生产企业八大浪费与消除方法课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,理解、沟通、学习、创新,生产企业八大浪费与消除方法,科学武装头脑,知识改变命运,主讲 周小军,更多资料QQ987825699,何谓浪费？,不增加价值的活动，是浪费；,尽管是增加价值的活动，所用的,资源超过了“绝对最少”的界限，也,是浪费。,勉强,浪费,不均,何谓,3M-,浪费的表现形式,勉强,-,Muri,超出,能力,的,限界,，,一直处在重负担的状态,浪费,-Muda,虽然有,能力,，但,一直从事能力以下的工作,不均,-Mura,在工作,能力,的,限界,上下来回波动,適量,0点,能力,3.,停滞,(,等待,),的浪费,1.,制造不良品的浪费,工厂常见的八大浪费,2.,制造过多,(,早,),的浪费,4.,过分加工的浪费,5.,搬运的浪费,6.,库存的浪费,7.,动作的浪费,8.,管理的浪费,3.,停滞,(,等待,),的浪费,5.,搬运的浪费,7.,动作的浪费,8.,管理的浪费,1,产品本身工艺技术不足,1.1,产品在开发时出现的问题没有彻底被解决,?,2,设计者的加工技术不足,2.1,设计者在设计产品时，没有考虑到加工会出现这个问题,?,（工具、辅料使用不明确）,3,零部件来料不良,3.1,零件在来料时混有不良品吗,?,3.2,零件本身的规格存在一些差异,?,4,维修不良品的浪费,4.1,这类不良现象经常发生吗,?,4,.,2,不良品修理很费时吗,?,5,材料损失的浪费,5.1,不良品修理时需要破坏其它零部件吗,?,5,.2,损坏的零件数量有没有增加,?,6,产品报废的浪费,6.1,产品不能修理好时，是否只能报废掉,?,7,人工设备资源损失的,浪费,7.1,需要安排额外人工、设备进行不良品修理，并且影响到正常生产进行吗,8,影响后工序生产的浪,费,8.1,是否不能及时对后工序进行物料供应,?,8,.2,是否会造成后工序,/,工段停线,?,8,.3,是否会影响销售部门，造成订单取消,?,1.,制造不良品的浪费,1,占用空间的浪费,1.1,是否需要增加更大空间来存放,?,2,增加物料架的浪费,2.1,是否需要增加物料架来对物料进行存放,?,3,管理多余物料的浪,费,3.1,是否需要增加人员物料进行管理,?,4,无法迅速发现不良,的浪费,4.1,不良产生后，是否长时间不会被发现,?,4.2,存放时间过长是否会有不良隐患的产生,?,2.,制造过多,(,早,),的浪费,3.,停滞,(,等待,),的浪费,(1),1,工序不平衡,的浪费,1.1,作业量是否安排太多或太少,(,劳逸不均,),，导致实测时间与节拍的差异超过,10%,?,1.,2,实测时间是否时快时慢，变化幅度超过,10%,？,1.3,岗位节拍无法保持一致吗？,(,同时作业开始,/,结束,),1.4,每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事,1.5,因上,(,下,),游工序发生延误，导致下,(,上,),游工序无事可做,2,生产线品种,切换的浪费,2.1,品种切换时是否不能按时配送物料吗,?,2.2,品种切换时设备、辅助工具没有及时准备吗,?,2.3,材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送,来，导致等待,3,缺料的浪费,3.1,是否前工序,/,工段的能力供应不上,?,3.2,是否仓库没有物料,?,3.3,还是仓库有物料,物料员配送不及时,?,4,设备、工具,故障的浪费,4.1,生产线运转出现了故障吗,?,4.2,设备、工装夹具出现了故障吗,?,4.3,是因为没有及时点检而提前发现隐患吗？,4.4,是因为没有提前维护而导致出现故障吗,?,5,安排人员过,多的浪费,5.0,生产能力是否过剩？,5.1,安排人员是否过多？,5.2,没有按照标准工位设定表安排人员生产吗？