人力资源测课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四讲 团队性向诊断及功能优化,一、团队性向诊断及功能优化概述,二、团队性向诊断及功能优化方法,三、团队性向诊断及功能优化实证案例,第四讲 团队性向诊断及功能优化一、团队性向诊断及功能优化,健全结构 丰满职能 以点带面 夯实关键完善绩薪 盘活人力 优化团队 主题凝聚,基于YING（投资）集团团队性向诊断之若干功能优化建议,项目负责人：李永瑞,博士、副教授（北京师范大学管理学院）,项目组成员：杨莹、申忱、李杨映雪、韦境忆、柳颐北项目执行时间：二零零六年六月一日至七月二十日,健全结构 丰满职能 以点带面 夯实关键完善绩薪,报告提纲,一、项目背景,二、项目流程,三、基于部分人员团队性向识别及功能优化之调查结果,（一）匿名调查结果,（二）TOMA3.0测试结果,（三）FTF访谈结果,四、主要咨询结论及建议,（一）问题识别,（二）咨询建议,五、个人访谈及性向测试结果点评,报告提纲一、项目背景,一、项目背景,JBYING投资(集团)有限公司（以下简称YING集团）集团本部位于JB市光机电一体化产业基地，诞生于1992年，是一家以建筑、地产行业为主的集团型实业企业。注册资本3.2亿元人民币，总占地2000多亩，由十几家分、子公司组成，员工达2000多名。涉足建筑模板、钢结构、建筑总承包、工业园区开发建设、房地产、金融投资、物流贸易等行业领域，公司分布于JB、JT、AX等地，下设JBYING模板有限公司、JT鑫联模板有限公司、JT百兴钢构有限公司、AXYING金属结构有限公司、YING重工有限公司、JBYS建设有限公司、JB光联投资管理有限公司（光联工业园）、JBYING金桥置业有限公司（YINGJBU谷）、JB鑫成联物资有限公司等。,一、项目背景 JBYING投资(集团)有限公司（以下简,一、项目背景,YING集团坚持科学的发展观，不断强化企业核心竞争力，优化整合业务链，以打造YING品牌为核心，逐步探索、实践，在所进入行业成功地达到了领军地位。YING集团2005年被农行评为公开授信企业，连续三年信用等级为AAA级；2005年JB市ZT区十大杰出投资人和十大杰出品牌企业提名奖；YING模板连续5年被中国模板协会评为综合评比第一名企业称号，成为行业第一品牌；以全新理念开发建设的工业园项目成为JB经济技术开发区产业升级的示范板块，国内综合性园区运营的优秀品牌；建筑总承包具备国家建筑承包一级资质和古建筑园林一级资质；YING重工成为钢结构行业规模领先企业，为国家游泳馆奥运工程（水立方）等世界闻名的建筑提供钢结构产品。,一、项目背景YING集团坚持科学的发展观，不断强化企业核,一、项目背景,YING集团以高度的社会责任感和务实的发展态度，一贯秉承追求卓越，成就你我的精神理念，始终致力于人类资源和生活空间的保护，推广资源环保产品与技术，成为所进入行业的领军者，不断打造企业的核心能力，保持行业内持续的领先优势,为经济发展与社会繁荣做出贡献。,近年来，集团快速发展，取得成绩有目共睹，但同其他诸多发展中的企业一样，在发展过程中也暴露了诸多问题，其中有的问题已经影响到了集团的进一步健康发展。,一、项目背景YING集团以高度的社会责任感和务实的发展态,一、项目背景,为深入了解YING集团的管理现状及存在的问题，以更好地解决其在即将迎来的跨越式高速发展与基础夯实的二次创业过程中可能遇到的诸多管理问题。应集团决策层的邀请，北京师范大学管理学院李永瑞博士课题组对集团部分人员通过有针对性的匿名问卷调查，具名TOMA3.0测试，FTF结构化访谈等手段，较为系统地解读了集团目前存在及面临的主要问题，并基于调研结论对这些问题的解决提出了个性化的咨询建议。,一、项目背景 为深入了解YING集团的管理现状及存在的,二、项目流程,YING集团管理咨询项目立项,FTF个性化访谈,个性化量表设计,访谈结果的处理、个性化访谈印象的提炼,匿名问卷调查/ 具名TOMA测试,常模数据库更新,数据处理、模型重构、讨论分析调研结论,诊断结论与咨询建议（报告）,个案咨询,第一阶段结题,二、项目流程YING集团管理咨询项目立项FTF个性化访谈个性,三、基于部分人员团队性向识别及功能优化之调查结果,（一）匿名调查结果,（二）TOMA3.0测试结果,（三）FTF访谈结果,三、基于部分人员团队性向识别及功能优化之调查结果（一）匿名,3、匿名调查综合结论,2、调查结果,1、问卷设计,2.1 YING集团管理现状一般性调查,2.2 YING集团才商等级调查,（一）匿名调查结果,3、匿名调查综合结论2、调查结果1、问卷设计2.1 YING,1、问卷设计,在初步了解YING集团管理现状，并基于前期对30余名中高层管理人员的结构化访谈，参照相关文献研究，课题组经反复讨论，编制了YING（投资）集团团队性向匿名调查表。,调查表共分为两大部分：,第一部分,管理现状一般性调查,第一、二、三题,“YING职场” 不同时期的主导动力,第四、五、六题,对集团良性运营的价值评判,第七、八题,员工对现有团队性向特征综合评价,第九、十题,战略路线选择与队伍建设关键问题,第十一题,“YING人”生涯设计前提,第十二题,“虚拟一把手”要务调查,1、问卷设计 在初步了解YING集团管理现状，并基于,1、问卷设计,第二部分,才商等级调查,第1、6题,目标认同,第2、7题,人岗匹配,第3、18题,薪资吸引,第4、6、8、9、10、13、15、20题,成长关怀,第5、11、12、14、17、19题,团队认同,1、问卷设计第二部分才商等级调查第1、6题目标认同第2、7,2、调查结果（1）,2.1 YING集团管理现状一般性调查,2.1.1 “YING职场”不同时期主导动力,问题1：当初选择来YING集团，主要原因是：,A,B,C,D,我清楚预知YING集团所处的行业在中国很有发展前途,在相互考察的入职阶段，集团各方面给我的感觉不错,集团当时能提供的薪酬和福利待遇对我有相当的吸引力,我个性很适合在这个行业发展,个性匹配,模糊感性,行业前景,薪酬吸引,四个问题 四个维度,2、调查结果（1） 2.1 YING集团管理现状一般性调查,2、调查结果（1）,问题1：当初选择来YING集团，主要原因是：,2、调查结果（1） 问题1：当初选择来YING集团，主要,2、调查结果（1）,2.1YING集团管理现状一般性调查,从上表可以看出,全体人员在选择来YING集团工作时，都比较看好YING集团所处的行业在中国巨大的市场机会。