ABC连锁经营模式设计方案(三)ffg

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,导 读,设计原则,公司法人治理结构设计,组织结构设计总体方案,部门分析和职责,连锁经营总部组织结构设计,模式现状,设计原则,模式设计方案,实施建议,连锁经营,模式设计,国内外连锁经营发展现状分析,中式正餐实行连锁经营分析,成功企业模式借鉴,内部分析,内外部分析,概述,资源与能力分析,组织设计需要系统地考虑影响系统竞争力的各项因素，最终目的是提高企业总体竞争能力,提升总体,竞争能力,餐饮业由于连锁经营的快速发展，已进入群雄争霸阶段，洋快餐纷纷登陆中国市场，中式正餐也出现了多家发展迅速、初具规模的企业，给,ABC,造成很大的发展压力,ABC,的战略：正餐精品,本质是知识产权的转让,要求较强的支持指导能力,特许总部职能定位不恰当，关键职能投入不足，沟通、支持和控制职能不足以有效支撑特许体系,管理的各个层次缺乏清晰的职能划分,部门间沟通和协调难度大，严重影响效率的提升,环境与战略,特许经营,业务特点,原有组织,需要强有力的控制能力,对信息沟通能力要求更高,正餐菜品纷繁复杂,标准的制定和执行难度更大,各地菜色口味偏好不同，需要很强的,技术开发能力,不能密集开发，总量上很难形成经济的规模,效应，给管理控制和配送都增加了难度,特许总部的职能定位和功能,授权,沟通,支持,控制,特许加盟合同,样板店,加盟招募,营销信息管理系统,顾客关系管理系统,人力资源体系,市场推广体系,产品开发体系,培训体系,开店支持系统,物流配送体系,营运督导体系,财务体系,品牌及CI管理系统,店铺营运规范,加盟商,特许经营总部,定位：,建立、管理、维护特许经营体系的正常运转,对目前组织结构改进的说明：循序渐进,做到责任明确，责权一致,着眼于强化公司整体连锁经营功能，突出关键职能，专业化管理,既要有超前性，又要充分考虑公司人员素质，切合公司目前现状,基本原则,围绕公司经营战略进行组织结构的设计,统一指挥原则：一个下级只有一个上级，只能接受一个上级的命令,设计出发点,按照现代企业制度，充分授权，分权管理,导 读,设计原则,公司法人治理结构设计,组织结构设计总体方案,部门分析和职责,连锁经营总部组织结构设计,模式现状,设计原则,模式设计方案,实施建议,连锁经营,模式设计,国内外连锁经营发展现状分析,中式正餐实行连锁经营分析,成功企业模式借鉴,内部分析,内外部分析,概述,资源与能力分析,法人治理结构：股东会、董事会、监事会和总经理之间的分工和制衡关系,股东会,监事会,董事会,总经理,附属专业委员会,工会职代会,公司经营管理活动,领导关系,监督关系,参与民主管理关系,董事会与经营层之间建立清晰的运作关系,监测并评价长期,战略,评价,经营层,业绩,监测并评价当前公司业绩,处理经营层的奖惩升迁问题,主持公司经营管理工作，,实施,董事会决议,组织实施公司经营计划和投资方案,拟订公司机构设置方案,拟订公司基本管理制度,任免其他管理人员,董事会的首要任务,股份公司经营层的基本任务,委托代理,要通过监督控制来实现实现股份公司的规范运作,业绩控制,总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准,对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制,制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息,信息控制,对下属单位关键岗位的人员进行控制,控制体系,人员控制,权限控制,并设计科学合理的激励机制,调动经营层的积极性,根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩,设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制,确定绩效考核指标,建立与业绩挂钩的激励体制,考核绩效的完成情况,根据考评奖惩升迁,经营层定期向董事会汇报实际业绩达成状况,制定提高和改善业绩的方案,设计主要考核指标,决定主要考核指标的权重,评议和修正关键业绩指标并量化目标,商议及签定合同,导 