新型薪酬模式宽带薪酬设计实务课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,新型薪酬模式,宽带薪酬设计实务,1,、为什么需要职位评估,塑造组织内部薪酬的,_,减少组织,_,的因素,从而减少组织管理的内耗，增强企业的和谐性,使组织运作更加具有,_,案例分享：,讨论,(,谁更美丽,),？,3,、职位评估的概念,根据市场的需求因素,-,考虑市场可替代性,评价某职位,_,-,做出贡献的份量,反映不同职位的价值,-,不同工，不同酬,进行,_,的薪酬管理,-,体现公正公平,4,、职位评估的原则,市场供求关系,-,市场可替代性程度,供过于求、供不应求,化,_,为,_,-,求曲三角形的面积,供应商,Q、C、D,三方面,展览会性质通过评分来决定,公司真正需求,-,如培训师，公司不一定需要，,可考虑外包、不需要养着,5,、职位评估的结果,为,_,提供证据,-,职位值多少钱,让员工,_,-,稳定与成就感,为,_,提供证据,-,要提供哪些福利,6,、职位评估的依据,工 作 分析,-,详见,如何进行职位分析,课程,_,职位评估的程序与方法,1,、成立,_,组成,7-11,人以上项目小组,总经理可作项目小组组长,执行组长由人力部做,其余从生产、销售、研发、财务、物流等各部门调,1-2,人,事先人员进行充分沟通,2,、拟定,_,职位比较法,成对比较法,职位评估法,企业情况不同选择的工具也不同,工具之一：,_,法,适用,企业初步发展时期，规模还不大,方法,成立一个评估组，职能部门各抽调,1,人,先拿出,1,个标准职位，某经理打,1,个标准分，如,10,分,再拿出其他经理，经理之间横向比较,再以部门经理为标准，,部门经理是标准分,拿出部门其他职位，部门里面纵向比较,最高几分就分几级（,10,级、,12,级、,15,级）等等，也可每级规定有几分,优点,较快速地确定各个职位的重要性，操作比,较简单,问题,只是对职位的重要程度进行简单排序，到底重要到,何种程度，缺乏说服力,工具之二：,_,法,适用,企业规模还不大，正处于发展阶段,方法,拿出公司所有的职位,先横向对比中间经理人层别，将每两个经理职位进行配对比较,再纵向以经理人作为基准，对部门内的每两个职位进行配对,甲比乙重要，甲得,1,分，乙得,0,分,再统计所有职位的分值,再将分值排序，定级,优点,对职位重要程度有所把握，比职位比较法的准确程,度高一些，操作上还算简单,问题,但还是不能确切把握职位的重要程度,职位,甲,乙,丙,丁,总分,甲,-,1,1,1,3,乙,0,-,0,0,0,丙,0,1,-,0,1,丁,0,1,0,-,2,-,-,某公司的运用案例,-,横向比较,该部门门内职位重要性是：甲,丁,丙,乙，在给某职位定薪的时候，可以作参考,部门人多就比较复杂，方法可以改变为 主观,+,现状评估法（后页）,按公司管理职位、部门职位两方面进行,-,公司再最后综合思考,_,部门职位重要性排序,第八重要,第七重要,第六重要,第五重要,第四重要,第三重要,第二重要,第一重要,排序要点：,A,第一重要的职位最先排，再依次排序，不要漏掉某些职位,B,感觉职位重要性有差别，但相差不大的，排在同一竖排里,C,感觉职位重要性差别非常大的，可以跳开,N,个竖排，再排序,案例：家庭成员按贡献价值重要性排序，五个手指按长短排序,工具之三：,_,评估法,适用,企业有一定规模，追求再发展的时期,方法,拟定职位评估准则（大原则与小原则）,给每个准则分级（每级定分值）,成立一个专门小组（小组要经过训练，可由组织内各关键部门要职人员担任，,9,人左右为宜）,每个职位加总分、平均分（较公平公正）,给所有职位归级，纳入新的体系,优点,能够比较准确地把所致公司每个职位的重,要程度和价值量,问题,需要耗费大量的精力，评估人员必须经过,科学的培训后，才能进行,1,小组讨论发表：影响职位重要价值的因素？,影响女模特评比的因素？影响双人跳水的因素？