此外，高层和基层员工还特别注重个性与行业的匹配，而中层当初的决策则充满更多的模糊感性。,2、调查结果（1）2.1YING集团管理现状一般性调查,2、调查结果（2）,2.1 YING集团管理现状一般性调查,2.1.1 “YING职场”不同时期主导动力,问题2：目前还留在YING集团，主要原因是：,A,B,C,D,集团的组织文化氛围使我感到很快乐,我对集团掌舵人的人品和个人能力充分信任,集团目前还能为我提供具有一定竞争力的薪酬和福利待遇,虽然对现状不够满意，但这些年职业定位不清，想跳槽也没有更好的去处,身在曹营,信任高层,认同文化,薪酬吸引,四个问题 四个维度,2、调查结果（2）2.1 YING集团管理现状一般性调查AB,2、调查结果（2）,问题2：目前还留在YING集团，主要原因是：,2、调查结果（2）问题2：目前还留在YING集团，主要原因是,2.1YING集团管理现状一般性调查,从上表可以看出，各级员工之所以仍然留在YING集团，最主要的原因是对掌舵人个人能力和人品的充分信任，层级越高，信任程度越高。此外，高层员工对文化的认同，中层员工对文化的认同及薪酬的满意，基层员工对薪酬的满意分别还继续留在YING的次要原因。同时，基层员工“人在曹营、心不在焉”的身心不统一的倾向最为明显。,2、调查结果（2）,2.1YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（2）,2.1 YING集团管理现状一般性调查,2.1.1 “YING职场”不同时期主导动力,问题3：三年后，如果还在YING集团，那主要原因是：,2、调查结果（3）,A,B,C,D,集团的机制和文化,集团的薪酬和福利待遇,对集团高层团队直面变革、把握机遇能力的充分信任,在这个行业发展，才能使我的人生价值最大化,个价最大,薪酬吸引,机制文化,信任高层,四个问题 四个维度,2.1 YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（3）AB,2、调查结果（3）,问题3：三年后，如果还在YING集团，那主要原因是：,2、调查结果（3）问题3：三年后，如果还在YING集团，那主,2.1YING集团管理现状一般性调查,从上表可以看出，三年后还留在YING集团，高层和中层的主要考虑的是自己的机会成本及对集团高层的信任，而基层首要考虑的是薪酬的市场竞争力，然后才是对高层的信任。,2、调查结果（3）,2.1YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（3）,2、调查结果（1-3）,2.1YING集团管理现状一般性调查,从以上三个问题的调查结果可以看出：,层级,为什么来？,为什么在？,为什么留？,高层,个性匹配,行业前景,模糊感性,个性匹配,认同文化,信任高层,认同文化,薪酬满意,机会成本,信任高层,薪酬吸引,中层,基层,2、调查结果（1-3）2.1YING集团管理现状一般性调查,上面的调查结果可以看出，YING集团要保留并不断提高既有团队的凝聚力和向心力，如下策略是必须的：,优化并强化高管团队，确保高管团队在各方面的能力都是值得全体员工终身为寄；,加强组织文化建设，确保其统一思想、凝聚人心的功能得到最大程度的发挥，并充分落实到基层；,确保基层员工的薪酬水平具有动态市场竞争力。,2、调查结果（1-3）,上面的调查结果可以看出，YING集团要保留并,2.1 YING集团管理现状一般性调查,2.1.2 集团良性运营的价值评判,问题4：到目前为止,YING集团的发展总的来说是好的,主要原因是：,2、调查结果（4）,A,B,C,D,集团成立以来没有重大决策失误,创业团队一直以来精诚团结、优势互补,既有机制下已孕育了一批专业素质高、执行力强的员工队伍,行业本身及中国的情况就注定过去这些年集团不会有什么挫折,大势所趋,精英团队,决策正确,职业员工,四个问题 四个维度,2.1 YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（4）,2、调查结果（4）,问题4:到目前为止,YING集团的发展总的来说是好的,主要原因是：,2、调查结果（4）问题4:到目前为止,YING集团的发展总的,.YING集团管理现状一般性调查,.对集团良性运营的价值评判,从上表可以看出，对集团较为健康的现状的归因，所有调查人员都认为，正确决策和精英团队都是最重要的两个因素，有所不同的是，高层和基层认为两者同等重要，而中层认为精英团队更重要。此外，基层普遍认为集团能有今天的辉煌，大势所趋也很重要。,2、调查结果（4）,.YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（4）,2.1 YING集团管理现状一般性调查,.