读,设计原则,公司法人治理结构设计,组织结构设计总体方案,部门分析和职责,连锁经营总部组织结构设计,模式现状,设计原则,模式设计方案,实施建议,连锁经营,模式设计,国内外连锁经营发展现状分析,中式正餐实行连锁经营分析,成功企业模式借鉴,内部分析,内外部分析,概述,资源与能力分析,组织结构现状及简要分析,人力资源部,法律部,营销管理部,研究发展部,办公室,财务部,连锁事业部,集团公司,股份公司,配送中心,三大店,投资管理部,直营店的组织管理协调,国内加盟店的开发管理,组织结构现状分析：,单店的开发和管理职能分散在几个不同的部门执行，可以考虑到不同市场、不同经营模式的特殊性，但是不利于管理体系的统一规划和资源协同。,直营特许分而治之，不利于形成一致的ABC文化和对外形象。,特许连锁事业部既要开发，又要管理和控制，在人员有限的情况下，几个方面都很难做到完善，不利于特许事业的健康发展。,我们对组织结构设计的思路开发和销售模块,部门设置：,营销管理部,国内特许连锁事业部,存在问题：,缺乏对市场的统一规划，开发计划性不强,营销管理部目前只是对直营店进行市场推广，统一的市场推广功能基本缺乏，推广效果不理想,没有对重要客户进行统一管理，不能掌握核心资源，价格秩序混乱,组织结构现状,统一并强化市场开发能力，规范选址和加盟商考察程序,将营销管理部改设为公关销售部，加强对整个连锁事业的市场推广工作,集中管理客户资源，形成总部的资源优势,组织优化思路,加盟开发部,开店商圈调查,新店选址,加盟商考察,签订加盟合同,公关销售部,市场推广,客户管理,市场研究,价格管理,部门设计方案,我们对组织结构设计的思路运营管理模块,部门设置：,特许连锁事业部,配送中心,研究发展部,存在问题：,开发和管理职能合在一起，导致人员在两方面都不专业,没有统一的建设装饰质量标准,只重视设备方面的开发，对菜品饮料的研究开发缺乏，人员投入和结构不合理，内部只有工程技术人员，缺乏烹饪技术人员,配送没有充分发挥统一配送在质量和成本方面的优势,组织结构现状,设置专业化管理部门，实行直营店、特许店的统一管理，管理力度向直营店倾斜，强化对加盟店的支持和督导力度,统一规划各店的建筑装修设计,采购同配送相分离，逐渐将生产社会化，设立专门的物流配送管理部门,强化菜品的研发，为特许经营提供技术支持,组织优化思路,营运管理部,对直营、加盟店业务的指导,和监督,基建安全部,单店建筑装修的设计,公司基建工作的组织实施,研发部,各种标准的组织制定,菜品及设备的研发及组织,采购供应部,物品采购,物流配送管理,部门设计方案,我们对组织结构设计的思路行政支持模块,部门设置：,财务部,人力资源部,办公室,法律部,投资证券部,存在问题：,财务分析和财务预警职能欠缺，对各加盟店的业务指导功能发挥 不充分，缺少财务预算,人力资源规划功能基本缺乏，培训功能发挥不充分，不能满足公司人才需求，缺乏对厨师的统一管理,信息管理职能有待加强,组织结构现状,完善财务的各项职能,人力资源部下设培训、厨政和人事分部，加强培训功能，统一对厨师的管理,设立投资审计部，加强投资的管理和内部运作的规范,强化法律对特许业务的支持功能,组织优化思路,财务部,财务预算,财务核算,财务分析,人力资源部,人力资源规划,招聘、薪酬、考核,培训,人事管理,投资审计部,信息收集和分析,信息系统管理和应用培训,办公室,董事会秘书工作,行政事务,法律部,公司法律事务,部门设计方案,我们对组织结构设计的思路单店的管理,现有管理模式,建议管理模式,指导思想：,总部的职能定位在保证直营的健康发展，连锁发展居公司业务的次要地位,连锁事业部负责管理加盟业务,直营店直接归股份公司管理，营销管理部对直营店有支持功能，但是管理权力有限,直营店同加盟店的开发和管理几乎完全分离，但加盟店又需要直营店的支持和帮助，存在协调上的困难,指导思想：,总部的职能是推动连锁经营的总体发展，从发展连锁经营的角度去系统规划。