,01,02,03,04,05,06,07,08,09,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,选择其中三项，分组讨论发表：,如何评价每个因素的价值量？,女模特的身高、脸蛋、三围、谈吐、自信等怎样评分,双人跳水起跳、配合度、腿部绷真、入水等怎样评分,01,02,03,04,05,06,07,08,09,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,3,、选择,_,将职位进行分类,-,管理类,-,技术类,-,作业类,-,营销,/,采购类,-,专业类,便于工作开展,-,如所有生物研究分类,-,界,/,门,/,纲,/,目,/,科,/,属,/,种,4,、进行,_,选择代表性职位,-,比如采购部经理,阅读该职位说明书,先评估其分值,再选择其他职位，对比评估分值,先横向评估，再纵向评估,5,、统计,_,去掉最高分,去掉最低分,然后算加权平均分,职位分值排序,按类别列成表,序号,评分人,职位名称,黄药师,西门雪,岳飞,李白,薛仁贵,王羲之,宋丹,人力总监,咨询公司,合计均分,01,采购经理,810,650,860,980,750,820,922,780,910,836,02,采购工程师,03,报关员,04,办公室主任,05,行政经理,06,基建专员,07,总经理秘书,08,财务经理,09,审计专员,10,核算专员,11,人力经理,12,考核专员,360,400,620,450,630,550,370,810,490,501,13,招聘专员,14,培训专员,15,劳资专员,16,安保专员,17,报刊编辑,18,物流经理,19,信息部经理,20,网络工程师,_,公司职位薪点值统计表,职位类别,:,管理类,专业类,技术类,市场类,作业类,6,、送交,_,审核,让老总可以审阅,尊重老总们的选择,可以有微调的权力,问题：职位评估有多少风险？能给企业带来什么？,职位评估系统的运用,职位评估应用在哪里,解释说明,计算月度薪点值,01,统计每个关键职位的薪分值,先算出每个评估人的分值，加起来除以评估人数,02,统计公司所有职位薪分总值,被评估职位的薪分值相加,03,统计公司这些职位上（现有岗位）年度的工资总额,上年度工资总额（奖金也要计算在内，加班费，福利，杂七八不算）,/,薪分总值,04,计算每个薪分的年度价值,算出每一分的年度价值,05,计算每个薪分的月度价值,每分薪分年度价值,/12,06,计算出关键职位的月薪酬值,每分月度价值,某职位的薪分,发展空间设计,01,选择最高薪点与最低薪点,目的是设计薪酬空间,02,设计薪酬空间级等级,公司新的薪酬体系设计,03,把职位评估的薪分套进去,创造新的、科学的薪酬体系,04,根据实际的工资给员工定级,承认原来工资的合理性，但不科学,05,根据薪酬空间设计员工发展空间,薪酬空间与发展空间相统一,案例分享：如何提高收入,方达公司财务部经理对新近财会毕业的小张很器重，经常分配一些具有挑战性的工作给他,刚开始小张挺卖力，但,2,年后他的干劲就不高了，原因是小张发现如果不被升任部门主管或经理职位的话，不可能会有更高的收入的，这意味着,最近，小张向公司提效了辞呈,您认为该如何解决这个问题？,1,、企业普遍存在的问题,专业类岗位,_,高官才能厚禄（中国,_,思想）,主管不会,/,不愿意,_,部属,让部属做跑腿的事情,-,缺少成长机会,案例分享：如何提高收入,2,、发展空间的内涵,有增加工资的机会,-_,有提升（官,/,技术）的机会,-_,有学到真本事的机会,-_,有发挥自己才能的机会,-,潜力,/,才干,人为希望而活着,-,梦想,3,、企业的对策与方法,努力增加,_,的机会,（潜力空间：能）,主管要培养,/,培训部属,（潜力空间：能）,设计提升,_,的机会,（薪酬空间：利）,不以“,_”,思想来管理,（升职空间：名）,为员工设计,_,-,愿景,/,空间,1,、参照,_,审阅职位评估的结果数据,考虑最高薪点值与最低薪点值,如何设计发