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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,ERP專案管理,*,企業資源規劃專案管理,Enterprise Resource Planning (ERP) Project Management,陶幼慧,國立高雄大學資管系,ytaonuk.edu.tw,2006,年,9,月,2024/10/2,1,ERP專案管理,大綱,ERP,基本概念,ERP,系統,ERP,導入問題,ERP,的導入,參考文獻,2024/10/2,2,ERP專案管理,1.,ERP,定義,狹義的系統,定義為,(,資策會市場情報中心,),支援企業內部決策的交易管理系統,Extended ERP(EERP),的概念,產業環境的訊息萬變,企業內外資訊的整合日益重要,由企業內部擴展到,企業外部,廣義的,ERP,系統,定義為,(,資策會市場情報中心,),整合內外部資訊的企業資源經營管理系統,2024/10/2,3,ERP專案管理,1.,ERP,的重要性,ERP,系統,整合即時的資料,，供企業處理和制定決策之用。,real-time,2024/10/2,4,ERP專案管理,1.,ERP,的重要性,沒有使用,ERP,軟體的公司無法即時分享資訊,資訊孤島,2024/10/2,5,ERP專案管理,1.,ERP,的重要性,ERP,即時整合資料,資訊共享,2024/10/2,6,ERP專案管理,1,.ERP,目的與導入,ERP,系統的,目的,，在於,即時反應,企業內部資源使用狀況,提供企業作,決策之參考,ERP,系統的,導入,牽涉到,企業流程再造,投入的,經費相當龐大,，少則以百萬計，多則上億,整個,導入期相當長,，少則一年，多則三年,2024/10/2,7,ERP專案管理,1.,ERP,導入數據,全世界安裝,ERP,系統的企業,(,資訊與電腦報導,),52%不滿意其運作績效,學者的研究,：,美國,70%,的企業在第一次導入,ERP,系統時，,是失敗的,平均花費金額為,5,400萬美元,平均導入期為,18個月,因此如何利用適當的管理機制和工具，,順利而有效的導入,ERP,系統，就成為近年來許多企業管理者棘手的問題,2024/10/2,8,ERP專案管理,資料來源,: ERP,與導入方法論說明 漢康科技宋茂林總經理,2024/10/2,9,ERP專案管理,2.,ERP,在企業中的定位,Knowledge Community,2024/10/2,10,ERP專案管理,2024/10/2,11,ERP專案管理,2.ERPII,(Extended ERP, EERP),角色,企業最佳化,價值鏈參與/協同商務職能,領域,製造與配銷,所有區間,功能,製造、販售、配銷與財務流程,跨產業、產業別及特定行業流程,流程,內部、隱藏,外部連結,架構,網路知覺、封閉性,網路化、開放性、元件化,資料,從內部產生且在內部使用,對內、對外發送與訂閱的,資料來源:中山大學,ERP,實驗室,ERP,ERP II,2024/10/2,12,ERP專案管理,2.ERP,具體效益,APICS (1997),增加,7%,以上年,營業額,收入,比同業競爭對手,少60%,的,庫存週期,員工,生產力,比同業平均,高,出,44%,產品,生命,週期,比同業平均,快63天,降低,原物料,供應,成本50%,回應客戶,需求的變動,少於2週,2024/10/2,13,ERP專案管理,2.企業化對經營的影響,無,EB,能力,管道增強,供應鏈整合,產業轉型,聚合,無信息系統,非整合性系統,局限性/單功能,ERP,整合性/事業單位,ERP,整合性/全企業,ERP,企業成長受限,具備競,爭條件,具備競,爭條件,X,失望的客戶,X,極高的成本,經營優化_事業單位,經營優化_全企業,資料來源：,E-Business and ERP，Grant Norries,2000,2024/10/2,14,ERP專案管理,2.ERP,選擇要項,Asset-Intensive ERP II Large-Enterprise Market Review,2024/10/2,15,ERP專案管理,2.企業資源規劃系統,生產製造與物料,成本與財務,人力資源,市場行銷與配送,寶盛,ERP,系統操作說明請參閱,http:/140.127.214.222/Demo2/ERP92/DemoAss.htm,2024/10/2,16,ERP專案管理,2.SAP R/3,提供之功能,(1/5),FI,財務會計,：,集中公司有關會計的所有資料，提供完整的文獻和全面的資訊，同時作為企業實行控制和規劃的最新基礎。,TR,財務管理,：,是一個高效率財務管理完整解決方案，確保公司在世界範圍的周轉，對財務資產結構實行盈利化組合，並限制風險。,CO,管理會計,：,是公司管理系統中規劃與控制工具的完整體系，具有統一的報表系統，協調公司內部處理業務的內容和過程。,2024/10/2,17,ERP專案管理,2.SAP R/3,提供之功能,(2/5),EC,企業控制,：,根據特製的管理資訊，連續監控公司的成功因素和業績指標。,IM,投資管理,：,提供投資手段和專案，從規劃到結算的綜合性管理和處理，包括投資前分析和折舊模擬。,PP,生產計劃,：,提供各種製造類型的全面處理：從重覆性生產、訂製生產、訂裝生產，加工製造、批量及訂存生產直至過程生產，具有擴展,MPR,的功能。另外還可以選擇連接,PDC,、製程控制系統，,CAD,和,PDM,。,2024/10/2,18,ERP專案管理,2.SAP R/3,提供之功能,(3/5),MM,物料管理,：,以工作流程為導向的處理功能對所有採購處理最佳化，可自動評估供應商，透過精確的庫存和倉儲管理降低採購和倉儲成本，並與發票核查相整合。