对集团良性运营的价值评判,问题5:在不远的将来,如果YING集团遇到不可逾越的困难,极有可能来自：,2、调查结果（5）,A,B,C,D,更多竞争对手进入，竞争加剧，导致集团的市场份额严重萎缩,集团内部的各种利益关系没有得到有效平衡,管理团队内部融合不足，在原则问题上出现重大分歧,在关键岗位上用错了人,用人失误,利益失衡,竞争加剧,心各所向,四个问题 四个维度,2.1 YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（5）AB,2、调查结果（5）,问题5:在不远的将来，如果YING集团遇到不可逾越的困难，极有可能来自：,2、调查结果（5）问题5:在不远的将来，如果YING集团遇到,.YING集团管理现状一般性调查,.对集团良性运营的价值评判,从上表可以看出，所有被调查对象都认为关键岗位用人失误是集团良性运营的主要潜在风险。此外，高层和基层认为团队内部利益失衡是其次的因素，而中层员工认为集团所面临的市场竞争压力是最重要的经营风险要素，基层还认为内部团队融合不足，心各所向也是较为重要的潜在风险。,2、调查结果（5）,.YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（5）,2.1 YING集团管理现状一般性调查,.对集团良性运营的价值评判,问题6:对一家类似YING集团这样要快速健康成长的民营企业,如下要素是必须的：,2、调查结果（6）,A,B,C,D,一把手目光敏锐，思想深刻，能把相关政策、人和事一眼就看到底,高层管理团队充分融合,整个集团上下号令一致,健全、健康的人力资源体系建设,确保招、育、用、留之各个环节都能“人尽 其才，才尽其用”,有一套重在防洪而仅非抗洪的经营风险防范机制,风险防控,政令统一,舵手魅力,人尽其才,四个问题 四个维度,2.1 YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（6）AB,2、调查结果（6）,问题6:对一家类似YING集团这样要快速健康成长的民营企业,如下要素是必须的：,2、调查结果（6）问题6:对一家类似YING集团这样要快速健,.YING集团管理现状一般性调查,.对集团良性运营的价值评判,从上表可以看出，受调查员工普遍认为，对于类似YING集团这样要健康、快速成长的民营企业来说，舵手魅力和政令统一都比较重要。此外，基层认为人尽其才也非常重要。,同时，受调查的中基层员工普遍认为，风险防控并不是集团健康发展所要重点关注的问题。,2、调查结果（6）,.YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（6）,2、调查结果（4-6）,.YING集团管理现状一般性调查,.对集团良性运营的价值评判,现状归因,潜在风险,健康成长要素,高层,正确决策,精英团队,大势所趋,用人失误,竞争加剧,心各所向,舵手魅力,政令统一,人尽其才,中层,基层,2、调查结果（4-6）.YING集团管理现状一般性调查,从上面的调查结果可以看出:对YING集团来说，要成为一家更为成功的公司，对舵手的个人能力，特别是识人、用人及熔炼团队能力提出了更高的要求。,2、调查结果（4-6）,从上面的调查结果可以看出:对YING集团来说，,2、调查结果（7）,2.1YING集团管理现状一般性调查,.员工对现有团队性向特征综合评价,问题7:目前YING集团高层管理团队的主要特征为：,A,B,C,D,对行业相关的各种市场机会有超人的洞察力,善于整合各种社会资源为我所用,善用他人所长并能有效激励下属,彼此间沟通流畅，内部交易成本很小,内耗极小,善于整合,超人洞察,用人所长,四个问题 四个维度,2、调查结果（7）2.1YING集团管理现状一般性调查ABC,2、调查结果（7）,问题7:目前YING集团高层管理团队的主要特征为：,2、调查结果（7）问题7:目前YING集团高层管理团队的主要,.YING集团管理现状一般性调查,.员工对现有团队性向特征综合评价,从上表可以看出，被调查的各级员工普遍认为,YING集团高层管理团队,的主要优势是善于资源整合和对行业的超人洞察，而在用人所长以及内部交易成本的降低方面，则相对还有很大的改善空间。,2、调查结果（7）,.YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（7）,根据领导学和管理学相关的基本原理，特定组织高层团队里既要有领导者（董事长）角色（具有超人洞察力，不断发现机会，并整合相关资源为我所用），也要有管理者（CEO）角色（率领员工把领导者圈定的纸面蓝图通过组织化方式使之转化为现实）。两者都强时，组织就是健康的。但从YING集团的调查结果来看，董事长职能比较突出，但CEO职能则很弱化，还有很大的改善空间。,2、调查结果（7）,根据领导学和管理学相关的基本原理，特定组,2.1 YING集团管理现状一般性调查,.员工对现有团队性向特征综合评价,问题8:目前YING集团的基层团队主要特征为：,2、调查结果（8）,A,B,C,D,具有较强的专业技能，大多得到了较为充分的发挥,各种角色搭配合理，绝大多数人都能发挥自己所长,彼此间关系融洽，内部交易成本很小,职业且敬业，大多数员工都一定的有社会责任感,职业敬业,人尽其才,适岗专业,内耗极小,四个问题 四个维度,2.1 YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（8）AB,2、调查结果（8）,问题8:目前YING集团基层团队的主要特征为：,2、调查结果（8）问题8:目前YING集团基层团队的主要特征,.YING集团管理现状一般性调查,.员工对现有团队性向特征综合评价,从上表可以看出，各级员工都认为基层员工适岗专业，而高层员工还认为基层员工职业敬业，而中基层员工自我评价是人尽其才。,2、调查结果（8）,.YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（8）,.YING集团管理现状一般性调查,.