之间相互调查,委托中介机构调查,采集媒体公开信息,问卷调查通信调查,统计分析调查数据,数据排列,频率分析,回归分析,图表分析,调查报告,数据分析报告,政策分析报告,行业竞争力分析,劳动力供求分析,员工最低保障分析,企业经营趋势分析,现行制度优劣分析,建议,与工资相关信息,年、季、月度奖金的信息,股票、期权等长期激励计划,福利计划信息,劳动力市场的信息,社会经济发展信息,员工个人需求信息,制定薪酬管理制度的基本依据,岗位分析,与评价,供求关系,企业发展阶段,与战略规划,企业可支付能力,企业类型,政府法规,企业生产,经营特点,薪酬管理制度,外部,内部,关健因素：政策法规 企业能力 企业发展导向,前期调研提纲,目的及意义,相关资料来源,1,、行业薪酬水平；,2,、不同工龄员工收入水平；,3,、节假日休假项目；,3,、平均离职率；,4,、离职率高的职位；,5,、员工生源地；,6,、委托招聘渠道；,7,、最难招聘或留住工种；,8,、离职后最易新就业职位；,9,、市场对岗位需求程度；,10,、公司现有薪酬制度；,11,、公司福利、休假、加班工资计算方法；,12,、岗位薪酬制度；,13,、薪酬制度满意度；,14,、员工升迁渠道、比例；,15,、员工基本工资构成；,16,、不同人员的岗位占比；,（,1,）人力资源市场薪酬水平分析；,（,2,）员工心理状态分析；,（,3,）企业状况与薪酬结构匹配程度分析；,（,4,）员工生存压力程度分析；,（,5,）企业岗位价值的市场竞争力分析；,（,6,）员工所在岗位胜任能力分析；,（,7,）员工岗位贡献度分析；,（,8,）企业薪酬市场竞争力分析。,1,、,企业提供报表分析,2,、问卷调查,3,、个别访谈,4,、各层级座谈,5,、重点要素评价。采取,“,岗位要素评价表,”,的形式进行调研。要素表采用结构性评价方法。内容含：岗位描述、岗位评价要素、岗位数量要求及评价者个人观点和建议。,6,、,重点访谈调研。由项目组分别采访公司、部门,经理,、,班组,级领导，听取他们对薪酬制度度改革的看法、观点和建议，听取他们对所属岗位的评价。,项目,项目说明,方法,时间,责任人,岗位分析评价,审核现有岗位分析评价数据,组织进行岗位分析评价,薪酬策略建模,根据企业发展战略和现状,预测薪酬总额,投入与产出、支付能力,工资结构建模,根据企业类型和发展阶段选择构建,工资类型建模,金字塔？宽带式？,工资要素整合设计,工资水平,工资等级、档次、级差,工资浮动幅度、重叠幅度,设计成果,（显性成果）,岗位要素评价表、定位图、序列表,岗位工资曲线图、序列表,企业效益与薪酬总额关联曲线图,企业效益与员工人均薪酬关联曲线图,社会,/,行业与企业人均对比曲线图,薪酬动态调整办法,薪酬管理方案,第二阶段：薪酬方案设计,岗位分析评价,制定评价方法,组建岗位评价小组,实施评价行为,评价报告书,那些人参与？,排列法,分类法,因素比较法,评分法,文字分析报告,图表模型报告,汇总式表格,真实,参与比例,了解程度,关健要素,要素指标项目,评价基本点,评价档次,相应权重,分值,操作方式,。,。,定额弹性程度,复杂程度,上岗知识要求,上岗技能要求,上岗体力要求,基本分值,分值,描述,分值,最大值,最小值,绝对级差,差异比率,平均数,能力要求,。,学习能力,创新能力,决策能力,程序,岗位评价与薪酬等级的关系,非线性关系,线性关系,图示,薪酬水平,岗位评价分数,选择公司薪酬策略,注：,1,、在激励人才方面都是不确定的；,2,、综合型是对关健部门、岗位采用领先型策略，其余部门采用,跟,随型、,落后型策略；,3,、任何策略长短，没有绝对，只有合适。,薪酬水平策略,薪酬水平策略与薪酬目标的相关程度,吸引人才,留住人才,激励人才,成本控制,领先型,+,+,？,？,跟随型,o,o,？,o,落后型,-,？,？,+,综合型,+,+,？,+,名称,说明,岗位工资制,岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。,技能工资制,技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。,绩效工资制,绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。,组合工资制,组合工资制将工资分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄和工龄等因素确定工资额。