,PM,工廠維護,：,提供對定期維護、檢查、耗損維護與服務管理的規劃、控制和處理，以確保各操作性系統的可用性。,QM,品質管理,：,監控、輸入和管理整個供應鏈與品質保證相關的各類處理、協調檢查處理、啟動校正措施、以及與實驗室資訊系統整合,。,2024/10/2,19,ERP專案管理,2.SAP R/3,提供之功能,(4/5),PS,專案管理,：,協調和控制專案的各個階段，直接與採購及控制合作，從報價、設計到批准以及資源管理與結算。,SD,銷售與分銷,：,積極支援銷售和分銷活動，具有出色的定價、訂單快速處理、按時交貨，交互式多層次可變配置功能，並直接與盈利分析和生產計劃模組連接。,HR,人力資源管理,：,採用涵蓋所有人員管理任務和幫助簡化與加速處理的整合式應用程式，為公司提供人力資源規劃和管理解決方案。,2024/10/2,20,ERP專案管理,2.SAP R/3,提供之功能,(5/5),開放式資訊倉儲,：,包括智能資訊系統，該系統把來自,R/3,應用程式和外部來源的數據歸納成為主管人員資訊，不僅支援使用者部門決策和控制，同時也支援對成功具有關鍵作用的高階控制和監控。,2024/10/2,21,ERP專案管理,2.ERP,系統的歸類,交易,事項處理與資料查詢,作業規劃、控制與決策,管理控制與決策,策略規劃,與決策,MIS,觀念,上要求的應用層次,EDP,的應用層次,(,ERP,主要應用),2024/10/2,22,ERP專案管理,2.ERP,導入策略,模組式複製,(,Modules Roll Out),一個接一個(,Step By Step),全部一起來(,Big Bang),據點式,複製,(,Sites Roll Out),一個接一個(,step-by-step),全部一起來(,big bang),哪一種策略將有好的結果?,2024/10/2,23,ERP專案管理,3.ERP,專案結果(,Yeo, 2002,),成功的,(successful),16.2%,準時且預算內的完成,所有最初訂定的要求功能及特色,挑戰的,(challenged),52.7%,完成且運作中,忍受者超預算或,/,且程式,差錯,提供比早期訂定更少的功能與特色,受損的,(impared),31.1%,取消或在某各生命週期階段中放棄,2024/10/2,24,ERP專案管理,3.ERP,複雜度造成的問題一,(,Krasner, 2000),管理問題,專案團隊規劃的整合,團員間溝通的管理,一套正式的決策程序,一套整合測試規劃與管理測試程序,早期開發的經驗學習應用到後來的開發,使用者問題,技術問題,2024/10/2,25,ERP專案管理,3.ERP,複雜度,造成的問題二,管理問題,使用者問題,人的障礙,62%,企業程序議題,16%,資訊科技,(,技術議題,) 12%,技術問題,2024/10/2,26,ERP專案管理,3.ERP,複雜度,造成的問題三,管理問題,使用者問題,技術問題,不札實和不完整的,ERP,套裝軟體,複雜和沒有定義的,ERP,和傳統系統間的介面,中介軟體科技的錯誤,不良的客製化程式碼,不良的系統執行績效,2024/10/2,27,ERP專案管理,3.資訊系統失敗因素,(,Yeo, 2002),對應,(C,orrespondence),目標,程序,(Process),預算和時間行程,互動錯誤 (,Interaction Failure),使用者使用、,態度 和滿意度,期望,(Expectation),達成重要相關人之要求、期望和價值,2024/10/2,28,ERP專案管理,3.ERP Intractable,的原因,(,Vogt, 2002),信賴度,(Reliability),一次建構完成的誘惑,(Big-bang seduction),過度渴求的客製化,(Overeager customization),文化門檻,(Cultural hurdle),2024/10/2,29,ERP專案管理,3.ERP,的隱藏成本,(,Vogt, 2002),訓練,(Training),過渡轉換,(Transition),加長的時程,(P,rolonged schedule),占用最好的人才資源,(Sparing the best),延遲的投資報酬率,(,Delayed ROI Return on Investment),2024/10/2,30,ERP專案管理,3.其它高失敗率的,IS,導入,資料倉儲系統,(Wixom and Watson, 2002),1/2,到,2/3,是失敗的,客戶關係管理系統,(Payton and Zahay, 2003),50%-70%,是失敗的,供應鏈管理系統,(Elmuti, 2002),僅,2%,廠商認為自己的,SCM,是世界級的,2024/10/2,31,ERP專案管理,4.SAP ERP,導入藍圖,專案準備(,Project Preparation),企業藍圖(,Business Blueprint),系統設計與開發(,Realization),系統上線準備(,Final Preparation),系統上線及後續支援(,Go-Live and Support),2024/10/2,32,ERP專案管理,4.專案準備,專案準備(,Project Preparation),企業藍圖(,Business Blueprint),系統設計與開發(,Realization),系統上線準備,Final (Preparation,系統上線及後續支援(,Go-Live and Support,),2024/10/2,33,ERP專案管理,4.