员工对现有团队性向特征综合评价,从以上两个问题的调查结果可谨慎推断出YING集团团队优化的要点为：,1、对高层团队，要重点强化CEO职能。,2、对整个集团的工作流程进行梳理并充分优化，最大程度降低组织内部的交易成本。,2、调查结果（7-8）,.YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（7-8）,2.1 YING集团管理现状一般性调查,.4 战略路线选择与队伍建设关键问题,问题9:为应对日趋激烈的竞争,YING集团更应该：,2、调查结果（9）,A,B,C,D,进一步优化内部工作流程，提高应对变革的核心竞争力,以人为本，大力提倡并鼓励适度冒险的创新精神,强调服务观念并贯彻超值服务的精品意识,积极利用自身优势，开拓新的业务并有序进入新的领域,有序拓展,人本创新,流程优化,精品服务,四个问题 四个维度,2.1 YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（9）AB,2、调查结果（9）,问题9:为应对日趋激烈的竞争,YING集团更应该：,2、调查结果（9）问题9:为应对日趋激烈的竞争,YING集团,.YING集团管理现状一般性调查,.4战略路线选择与队伍建设关键问题,2、调查结果（9）,从上表可以看出，被调查者，尤其是中高层员工普遍认为，为应对日趋激烈的竞争，走内部流程优化和精品服务意识是YING集团最主要的战略路线。中高层普遍认为，集团进入新领域时需要特别谨慎。此外，中低层员工普遍认为，鼓励适度冒险的创新精神是很重要的战略路线。,.YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（9）,2.1 YING集团管理现状一般性调查,.4 战略路线选择与队伍建设关键问题,问题10:鉴于集团目前的人力资源管理状况，最需要解决的问题是：,2、调查结果（10）,A,B,C,D,明确集团的人才甄选标准，进一步降低人力风险及人力成本,优化组织结构、工作说明书等基础,管理体系，确保各级员工知行合一,建立系统、有针对性的培训体系，充分激发员工工作的积极性和创造性,完善薪酬、福利及晋升等激励机制，确保员工的积极性和创造性得到最大程度的发挥,完善激励,夯实基础,科学选拔,加强培训,四个问题 四个维度,2.1 YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（10）A,2、调查结果（10）,问题10:鉴于集团目前的人力资源管理状况，最需要解决的问题是：,2、调查结果（10）问题10:鉴于集团目前的人力资源管理,.YING集团管理现状一般性调查,.4,战略路线选择与队伍建设关键问题,从上表可以看出，被调查者普遍认为：为应对日趋激烈的竞争，进一步完善激励机制是队伍建设关键之中的关键。此外，基层员工还认为进一步夯实基础与加强员工培训，而高层还认为加强人才选拔的科学性也是很关键的问题。,2、调查结果（10）,.YING集团管理现状一般性调查 2、调查结果（10,2.1 YING集团管理现状一般性调查,.4战略路线选择与队伍建设关键问题,从对上面两题的调查结果可以看出，YING集团战略路线选择及对应的队伍建设关键问题可用如下模型形象表示：,2、调查结果（9-10）,人本创新,科学选拔,加强培训,精品服务,完,善,激,励,流程优化,2.1 YING集团管理现状一般性调查 2、调查结果（9-,2.1 YING集团管理现状一般性调查,.5“YING人”生涯设计前提,问题11:如果我决定在YING集团继续我的职业生涯很长一段时间，我希望：,2、调查结果（11）,A,B,C,D,有机会从横向上更多了解并尝试一下其他新的相关工作,集团的绩效评估及对应的薪酬与福利体系更公平，更具有市场竞争力,能有更多的机会在更高层次上去发挥我多方面的才能,能从集团内部相对的独立出来，自己全权去负责一个单元的业务,虚拟创业,绩公薪优,横向发展,晋升机会,四个问题 四个维度,2.1 YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（11）A,2、调查结果（11）,问题11:如果我决定在YING集团继续我的职业生涯很长一段时间，我希望：,2、调查结果（11）问题11:如果我决定在YING集团继,.YING集团管理现状一般性调查,.5“YING人”生涯设计前提,从上表可以看出，被调查者普遍希望更多的晋升机会，特别是中层员工，这种呼声尤有强烈。此外，中高层期望拥有更多的自主权，希望得到更多的机会轮岗锻炼自己。而基层员工则希望自己工作得到更为公平的肯定及更有竞争力的报酬。,2、调查结果（11）,.YING集团管理现状一般性调查 2、调查结果（11,2.1 YING集团管理现状一般性调查,.6 “虚拟一把手”要务调查,问题12:如果我来做YING集团的一把手，我目前的主要工作是：,2、调查结果（12）,A,B,C,D,大幅度提高研发经费比例，保证集团能及时推出具有市场竞争力的新产品,整合并充分利用现有的各种政府及政策资源，保证国家对YING集团的发展能一如既往的积极支持,进一步优化人才结构，大胆引进并积极培养创新型的领军人物,完善薪酬及福利体系，加强员工培训，规范员工日常行为，使资源的效益最大化,盘活人力,巧借东风,加强研发,启用新人,四个问题 四个维度,2.1 YING集团管理现状一般性调查2、调查结果（12）A,2、调查结果（12）,问题12:,如果我来做YING集团的一把手，我目前的主要工作是：,2、调查结果（12）问题12:如果我来做YING集团的一把,.YING集团管理现状一般性调查,.6 “虚拟一把手”要务调查,从上表可以看出，被调查者普遍认为：“YING集团一把手”目前最重要任务是盘活人力与大胆启用新人。