,宽带工资制,宽带工资制是将企业传统的,10,个、,20,个，甚至,30,个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。,选择薪酬结构,团队工资制,以团队为单位核发团队工资总额，再由团队进行二次工资分,配的一种形式。团队工资可结合岗位工资、技能工资、绩效,工资等组合确定,工资结构的直观图,薪酬模式没有优劣之分，不存在”普适“的模式，,只有与企业战略发展、与环境最为匹部的薪酬模式。,按岗位评估,按绩效浮动,按人的需求,选择薪酬种类,宽带式工资等级类型,分层式,工资等级类型,岗位工资标准表,0704.xls,企业工资结构与企业发展战略的关系,2/328,发展战略,企业发展阶段,工资策略,工资水平,工资结构类型,性质,工资结构,投资起步,创始阶段,稳定收益,约,60%,点水平,折中,高稳定,技能导向,拓展促进发展,迅速发展阶段,以业绩为主,高于平均水平工资与高中等个人绩效奖相结合,高弹性,绩效导向,保持利润与保护市场,正常发展至成熟阶段,工资管理,平均水平的工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合,高弹性,绩效导向,高稳定,年功工资,折中,技能导向、工作导向、组合工资,收获利润并向别处投资,发展或衰退阶段,着重成本控制,低于平均水平与成本控制的适当奖励相结合,高弹性,绩效导向,折中,能力导向、工作导向、组合工资,选择薪酬要素；,工资等级,工资级差,浮动幅度,等级重叠,工资水平,工资档次,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,同等级内的分档,同等级内的档次之间的工资差距,以岗位评价为依据,薪酬要素直观图,市场薪酬水平,/,工资标准,岗位评价点数,/,分值,/,薪酬等级,注；,1,、浮动幅度指同一等级内最高档次与最低档次之间的差距。取决于该等级,内劳动差别的大小。,2,、等级内的最低值与中间值之间的值差代表新到岗员工成为称职岗位员工,需要的时间。一般而言，越高等级的级别内的浮动幅度越大,3,、最大值高于上一级的最小值。,4,、重叠幅度与等级差成反比,5,、典型的宽带设计一般只有,4,个工资等级，等级内变动比率可达,200%,以上，而,传统的工资结构中，变动比率约,40%-50%,最小值,最大值（优秀水平）,浮动幅度,等级差,重叠幅度,合理确定人工成本,薪酬的基本形式,薪,酬,货币形式,非,货币形式,直接形式,表彰形式,间接形式,荣誉称号,奖章授勋,基本工资,绩效工资,其他工资,特殊津贴,其他补贴,社会保险,员工福利,+,教育经费,+,劳保费用,+,住房费用,=,人工成本,人 工 成 本,劳动分配率基准法,概念；企业人工成本占企业附加价值的比率,合理确定人工成本,根据目标人工成本，推算必须达到的目标销售额；,或,根据目标销售额，推算可支出的人工成本及增长幅度,劳动分配率,=,人工费用,/,增加值（纯收入）,人工成本额,=,目标净产值,X,目标劳动分配率,人工成本增长率,=,（目标人工成本额,/,前期人工成本额）,X100%,一,100%,目标销售额,=,目标人工费用,目标净产值率,X,目标劳动分配率,人工费用率,目标人工成本,=,本年计划平均人数,X,上年人均薪酬,X,（,1+,计划平均薪酬增长率）,目标销售额,=,目标人工费用,目标净产值率,X,目标劳动分配率,人工费用率,销售人员年度销售目标,=,销售人员年度人工费用,/,人工费用率,与劳动分配率基准法相同,根据前期实际人工费用率、人数、薪酬和计划薪酬增长率，,求,最低销售净额,销售净额基准法,销售收入,总成本,变动费用,固定费用,收入,销量,亏损,盈利,A,C,B,A-,损益分岐点,B-,危险分岐点,C-,安全盈利点,损益分点基准法,3/261,损益分岐点销售额,=,固定成本,边际利益率,产品单价,变动成本,产品单价,也称损益平衡点或收支平衡点，即损益平衡，不盈也不亏之点。具体来说，是指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。,还可以概括为,利润为,0,时的销货额或销售量,。,工资调整的几种方式,奖励调整,生活指数调整,工龄调整,考核调整,效益调整,政策调整,定级调整,员工个体工资标准的调整,2/338,员工工资标准的整体调整,企业员工工资结构的调整,第二阶段的显性成果,岗位说明书,岗位等级