,3.,停滞,(,等待,),的浪费,(2),4.,过分加工的浪费,1,加工精度过,高的浪费,1.1,实际加工精度是否超过产品工艺要求,?,1.2,是否在使用高精密设备加工一般精度要求的零部件,?,2,重复加工的,浪费,2.1,在进行手工操作来补偿设备加工不足吗,?,2.2,零部件同一部位在被不同工序重复加工吗,?,2.3,零部件同一部位在被同一动作重复加工吗,?,5.,搬运的浪费,1,工序设定不合,理的浪费,1.1,工序内零部件需要重复排列、堆积、移动吗,?,1.2,工序,/,工段之间需要往复搬运吗,?,1.3,搬运距离已经是最近的吗,?,2,生产线布局设,计的浪费,2.1,工序之间是否能同期化生产,?,2.2,工序,/,工段之间的供给距离是否最近,?,6.,库存的浪费,1,占用空间的浪,费,1.1,是否需要增大空间堆放库存产品？,2,占用资金的浪,费,2.1,库存产品,/,零部件占用资金是否太大,?,2.2,在利用库存调解前后工序,/,工段能力不平衡吗,?,2.3,在利用库存缓解供货期限的压力吗,?,3,囤积不良品的,浪费,3.1,存放的产品是待处理的不良品吗,?,3.2,存放期间有产生不良的隐患吗,?,3.3,存放期间产品规格和要求发生变化了吗,?,7.,动作的浪费,(1),1,两手空闲的浪费,1.1,机器在运转时员工是否处于空闲的状态,?,1.2,在开始作业到作业终了之间，有两手空闲的情况,2,一只手空闲的浪费,2.1,作业员是否单手作业（一只手作业，一只手在休息）,?,3,动作中途停顿的浪,费,3.1,动作在作业时是否停顿一下，动作不连贯，没有节奏感,?,4,拿的动作中途变换,的浪费,4.1,是否有左右手传递的动作,?,4.2,是否在移动的过程中有,变换（翻转、调头）,零部件方向的动作,?,5,动作之间配合不好,的浪费,5.1,每个作业循环的动作顺序不同（没有明显的周期性）,6,不懂作业技巧的浪,费,6.1,没有掌握最佳的作业方法，经常出现有时做的好,有时做的不好的情况,?,7.,动作的浪费,(2),7,动作幅度太大的浪费,7.1,动作从左到右或从上到下的幅度是否过大（脚不移动，没有转身）,?,7,.2,动作从左到右或从上到下是否距离过长（边操作边移动脚步，并且超出本岗位范围）,?,8,转身角度太大的浪费,8.1,作业幅度是否为最合适的角度,(,在,45,0,以下）,?,9,伸臂、踮脚动作的浪费,9.1,工装夹具、零件的放置或作业位置是否太高，需要伸臂或踮脚才可以完成工作,?,10,弯腰动作的浪费,10.1,工装夹具、零件的放置或作业位置是否过低，作业者要弯下腰来才可以完成工作,?,11,步行的浪费,11.1,停下手头的工作步行获取工装夹具或零部件,12,动作重复的浪费,12.1,同样的动作有没有两次、或一次的动作分成两次完成,?(ex.,拿取胶瓶,),8.,管理的浪费,1,没有工序设定的,浪费,1.1,生产前岗位的作业者,/,作业内容还不确定吗？,1.2,作业者的作业范围也没有固定吗？,2,问题对策延缓的,浪费,2.1,从问题点出现到处置解决，是否耽误时间？,2.2,问题在解决时，在某个环节被搁置了吗？,3,历史问题再发的,浪费,3.1,声称已被解决的问题，又再次发生了吗？,4,管理要求放宽的,浪费,4.1,是否因为交货期紧而放松原来的管理要求？,每项目的目标与现实的差距就是问题,所谓的问题就是：现状与目标（某基准）的差距,差距问题,现状,目标,水,平,问题的定义,1.,没有按规定去做（规定被违反）,2.,没有规定（应该遵守的规则或应该做的工作,没有去被规定）,3.,即使按规定去做了，但还是发生了问题,产生问题的主要三种基本情形,发现问题的能力不是天生的,1.了解本部门的标准,2.熟悉本部门的日常业务,3.掌握本工段的作业内容,4.掌握本工段的特别规定,培养发现问题的能力的基础,问题的思考方法,5W1H,分析法,最早由拉雅德吉普林於1902年提出，遇到事情時候，問一問自己：何事(What)；何人(Who)；何時(When)；何地(Where)；為何(Why)，還有怎樣(How)。