其中高层认为启用新人尤其重要，而基层认为盘活人力更为重要，中层认为两者都很重要。,2、调查结果（12）,.YING集团管理现状一般性调查 2、调查结果（12,2.YING集团才商等级调查,根据在前期导入培训中对才商的操作性定义及YING集团的实际情况，课题组专门开发了包括如下五个子维度的才商调查：,2、调查结果（13）,1、我确切知道YING集团经营哲学的具体内容；,16、YING集团的使命/目标使我觉得我的工作重要,目标认同,3、据我所知，YING集团的工资在当地处于中上游位置；,18、对于我所做的工作，我拿的工资过低；,薪资吸引,2、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事情；,7、在YING集团，我的同事们的能力大都得到了充分的发挥；,人岗匹配,2.YING集团才商等级调查2、调查结果（13）1、我确,2.YING集团才商等级调查,2、调查结果（13）,4、我常因工作出色而受到各种形式的表扬和肯定；,6、在YING集团，员工的意见很受重视；,8、总的来说，YING集团的绩效考核体系是公正的；,9、在过去的半年内，我的直接上级与我谈及过我的进步；,10、来YING集团工作后，我感觉学习和发展的机会更多了；,13、我很清楚我的工作绩效是如何进行评估的；,15、我很少因为工作出色而得到直接上级的赏识；,20、我有做好我的工作所需要的材料、设备和必要的人力支持。,成长关怀,2.YING集团才商等级调查2、调查结果（13） 4、我,2.YING集团才商等级调查,2、调查结果（13）,5、我经常感受到我的上级领导和同事们关心我各方面的情况；,11、在YING集团，上下级之间，员工之间的沟通都很流畅；,12、我确切知道我所从事的工作是如何贡献于部门的成功；,14、在YING集团，有很多很值得学习的人；,17、在YING集团工作，心里感到很踏实；,19、工作之余，我也常常想念我在YING集团的同事们。,团队认同,2.YING集团才商等级调查2、调查结果（13）5、我经,2、调查结果（13）,2.YING集团才商等级调查,2、调查结果（13） 2.YING集团才商等级调查,2、调查结果（14）,.YING集团才商等级调查,2、调查结果（14）.YING集团才商等级调查,2、调查结果（14）,.YING集团才商等级调查,基本结论：,对中高层来说，“胸怀YING人、心向YING魂，欲爱又不能，身心不统一”。团队认同与目标认同得分较高，且远高于人岗匹配、成长关怀与薪资吸引。,对基层来说，“上不见阳光、下不见雨露，若无好友伴，早已离YING。”薪资吸引、目标认同得分都非常低，但团队认同得分尚可。,2、调查结果（14）.YING集团才商等级调查基本结,2、调查结果（14）,.YING集团才商等级调查,优化建议：,全面人文关怀。调查发现，YING集团各级员工的成长关怀因子得分都低于70%分位，又特别是高层与基层，竟然同为65%分位。证明YING集团文化中缺乏应有的亲情关怀因子或亲情关怀因子的作用没有得到应有的发挥，包括高层在内的全体人员都需要全面的人文关怀。,优化人力配置。调查发现，YING集团人力资源配置的科学性和艺术性还有很大的改善空间。,2、调查结果（14）.YING集团才商等级调查优化建,2、调查结果（14）,.YING集团才商等级调查,优化建议：,改革绩薪体系。调查发现，不论是高层，中层，还是基层，对薪酬的满意度都是所有维度中最低的。又特别是基层，满意度仅为43%分位，是需要重点解决的关键问题。,重点优化基层。基层所有维度的得分都最低，且除了团队认同外，都在60%分位左右或以下，是需要重点关注的团队。,2、调查结果（14）.YING集团才商等级调查优化建,.YING集团才商等级调查,. 员工反馈主要集中在两个方面,2、调查结果（14）,问卷本身,大部分被调查者,认为此次调查很有意义，希望以此能了解到,集团,的问题，有的还认为这种调查形式很好。,并,希望能把本次调查的结果如实反馈，这样做有助于集团的健康发展。,对工作及集团,多数人表达了他们是热爱YING集团并对集团的未来持乐观态度。希望能通过此次调查,，,就集团人才的引进，特别是管理团队的专业化、职业化人才的引进；工作职责的澄清与工作流程的梳理，以最大程度降低组织内部交易成本；改革绩效考核及对应的薪酬体系，确保员工，特别是基层员工的工作积极性得到应有的保护；企业文化的落地生根、注意体谅并倾听基层的声音，有计划、有步骤地对,YING,团队进行熔炼等方面能有本质的改善,。,.YING集团才商等级调查2、调查结果（14）问卷本身大,3、匿名调查综合结论,课题组采用专业设计的调查问卷，对100名员工（其中高层24名，中层42名，基层34名）进行匿名调查，得出以下七点综合结论：,2、对集团良性运营的价值评判,3、,团队,性向特征的综合评价,7、YING集团才商等级调查,5点综合,6、“虚拟一把手”要务调查,1、“YING职场”不同时期的主导动力,七,点,综,合,4、,战略路线选择与队伍建设,5、“YING人”生涯设计前提,3、匿名调查综合结论 课题组采用专业设计的调,3、匿名调查综合结论,关于“YING职场”不同时期主导动力,2,关于集团良性运营的价值评判,调查发现，YING集团高层的个人魅力对员工的吸引和保留具有不可取代的作用，同时薪酬的竞争力及组织文化的作用也很重要。,调查发现，有效平衡各种利益关系，团队在原则问题上无重大分歧，整个团队政令统一是集团良性运营的根本保证。,1,3,关于团队性向特征的综合评价,调查发现，YING集团高层团队优化的重点是：建立健全并强化CEO职能。,3、匿名调查综合结论关于“YING职场”不同时期主导动力2关,3、匿名调查综合结论,4,关于战略路线选择与队伍建设,调查发现，YING集团战略路线选择及队伍建设的关键问题是：完善薪酬、福利及晋升等激励机制为龙头，流程优化及充分贯彻精品服务意识为两翼，切实提高人才选拔的科学性、加强员工培训为基础，鼓励以人为本，大力提倡并鼓励适度冒险的创新精神为阶梯。