采购及供应商管理实务培训教材mvx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,建永数码 采购及供应商管理实务,主讲：曹更新,2008.06 东莞,知识,改变,命运,课程效果,精通采购及供应商管理的流程及重要性,将采购及供应商管理流程合理化,确保有效的物料需求计划,有效对物料进行追踪控制,掌握供应商绩效评估方法并改进,课程目录,一、概述,二、有效的物料需求计划,三、采购及供应商管理,四、如何对绩效进行评估,五、案例分析及现场问题解答,前言,一.概述,订 单,预测量,产销计划,用料标准,用料计划,验收作业,采购计划,发（补）、退料作业,存量管制基准,仓储管理,(管制),1.物料管理系统图,2.企业物料管理的职能,适时(Right Time),适质(Right Quality),适量(Right Quantity),适价(Right Price),适地(Right Place,),3.企业物料管理的精髓,不断料,不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。,不呆料,不让物料成为呆料。,不囤料,进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。,问题思考,1、公司的物料是否要多少便买多少？,2、公司生产物料是否经常不到位？,二.常备性物料的需求计划,1.定义,所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。,2.周物料需求计划表,项次,产品名称,单位,用量,第 周,第 周,备注,批号,批量,需求量,批号,批量,需求量,1,生产前库存量,2,已订购未入量,3,生产需求量,4,已指定用途量,5,使用后库存量,6,建议采购量,料号：,型号/规格：,日期：,年,月,日 共,页第,页,批准/日期：,审核：,编制：,三.专用性物料需求计划,1.定义,所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。,1.BOM 表的分析与运用,企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求,：,四.BOM表及结构表的应用,2.做扼要型BOM表,筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。,编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。,3.扼要零件表的作用,订单,产品,数量,交期,零件/材料展开,发出订购单,（A）,库存资料,接单发订购单机制,扼要型零件表,零件/材料订购单,品种,领用,库存,品种,数量,交期,a b c d,4.做结构型零件表,物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。结构型零件表与扼要型零件表的区别是：,产品的构成方法,扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。,共同零件的处理,扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。,现场问题讨论,1、是否对常备和专用物料进行分类并如何分类？,2、物料预算如何开展？,1）、谁预算,2）、何时预算,3）、何种方法,问题思考,1、您人为采购在公司重不重要，为什么？,2、作为采购人员，是不是懂得材料从哪里买便可以了？,五.采购及供应商管理,选择、考核供应商,评定供应商的业绩,洽谈合同,比较价格、质量和服务水平,寻找产品与服务的供应来源,制定采购活动时间安排,评价所购买的产品、服务的价值,预测价格与服务,确定具体收货方式,（一）概述1.采购活动,2.采购的重要性,采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。,3.采购策略,重新就合同进行谈判,提供帮助,不断施加压力,减少供应商数量,（四）.如何对供应商进行评核,满足产品或服务质量要求的能力；,在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性；,在商业上和财政上的生命力；,所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力；,质量保证体系的有效性。,价格,1.评核内容,2.外协厂商的审查基准,质量,供应能力,价格,管理,试用考核期间的成绩达70分以上者则可,正式判定为本企业的协作厂商,如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。,为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名：,第一级：仅按零件价格排序；,第二级：按价格+质量水平排序；,第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。,(五).如何选择供应商,最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。,我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量：,安全库存(SS)=KsLT+LTS,式中 K根据质量可靠性(95%)确定的系数,取K=1.64;,s标准偏差,在这里取s=80,即每周的零,件数量偏差为80件;,LT交货提前期;,LTS交货提前期的安全期。,(五).如何选择供应商,(六).