决策管理者工作的本质55376

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,6 -,*,第六,章,决策：管理者工作的本质,6-,1,1,6 -,学习目的,通过本章的学习应该了解：,描述,决策制定过程的步骤,解释,为什么决策活动在组织中十分普遍,刻画,理性决策者的特点,比较,决策制定中的完全理性和有限理性方法,解释,直觉在决策制定过程中的作用,辨别,两类决策问题及解决这些问题的两类决策方法,区别,确定性、风险以及不确定性条件下的决策,描述,不同的决策风格,6-,2,2,6 -,决策,从两个或多个备选方案中选择,所有的组织成员都制定决策,决策制定过程,一个,全面的八步骤过程,第1,步确定问题,问题,事,物当前状态与理想状态间的差异,这种,差异导致采取行动的压力,当管理者有采取行动所必需的资源时，才可能将这种状况界定为问题,决策制定,6-,3,3,6 -,决策制定过程,确定问题,“,我的销售人员需要电脑,”,确定决策标准,价格,重量,担保,屏幕类型,可靠性,屏幕大小,给标准分配权重,可靠性,10,屏幕大小,8,担保,5,重量,5,价格,4,屏幕类型,3,提出备选方案,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,实施方案,Gateway,评价决策的效果,分析备选方案,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,选择方案,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,6-,4,4,6 -,第,2,步,确,定决策标准,决策标准,在,制定决策时什么因素是相关的,第,3,步,给,标准分配权重,衡量标准的分量以确定它们在决策中的先后顺序,第,4,步,提出备选方案,列出,可以解决问题的可行备选方案,第,5,步,分,析备选方案,根据,标准评价每个备选方案,6-,5,5,6 -,根据,决策标准给予笔记本电脑备选方案的评价值,6-,6,型号 可靠性 屏幕大小 担保 重量 价格 屏幕类型,6,6 -,根据,标准和权重评价笔记本电脑备选方案,6-,7,型号,可靠性,屏幕大小,担保,重量,价格,屏幕类型,总计,7,6 -,第,6,步,选择备选方案,从,备选方案中选择最好的一个方案,第,7,步,实施方案,实施,向,受该决策影响的人传达决策并取得他们的支持,人们参与决策制定过程能促使他们支持相应的决策结果,如果,实施不当将可能导致决策失败,第,8,步,评价决策效果,判断问题是否被解决,6-,8,8,6 -,管理职能中的决策,6-,9,计划,组织的长期目标是什么？,何种战略有助于实现这些目标？,组织的短期目标应该是什么？,个人目标的难度如何？,组织,向我直接汇报的员工数应当是多少？,组织应达到怎样的集权程度？,应当怎样设计工作？,组织应在何时实施一个不同的结构？,领导,我应当如何管理积极性不高的员工？,在特定情况下最有效的领导方式是什么？,一个具体的变化会对工人生产率产生何种影响？,何时是激化矛盾的恰当时机？,控制,应当控制组织中的哪些活动？,应当怎样控制那些活动？,绩效偏差在什么时候是显著的？,组织应当采用何种管理信息系统？