,5,关于“YING人”生涯设计前提,调查发现，“YING人”生涯设计的前提是：以人文关怀为前提的晋升空间，工作自主性，以及更多的轮岗培训机会。,3、匿名调查综合结论4关于战略路线选择与队伍建设,3、匿名调查综合结论,6,关于“虚拟一把手”要务调查,调查发现，以内部人力资源开发及优化配置为核心的“盘活人力”与“启用新人”策略，应是一把手目前的两项首要任务。,7,关于YING集团才商等级调查,调查发现，YING集团高层才商位于69.9%分位，中层位于70.0%分位，基层位于61.5%分位。在调查的五个维度中，薪资吸引为最低，仅为54.5%分位；团队认同为最高，位于74.2%分位。,3、匿名调查综合结论6关于“虚拟一把手”要务调查,（二）TOMA3.0测试结果,（二）TOMA3.0测试结果,1、关于TOMA系统（1）,（1）TOMA简介,：,TOMA(Test of Managers Aptitude1.05.0版),是根据转型期职业管理者选拔与调配的实际需求，由JB师范大学管理学院李永瑞博士与其博士后合作导师JB师范大学心理学院著名心理学家张厚粲教授课题组共同开发的职业管理者性向测评系统。,本测评系统适用于25岁以上、大学本科以上学力水平,3年以上工作经验的各级职业管理者及其应聘人员，它能对职业管理者的性向特征进行较为全面的诊断与评价，并在此基础上为职业管理者的选拔与安置、团队角色搭配、培训与发展及职业生涯规划等方面提供参考建议。,1、关于TOMA系统（1） （1）TOMA简介：,1、关于TOMA系统（2）,（2）TOMA3.0版简介,TOMA3.0版由团队角色认定、组织价值观、人际关系、成就动机、组织融合性、个性特征六个主维度，秩目性、容交性、推进性、创决性、摄信性、督持性、和人性、完美性、诚信、决策独立性、未来愿景、变异性、社交因子、人际沟通、人际开拓、人际维护、进取心、坚持性、支配性、自信水平、领导风格、认同感、变异性、生活态度、责任心、领导力、情绪控制、归因方式等二十三个子维度构成，共172道题目组成。,1、关于TOMA系统（2） （2）TOMA3.0版简介,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,（1）YING集团团队团队角色及价值观状况,从图2-1中可以看出，YING集团高管团队在容交性、摄信性、督持性、和人性及诚信因子等关键资质维度上与高管团队岗位资质要求有相当的差距；而秩目性、推进性、创决性与决策因子等与团队岗位资质有比较好的契合度，尤其是推进性与决策因子。,证明YING集团高层普遍具有相当的目标感和方向性，善于决策，有相当的推动意识。但高管团队心态都较为封闭，自见者不明，人际敏感性一般，分析判断能力十分有限，对他人的能力很难建立起真正的信任，普遍不善倾听，对他人的建议不够重视。由此推断YING集团高管团队敬业而不够职业。,2、YING团队TOMA3.0测试结果（1）YING集团团队,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,（1）YING团队团队角色及价值观状况,从图2-2可以看出，YING集团中层管理团队在容交性、摄信性、和人性、诚信因子和变异因子（反向）等关键资质与团队岗位资质要求相比，有较为明显的差距。中层管理团队的秩目性、推进性和完美性与团队岗位资质所需则有比较好的契合度。,证明YING集团中层普遍具有相当的目标感和方向性，对问题的细节比较重视，具有一定的推动意识。但同高层一样，中层团队心态也都较为封闭，自见者不明，人际敏感性一般，对他人的能力很难建立起真正的信任，普遍不善倾听，对组织的忠诚度还需要进一步培养。由此推断，YING集团中层团队内部融合性不足。,2、YING团队TOMA3.0测试结果（1）YING团队团队,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,（1）YING集团团队团队角色及价值观状况,从图2-3可以看出，YING集团基层团队在容交性、摄信性、督持性、诚信因子、社交因子等关键资质上与团队岗位资质要求相比，有相当的差距；而在推进性、秩目性和完美性上与岗位资质有一定的契合度。,证明YING集团基层同中层一样，普遍具有相当的目标感和方向性，信奉规则的重要性，对问题的细节比较重视，具有一定的推动意识。但基层团队心态较为封闭，自见者不明，分析判断能力不强，人际敏感性一般，对他人的能力很难建立起真正的信任，普遍不善倾听，对他人的建议重视不够。由此推断YING集团基层团队职业训练需要特别的加强。,2、YING团队TOMA3.0测试结果（1）YING集团团队,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,（1）YING集团团队人际能力与成就动机状况,从图2-4中可以看出，YING集团高层在所调查的人际能力和成就动机七个子维度中，人际能力三维度及成就动机中自信心水平得分都处于常模低百分位水平，甚至接近于20%分位线。而成就动机中其余维度则比较高。,证明YING集团高层具有较为强烈的进取心和相当的支配性，但人际沟通、人际开拓、人际维护能力、自信心等方面与岗位所需还有相当的差距。由此推断YING集团高管团队普遍不善沟通、不够自信。,2、YING团队TOMA3.0测试结果（1）YING集团团队,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,（2）YING集团团队人际能力与成就动机状况,从图2-5中可以看出，YING集团中层在所调查的人际能力和成就动机七个子维度中，支配性、坚持性和进取心的水平较高，而人际能力三维度都处于低百分位水平，甚至接近于20分位线，与团队岗位资质需求有较为明显的差距。