如何进行合理的订货采购,采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本。一种采购策略是仅在需求产生时购买，采购量就是需求量。这就是适时管理战略，又称为按需购买。企业也可采用其他方法，如某种形式的先期采购或预测采购。同样，如果企业想要回避未来价格上涨的风险，也可采用投机性采购策略，一般是购买铜、金、银之类的原材料。,1.订货数量时间安排,2.混合采购战略,如果可以预测到某种商品价格的季节性变化，那么，采用混合采购战略（即，既有按需购买，也有先期采购）比单纯使用按需购买得到的平均价格更低。当价格看涨时，这种战略很有吸引力，但也由此产生了一定量的库存，从而必须权衡价格优势与库存增加引起的成本负担。,(七).如何对采购进度控制,采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。,采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。,1.采购进度控制要求,(八).如何对供应商管理,1.,关系,模式,1).传统竞争关系模式,买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；,买方在通过供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；,买方与供应商保持的是一种短期合同关系。,2).现代双赢关系模式,制造商对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；,通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；,长期的信任合作取代短期的合同；,比较多的信息交流。,(八).如何对供应商管理,2.准时化采购环境下的供需合作关系,少量供应商,JIT思想扩展到供,应商,紧密的供需合作,关系,长期合同,EDI/Internet、,EFT等在线数据,通讯,小批量订货量,看板订单控制团队,工作,未知需求,高安全库存,大批量交货,价格至上,和用户缺乏合,作,差的通信系统,差的质量控制,系统,减少成本与浪,费,高的管理效率,快速故障检测,与过程控制,小批量,改进生产率和,质量,供应商,制造商,技术与资金支持,信息技术支持,培训,教育,准时化采购,3.双赢供应关系管理,1).信息交流与共享机制,在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性；,实施并行工程，把用户的价值需求及时转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求；,建立联合的任务小组解决共同关心的问题；,供应商和制造商经常互访；,使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。,2).供应商的激励机制,要保持长期的双赢关系，对供应商的激励非常重要，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，是供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。,3.双赢供应关系管理,3).合理的供应商评价方法和手段,要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。,3.双赢供应关系管理,（一）ABC 管理法,1.含义,是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。,类 别：A、B、C,金额比例：7：2：1,品种比例：1：2：7,六.有效库存管理方法的运用,2.A、B、C 分类原则,具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。,七、,库存成本的降低方法,1、库存成本降低的具体对策：,就地采购（缩短LT）。,产销协调（减少变异）。,电脑化（提高数据处理）。,现场管理。,掌握动态变化及应变。,供应链管理(Supply Chain),八、降低物料管理成本方法,1、降低物料库存，提高资金周转率，从而实现提高资金利 用率的目的。,2、就地采购、合理采购,3、合理充分地利用库房空间，降低仓储成本。,4、制定合理的物料清单，促进降低成本。,5、加强实物核算，确保账物一致。,6、提高验收和领料工作的效率，避免进货验收和领料工作 延误时间。,7、产销协调，减少变异及电脑化提高数据处理能力和效率。,8、仓库人员的减少。,九、绩效考核实施,1、定性指标:,材料分类与编号工作的开展情况,材料供应年度、季度、月份、周计划制定与实施情况,材料存量管理情况,生产所需材料供应情况,库房管理工作质量,采购成本控制情况,用料分析与统计工作的开展情况,2、定量指标:,材料使用率(%)=实际用量或金额/标准用量或金额,100%,材料耗损率(%)=损耗率/标准用量,100%,欠料次数,3、定量指标:,材料交货进度达成率=（迟延交货数量,应进货总数）,100%,材料品质达成率=（退料数量,进料总量）,100%,采购价格降低率=（某材料本期采购价格该材料上期采购价格,该材料上期采购价格,100%,采购成本降低额=,（计划价-实际购入价）,采购量,库存材料损耗率=（损耗材料额,期间平均库存额）,100%,材料周转率=（销售成本,平均材料库存额）,100%,七、绩效考核实施,建立一种考核机制，比现场巡视更有意义。,现场巡视是“你要我降成本”，考核的结果是促使观念转变为,“我要降成本”。,Q&A,谢谢大家！,演讲完毕，谢谢观看！,