,9,6 -,管理者作为决策制定者,理性决策,决策,是一致的，在具体条件限制下的价值最大化选择,假定,管理者,制定理性决策,理性,的假设,决策者,:,是,客观的，符合逻辑的,仔细,界定问题,有,明确具体的目标,选择,最可能实现这一目标的备选方案,根据,企业的最大经济利益制定决策,管理,决策很少能满足所有上述条件,6-,10,10,6 -,理性的假设,理性决策,问题是清晰不含糊的,要,实现界定,明确的单一目标,所有的备选方案及结果是已知的,偏好是明确的,偏好是一致且稳定的,不存在时间和成本约束,最终决策将最大化产出,6-,11,11,6 -,有限理性,在,简化了的决策制定过程中理性地行动，这一过程受个人信息处理能力的限制,满意,接,受“足够好”的解决方案,承诺,升级,增,加对先前决策的承诺，尽管有证据表明先前的决策很可能是错误的,拒绝,承认先前的决策可能有缺陷,6-,12,12,6 -,直觉的作用,直觉决策,在,经验和累积判断基础上的下意识决策过程,不,对问题进行系统和全面的分析,通吃,是对理性决策的补充,6-,13,13,6 -,什么,是直觉,?,基于经验的决策,基于感受和情绪的决策,基于道德价值和文化,的决策,基于潜意识数据的决策,基于技巧、知识和,训练的决策,直觉,情感驱动的决策,基于经验的决策,基于价值观和道德的决策,大脑的潜意识过程,以认知为基础的决策,6-,14,14,6 -,问题和决策的类型,结构性问题,直,接、常见、容易界定,程序化决策,用来处理结构性问题,最小,限度的运用管理者的自主判断能力,促进组织效率,程序,处,理结构性问题的一系列相互联系的连续步骤,规则,清,楚表明可以做什么不可以做什么的陈述,政策,决策制定的方针,6-,15,15,6 -,问题和决策的类型,结构不良的问题,新,的、不常见的问题，相关信息是含糊的、不完全的,非程序化决策,用来处理结构不良的问题,产生,一个定制的处理方案,在,高层管理者中更常见,现实,世界中的决策很少完全是程序化的或非程序化的,6-,16,16,6 -,问题的类型、决策的类型,和,组织中的层级,程序化决策,非程序化决策,组织中的层级,高,低,结构良好,结构不良,问题的类型,6-,17,17,6 -,决策条件,确定性,每,个方案的结果是已知的,理想的而非现实的,风险,能,够预测每个方案结果的概率,预期价值,每,个可能结果的条件回报,每个,结果的预期价值乘以每个结果的概率,6-,18,18,6 -,增加,一个（滑雪）上山缆索吊椅的预期价值,6-,19,事件,预期,收入,概率,每个备选,方案的,预期价值,下大雪,下中雪,下小雪,19,6 -,不确定性,结,果不确定，且无法预测概率,决策者的心理定位,大中取大,选择,乐观的,在,最大的可能收益中选择最大的一个,大中取小,选择,悲观的,在,最小的可能收益中选择最大的一个,小中取大,减,少最大“损失”,6-,20,20,6 -,收益矩阵,6-,21,百万美元,维萨卡的营销策略,万事达卡的反应,21,6 -,损失矩阵,6-,22,百万美元,维萨卡的营销策略,万事达卡的反应,22,6 -,决策风格,界定,决策方式的两个维度,思考的方式,理性与直觉的不同,对模糊性的容忍度,对,一致性和秩序的要求与能够同时处理许多想法的能力的不同,界定四种决策风格,命令型,快,速、效率和逻辑性,分析型,仔,细的，能够适应和处理新情况,概念型,能够发现创造性的解决途径,行为型,寻,求决策的可接受性,6-,23,23,6 -,决策风格,分析型,命令型,行为型,理性,直觉,思考问题的方式,概念型,高,低,对模糊性的容忍度,6-,24,24,6 -,管理员工的多样性,决策中的多样性,优势,多样性的员工,:,能够提供新的视角,能够,提供对问题的不同解释,提高,了产生创造性的、独特的解决方案的可能性,劣势,多样性的员工,:,需要,更多时间才能达成一项决策,可能,在沟通中存在问题,可能,会导致更加复杂、令人困惑和模糊的决策制定过程,可能,会在达成一致方面存在困难,6-,25,25,6 -,管理者决策的总结,决策制定过程,问题和决策的类型,结构性,-,程序化,结构不良,-,非程序化,决策条件,确定性,风险,不确定性,决策风格,命令型,分析型,概念型,行为型,决策制定方式,理性,有限理性,直觉,决策,选择最好方案,-,最大化,-,满意,实施,评价,6-,26,26,6 -,