,证明YING集团中层具有较为强烈的进取心和支配性，且具有一定的执行能力，但人际沟通、人际开拓及人际维护能力及组织化推进能力还需特别的提高。由此推断YING集团中层团队心中充满激情，很想做事，但人际能力已成为其发展之瓶颈。,2、YING团队TOMA3.0测试结果（2）YING集团团队,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,（2）YING集团团队人际能力与成就动机状况,从图2-6中可以看出，YING集团基层在所调查的人际能力和成就动机七个子维度中，都处于常模的低百分位水平，特别是人际沟通、人际维护、进取心和自信水平，都达到甚至低于20%分位线。,证明YING集团基层团队自信不足，人际沟通、人际开拓和人际维护能力与岗位所需差距明显，整个团队的进取心、执行能力很一般。由此可谨慎推断，YING集团执行力的提升更主要的在基层而不是中高层。,2、YING团队TOMA3.0测试结果（2）YING集团团队,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,（3）YING集团团队组织融合性状况,从图2-7中可以看出，YING集团高层在所调查的组织融合性六个子维度中，认同感、变异性处于较高的百分位。此外，高层在成就导向、自私导向上得分处于较高百分位。,证明YING集团高层对组织有很好的认同感和相当的大局意识，并都具有比较明显的成就欲，但也特别强调个人价值的实现及工作自主权的维护。由此看来，集团高层需要建立并完善应有的授权和分权体系。,2、YING团队TOMA3.0测试结果（3）YING集团团队,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,（3）YING集团团队组织融合性状况,从图2-8中可以看出，YING集团中层同高层一样，在所调查的组织融合性六个子维度中，认同感、变异性处于较高的百分位。此外，中层在成就导向、自私导向上得分处于较高百分位。,证明YING集团中层对组织有很好的认同感和相当的大局意识，并都具有比较明显的成就欲，但也特别强调个人价值的实现及工作自主权的维护。由此看来，集团中层也需要建立并完善应有的授权和分权体系。,2、YING团队TOMA3.0测试结果（3）YING集团团队,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,（3）YING集团团队组织融合性状况,从图2-9中可以看出，YING集团基层在所调查的组织融合性六个子维度中，主要偏向关系导向、刻板导向、享乐导向、自私导向，同时认同感低于50%水平，而变异性高于50%分位。,证明YING集团基层有限的执行力更多靠一线主管个人魅力而非良性运作机制推动，同时，整个基层团队缺乏积极进取的基本精神，对组织的认同感和忠诚度也都需要进一步提高。,2、YING团队TOMA3.0测试结果（3）YING集团团队,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,（4）YING集团团队个性特征状况,从图2-10中可以看出，YING集团高层在所调查的个性特征四个子维度中，前三者都处于低百分位的水平，特别是责任心和个人影响力，都接近于20%分位线，而归因方式普遍倾向于外控模式。,证明YING集团高层普遍缺乏胸怀天下的责任意识，个人影响力及情绪的自我调控能力也需要特别的提高，从其习惯归因模式上看，现有高层团队优化的重点是引进而不是提拔。,2、YING团队TOMA3.0测试结果（4）YING集团团队,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,（4）YING集团团队个性特征状况,从图2-11中可以看出，YING集团中层在所调查的个性特征四个子维度中，前三者都处于低百分位的水平，特别是情绪控制能力，甚至低于20%分位线，而归因方式普遍倾向于内控模式。,证明YING集团中层同高层一样，普遍缺乏胸怀天下的责任意识，个人影响力及情绪的自我调控能力也需要特别的提高，从其习惯归因模式上看，中层团队提拔的可能性更大。,2、YING团队TOMA3.0测试结果（4）YING集团团队,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,2、YING团队TOMA3.0测试结果,（4）YING集团团队个性特征状况,从图2-12中可以看出，YING集团中层在所调查的个性特征四个子维度都处于低百分位的水平，特别是情绪控制能力，甚至低于20%分位线，其归因方式普遍倾向于内控模式。,证明YING集团基层同中层一样，普遍缺乏胸怀天下的责任意识，个人影响力及情绪的自我调控能力也需要特别的提高，从其习惯归因模式上看，基层员工可提拔的空间比较大。但整个团队心态普遍低迷，需激扬的文化理念唤起他们心底的热情。,2、YING团队TOMA3.0测试结果（4）YING集团团队,2、YING团队TOMA3.0测试结果,（5）测试结果总结及优化建议,员工层级,高层,中层,基层,接近或低于20%分位维度,（与资质模型对照）,1、诚信因子 2、人际沟通 3、人际开拓,4、人际维护 5、责任心,6、影响力,7、自信心,6、变异性,7、情绪控制,6 、容交性,7、摄信性,8、督持性,9、自信心,10、情绪控制,2、YING团队TOMA3.0测试结果（5）测试结果总结及优,2、YING团队TOMA3.0测试结果,（5） 测试结果总结及优化建议,员工层级,高层,中层,基层,团队性向识别及功能优化建议,企业文化建设主题：信任、沟通、责任,1、建立健全必要的授权体系，通过机制来培养高管的责任心和责任意识。