直营/加盟在观念上同等对待,各个部门从不同的方面同时对直营店和加盟店进行管理支持，但是在直营和加盟店的管理力度上向直营倾斜，运营管理部下设直营管理处（负责三大店的日常运营管理）和加盟管理处（负责加盟店的日常营运管理）,公关销售上也要暂时向直营倾斜,北京同盟建议的组织结构设计方案,加盟开发部,投资审计部,公关销售部,研 发 部,采购供应部,财 务 部,人力资源部,办 公 室,基建安全部,总 经 理,营运管理部,董 事 会,加盟管理处,直营管理处,法 律 部,加 盟 店,直 营 店,开发销售模块,行政支持模块,营运管理模块,新设部门,调整部门,配送中心,部门间的协作关系,市场营销,加盟开发,单店营建,营运管理,公关销售部,加盟开发部,营运,管理部,财务部,人力资源部,研发部,办公室,其他职能部门,作业流程,业务部门,职能部门,公关,销售部,服务,新旧组织结构的比较,原有组织结构,建议组织结构,特点,优点,缺点,直营和特许管理相分离,配送中心既管配送又管协调,只有连锁事业部和配送中心在为加盟事业服务,加盟事业管理粗放化,直营和特许店指导思想上平等管理，具体操作中略有区别,专业化分工管理,配送中心只管配送，采购供应部负责配送的协调工作,可以充分照顾到三大店的特殊情况，保证公司利润的来源,投入较少,管理资源不能共享,很难在整个公司实行规范化的管理，很容易两极分化,对加盟事业的投入不充分,直营和特许在管理思想上同等对待便于管理的规范化，便于向更进一步规范的管理方向过渡,专业化的分工使管理更加专业化，内部资源可以共享,扁平化管理跨度大，对经理人员要求较高,直营店的政策倾斜比较难把握,机构改革中的注意事项,内部资源和能力,实施风险,措 施,人力资源不充足，经营管理人员尤其缺乏,信息系统不健全，不能有效支撑新的组织结构的有效运作,法人治理结构不健全，权责利不对等，运作欠规范,三大店对股份公司在利润、管理输出方面的贡献得不到公平对待，可能导致三大店积极性不高,运营管理部层次不及三大店高，三大店不服从管理，而直接向总经理汇报，导致管理不顺畅,建立公平合理的管理机制，财务及市场推广适当向贡献大的店倾斜,三大店的经理适当参加到管理中来，适当时机实行管理人员的岗位轮换,导读,设计原则,公司法人治理结构设计,组织结构设计总体方案,部门分析和职责,连锁经营总部组织结构设计,模式现状,设计原则,模式设计方案,实施建议,连锁经营,模式设计,国内外连锁经营发展现状分析,中式正餐实行连锁经营分析,成功企业模式借鉴,内部分析,内外部分析,概述,资源与能力分析,人力资源部职能分析,有待改进之处,规划功能基本缺乏,考核、激励功能发挥不充分,岗位设置不合理，工作分配不合理,纠缠于事务性工作，缺乏战略高度,培训功能严重缺乏，不能满足公司人才需求,战略与经营的要求,公司的战略选择从管理和技术方面对人才的类型和素质提出了新的要求,特许经营的发展模式要求人力资源具备较强的人力资源规划功能,建议,将人力资源职能提到战略高度,健全人力资源部缺乏或投入不足的职能,加强培训职能,进一步明确岗位职责,考核重点,人力资源制度完善情况,人力资源规划的 科学性,选拔、招聘满足部门用人情况,公司培训需求的满足情况及培训效果,员工满意度、骨干人员流失率,人力资源部主要工作职责,负责制定公司人力资源规划,负责公司所需人员的招聘、面试、调查、考核及安排上岗,负责员工劳资管理及奖惩和福利保险制度的制定及实施,人事档案管理,负责检查公司的员工手册及规章制度执行情况,公司各层次人员的培训计划制定及实施,负责公司各层次人员的绩效考核,财务部职能分析,有待改进之处,财务预算功能严重缺乏,对各加盟店的业务指导功能发挥 不充分,对各加盟店的财务控制职能基本缺乏,财务分析和财务预警职能欠缺,战略与经营的要求,公司的战略选择要求财务部门具有很强的财务控制和分析能力,连锁经营的发展模式要求财务部门的功能向支持特许体系的方向倾斜,建议,强化财务部门的财务预算功能,加强对财务的分析和控制能力,重新进行岗位设置,进一步明确岗位职责,考核重点,财务预算的准确可控性,财务分析的及时性及对决策的支持力