這是一個簡單的方法，你可以從層層迷霧的問題中，發現自己的位置以及遇到問題究竟是什么,5W1H,是以,What,Why,Who,Where,When,How,六个问题的英文单词的第一个字母所组成为,5,个,W,和,1,个,H,它是培养人们对问题思考及处理的一种逻辑观念,引导人们如何去分析解决生活及工作中所遇到的问题,同时也是让沟通信息简单明了的一种方法,;,把它运用到工作中,它的作用非常的大,;,现场管理中,如出现异常或突发紧急事件的时候,通常需要一级一级的上报和现场立即采取的临时措施,5W1H,显得尤其重要,当你在向你的上级报告或与平行部门沟通时,我们阐述一件事情时,通常要含概,事情在那里发生,发生的时间是多少,事件发生现场有那些人员,事件的描述,为什么会发生此事件,现场的临时对策是什么,?,换句话说你在报告或与其他部门沟通前,你已经按照这样的一种观念在处理这个事件了,这样事情就变的简单明了,同时信息自然就很准确了,;,现场管理的,5W1H,有两层意思,一层是先用其分析,然后用其解决问题,;,WH的五个方面,对象,公司生产什么,产品,？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个,利润,高,场所,生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。,时间和程序,例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？,人员,现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。,手段,手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。,、如何理解与运用,WHERE,当事件发生的时候,我们第一要知道的是,事情发生在那里,这就是我们所说的第一层意思用它来分析,这还不够,当第一个,5W1H,分析循环结束后,我们还得根据分析的结果,然后用第二个循环来安排后续在那里做更合适,;,、如何理解与运用,WHEN,当事件发生的时候,我们必须清楚知道事件发生的具体时间,同时考虑前后生产产品的关联性,以便后续需要对产品进行区分作好准备,同样这就是我们所说的第一层意思用它来分析,当第一个,5W1H,分析循环结束后,我们还得根据分析的结果,再用第二个循环来安排后续需要什么时候做更合适,;,、如何理解与运用,WHO,当事件发生的时候,我们应该很清楚的知道,发生时谁在做这件事情,我们要考虑做这件事情的人员与事件的关联性,以便得出我们其他方面有潜在的问题存在,这也就是我们所说的第一层意思用它来分析,和上面一样当第一个,5W1H,分析循环结束后,我们还得根据分析的结果,考虑后用第二个循环来安排后续谁来做更合适,;,、如何理解与运用,WHAT,我们通过上面的,3W,基本已经可以弄清事件的对象了,然后把前面,3W,综合起来描述整件事情的经过了,做一个简单的事件总结,同时在后续如何处理描述时就按照以上分析,3W,安排好后续工作的描述,;,、如何理解与运用,WHY,所谓的,WHY,即根据上面的分析,我们找出问题的真正原因所在,以便为后续的,HOW,做好准备,同时由于生产现场的管理人员的经验及知识面的不足,对事情做不出真正原因的分析,这是正常的,找不出原因是,也不用着急,但前面的,4W,必须要弄清楚,以便上级或其他单位分析出真因时执行,;,、如何理解与运用,HOW,把整个事件的对象都描述清楚后,我们必须考虑临时的对策是什么,如先后生产的产品是否需要隔离研究处理等,同样我们要考虑后续长远的对策是什么,根据具体情况考虑是否形成相关的标准文件,规范后续不要再发类似的事件,或记录到相关的生产机种的生产履历中,在后续的生产起到警示作用,结合