,2、系统引进领导能力的培训，对重点高管进行一对一辅导。,1、组织认同感培训-个人、组织与国家关系及个人职业生涯规划。,2、情商专题培训。,1、职业化与自我管理相关的管理知识和管理技能专题培训。,2、人员选拔进行有针对性的优化。,3、其他同中层。,2、YING团队TOMA3.0测试结果（5） 测试结果总结及,（三）FTF访谈结果,1、访谈流程,2、访谈问题及基本答案,3、访谈综合结论,（三）FTF访谈结果1、访谈流程2、访谈问题及基本答案3、访,1、访谈流程,个人背景（Q1）,团队评价（Q4-6）,角色认知,（Q8）,生涯规划（Q10）,我看YING,（Q2-3）,工作状态,（Q7）,团队认同,（Q9）,开放问题,（Q11）,1、访谈流程个人背景（Q1）团队评价（Q4-6）角色认知生涯,2、访谈问题及基本答案,根据访谈，YING团队大多来自北方地区，尤其是河北唐山，地缘性较强，这与公司创始人的个人背景有关；其次，高管团队的文化水平普遍不高。此外，核心高管团队基本上都是随YING一起成长的元老级员工，而其他高层及中层管理者来YING集团之前，大都有较为丰富的工作经验及出色的工作业绩，大多是被刘总的务实精神所吸引而加入YING。,对选择YING集团最主要的理由：,1、集团创始人的个人魅力；,2、集团务实、简单的企业文化；,3、集团良好发展前景及给员工，特别是青年员工提供的上升空间与发展平台。,Q1,简要谈谈您的个人经历，重点介绍您当初是如何来到YING集团的？,A、个人背景-Q1:,2、访谈问题及基本答案 Q1简要谈谈您的个人经历，重点介绍您,2、访谈问题及基本答案,比较满意的事：,集团“管理团队务实敬业”、 “人际关系简单”，“朴实真诚的组织文化氛围”、“广阔的企业发展前景”、“适合自身发展的平台”等。,不够满意的事：,1、发展速度过快，管理团队能力明显不匹配；,2、管理层普遍存在人岗不匹配的现象；,3、高层过于集权；,4、组织框架不够健全，制度建设不够完善、规范，内部交易成本高，办事效率低下；,5、多数中高层管理者感觉工作压力大，身心疲惫；,6、由于薪酬福利缺乏应有的竞争力等原因，中基层员工流动率高。,B、我看YING:Q2-Q3,Q2,来YING集团工作以来，您感到比较满意的事情都有哪些？不够满意的又有哪些？,2、访谈问题及基本答案B、我看YING:Q2-Q3 Q2来Y,2、访谈问题及基本答案,被访谈对象普遍认为，YING集团要进一步健康发展，首要解决的问题有：,1、员工的素质问题。大约70%的被访谈者认为YING集团员工素质维持现状尚可，但已不能满足集团发展之需。,2、高层过度集权的问题。组织框架不够健全，制度建设滞后，内部交易成本过高，运作及办事效率低下，中层管理者的执行力偏低。,3、管理的专业化和对细节的重视问题。目前管理过于粗放，不够专业，对细节的重视不够。,B、我看YING:Q2-Q3,Q3,在您看来，YING集团要进一步健康发展，首要解决哪些问题？ 为什么？,2、访谈问题及基本答案B、我看YING:Q2-Q3 Q3在您,2、访谈问题及基本答案,被访对象对高层管理团队基本上都持肯定态度， “务实”、“敬业”、 “个人魅力强”、“人际关系简单”等都被频繁用来描述集团的高管团队。,但也有60%左右的人认为高管团队敬业而不职业，行业专业水平不能满足集团发展的需要。部分被访谈对象认为高管团队的个人突破能力均很强，但由于组织化推进的授权及监控体系不健全，集团运作还属于游击队式的运营模式。个别被访谈对象还认为，某些高管官僚主义严重，是集团效率低下的病灶。,被访谈对象普遍建议高管团队授权体系的建立及专业化上。,C、团队评价：Q4-Q6,Q4,对集团现有高管理团队（董事长、总经理、副总经理及对应岗位等），您是如何评价的？您对他们有什么建议吗？,2、访谈问题及基本答案C、团队评价：Q4-Q6 Q4对集团现,2、访谈问题及基本答案,受访者普遍认为，YING集团的中层管理团队基本上是从基层一步步提升上来的，对企业的认同度和忠诚度较高，“务实”、“敬业”、“团队凝聚力强”、“沟通较为顺畅”。,但同时，大部分被访谈对象认为中层管理团队仍存在不够专业，执行力不强，普遍存在低才高用现象。受访者普遍反映，从外部引进YING的中层管理者流失率较高。,对中层的建议主要集中在自身能力及职业化训练上。,C、团队评价：Q4-Q6,Q5,对集团现有中层管理团队，您是如何评价的？您对他们有什么建议吗？,2、访谈问题及基本答案 受访者普遍认为，YI,2、访谈问题及基本答案,受访者普遍认为，基层员工大部分是“积极肯干”、“敬业”、“任劳任怨”的。但他们也普遍认为，基层团队及员工整体素质偏低。可能是行业原因，也可能是薪酬福利的原因，基层员工流动率偏高。,对基层的建议主要集中在自身能力的提高及认同感的加强上。,C、团队评价：Q4-Q6,Q6,对集团现有基层团队，您是如何评价的？您对他们有什么样的忠告？,2、访谈问题及基本答案C、团队评价：Q4-Q6 Q6对集团现,2、访谈问题及基本答案,D、工作状态:Q7,Q7,您目前主要负责哪些工作？每天来YING工作，您感觉您的心情愉快吗？为什么？,所有被访谈对象都基本能表达自己的工作职责，但大部分表达得比较宽泛，不少缺乏基本的条理性。,80%左右的被访谈对象都自我感觉来YING集团工作既“愉快”又“非常累”。不愉快者自陈是工作压力过大，公司的福利薪酬待遇不高，以及对集团发展前景及个人前途表示担忧。自我感觉疲惫者主要反映周工作日太长，上下班没有规律，也缺乏必要的规律性。,2、访谈问题及基本答案 D、工,2、访谈问题及基本答案,被访谈对象大部分都能对自己岗位所需知识、技术及能力（KSA）有一定的认识，但条理性普遍不够理想。可能是