展空间,2,、设计,_,公司设计薪级,考虑薪酬空间,窄带,-,纵向发展,宽带,-,横向发展,设定职种薪级区间,-,每,1,格就是,1,等，例如某职位,A,可以是,8.1-8.11,，如果调任新职，又在新职位上发展,职位等次,职位薪级,01,等,02,等,03,等,04,等,05,等,06,等,07,等,08,等,09,等,10,等,11,等,12,级,B,10,级,S,09,级,E,08,级,A,07,级,C,06,级,05,级,04,级,F,03,级,02,级,H,01,级,以评估的标准薪分值为基准,1,，每级职位分,11,等（,70%/80%/90%/,1,/110%/120%/130%/140%150%/160%/170%,）,职位名称,2,将各级薪分点放入工资结构中,-,每分薪值,=,工资总额,/,员工总薪点,级别越高，薪分值每级、每等之间差距相对拉大，斜率体现风险与激励（红色点代表下例中,612,点,“,采购经理,”,）定为,10.5,级为宜,最接近,4,等,),对照每个岗位的现有工资总额；,计算出每个岗位的薪分值（该岗位工资总额,/,公司每点薪分值）,将每个岗位薪点值纳入到此表中，得出职位级等。,3,运用“职级薪分表”给员工岗位定级,比如，经过职位评估后，公司的月每点薪分为,6.8,元,/,分，而采购经理岗位现在的月均薪酬总额为,4685,元，则,实际薪点是,689,点（,4685,元,/6.8,元）,，对照上表为,8,级,11,等、,9,级,9,等、,10,级,5,等、,11,级,3,等、,12,级,1,等，这五个空间都是正确的，但是要考虑“采购经理”的职位评估标准薪值，才能定下来到底他们“几级几等”。,在对公司相关职位进行评估以后，如果,“采购经理”这个职位的标准薪点值为,612,点,，对照上表为,10,级,4,等（选择,最接近,4,等的为标准级等位,，,10,级,4,等是该标准职位薪点值的,100%,）；但此岗位实际薪点如果为,689,点，则告知他的职位级等为,10,级,5,等,为宜（此岗位的向上空间还有,6,等、,7,等、,8,等、,9,等、,10,等、,11,等六个空间），其他岗位依此类推。,比较特殊的情况：评估某职位的标准薪分不是,4,等，那就将原来标准职位的名称改为符合等次的职位名称，比如原来叫,“,培训专员,”,评估下来是,5,等，可以称为,“,一星培训专员,”,3,、规划,_,结合薪酬空间,考虑相关职位,管理类岗位,/,行政类岗位,采购营销类,技术类,A,：技工,/,技师,技术类,B,：品管员,/,技术员,/,工程师,围棋段位制、军棋职位,案例练习：以下是标准的职位名称，请选择,其中三个岗位，设计他们的晋升通道,还有财务部门、物流部门、行政后勤部门、信息部门,生产部门,A,调度专员,B,品管专员,C,操作技师,D,制造经理,E,设备工程师,F,铲车工,G,营销部门,A,区域销售经理,B,市场开发专员,C,推广专员,D,电话调查专员,E,销售经理,F,销售管理员,G,人力资源部门,A,人力资源经理,B,薪酬专员,C,考核专员,D,培训专员,E,工作分析专员,F,培训师,G,研发部门,A,质保经理,B,研发工程师,C,实验室主任,D,工艺师,E,设计专员,F,工模开发专员,G,4,、,_,会议沟通,橱窗、报纸宣传,特别说明,-,与绩效考评挂钩,只公布薪点值,5,、运用与实施,结合新薪酬制度,结合发展空间,实施与运用,结合员工绩效,考虑调薪策略,消除隐患，确保安全，保障稳定，促进发展。,10月-24,10月-24,Wednesday,October 2,2024,人民消防人民办，办好消防为人民。,18:47:18,18:47:18,18:47,10/2/2024 6:47:18 PM,做好安全工作，树立企业形象。,10月-24,18:47:18,18:47,Oct-24,02-Oct-24,绊人的桩不在高，违章的事不在小。,18:47:18,18:47:18,18:47,Wednesday,O