專案準備,組織,(,Organize the project),訓練專案成員,(,Train the project team),設定專案目標,(,Set the project objectives),技,術的獲得,(,Assess the Technical requirement),決定專案計畫,(,Decide roll out plan),2024/10/2,34,ERP專案管理,4.專案組織,2024/10/2,35,ERP專案管理,4.另外一種專案組織,2024/10/2,36,ERP專案管理,4.角色扮演,督導委員會主席,可能為,執行長,專案經理,可能為,資訊長,專案負責人,可能為,生產線經理,專案成員,必須包含,生產線經理,2024/10/2,37,ERP專案管理,4.顧問的責任,企業流程和系統,流程的對映,(,Process Mapping),有效的,文件製作,(,Effective Documentation),專案,會議的召開,(,M,eeting deadline),提供,諮商、支援及訓練,給專案小組,專案計劃的,製作、督導與撿核,系統流程與企業流程的,調適與客製化,(,configuring and customizing the system,),2024/10/2,38,ERP專案管理,4.設定專案目標,可測量,的主要,績效指標(,KPIs),每個模組,應該有其相對應的主要績效指標,通常由,產品線經理,來,認定,主要的績效指標,2024/10/2,39,ERP專案管理,4.專案排程,2024/10/2,40,ERP專案管理,4.企業藍圖,(,Business Blueprint),專案準備(,Project Preparation),企業藍圖(,Business Blueprint),系統設計與開發(,Realization),系統上線準備(,Final Preparation),系統上線及後續支援(,Go-Live and Support,),2024/10/2,41,ERP專案管理,4.企業藍圖,訂定,組織架構,規劃並設計,未來流程,完成,基本功能架構,的討論,如果可以的話，用,企業流程去配合,系統流程,確認,外掛需求,企業藍圖,確認研討會,2024/10/2,42,ERP專案管理,4.Realization,專案準備(,Project Preparation),企業藍圖(,Business Blueprint),系統設計與開發(,Realization),系統上線準備(,Final Preparation),系統上線及後續支援(,Go-Live and Support,),2024/10/2,43,ERP專案管理,4.系統設計與開發(,Realization),系統客製化,最後,的企業,流程結構,(,final configuration),整合測試,(,integration test),設定,授權,(,setup authorization),2024/10/2,44,ERP專案管理,4.系統上線準備,(,Final Preparation),專案準備(,Project Preparation),企業藍圖(,Business Blueprint),系統設計與開發(,Realization),系統上線準備(,Final Preparation),系統上線及後續支援(,Go-Live and Support,),2024/10/2,45,ERP專案管理,4.系統上線準備,(,Final Preparation),測試,系統(,Test the system),轉檔,(,Transport data to the production system),使用者,訓練,(,Train the users),設定企業,內部的系統支援,站(,Set up help desk),2024/10/2,46,ERP專案管理,4. 系統上線準備,(,Final Preparation),使用者測試,系統並撰寫報告,種子教師,撰寫使用者操作手冊,種子教師訓練終端使用者,支援,站應該分,三級,種子教師,Seeders,顧問,軟體供應商,(如,SAP),2024/10/2,47,ERP專案管理,4.轉檔及介面,是一很,重要,但經常,被忘掉,的子專案,IT,成員,應視這個子專案為,自己的責任,2024/10/2,48,ERP專案管理,4.系統上線及後續支援,專案準備(,Project Preparation),企業藍圖(,Business Blueprint),系統設計與開發(,Realization),系統上線準備(,Final Preparation),系統上線及後續支援(,Go-Live and Support,),2024/10/2,49,ERP專案管理,4.系統上線(,Go-Live),使用者,更進一步的支援,(,Further user support),核對,資料的正確性,(,verify accuracy of the system),2024/10/2,50,ERP專案管理,4.收尾階段,專案,文件撰寫,設定,維護及協調,的組織,早一點觸動,重新整合的專案成員,2024/10/2,51,ERP專案管理,4.持續微調,增進系統績效,2024/10/2,52,ERP專案管理,4.ERP,導入實際案例說明,請參閱,http:/140.127.214.222/Demo2/ERP92/ERPCase.htm,http:/140.127.214.222/Demo2/ERP93/ERPCase.htm,2024/10/2,53,ERP專案管理,4.FoxMeyer,(,Scott 2002),年營業額,50,億,美元的全美第,四大,的藥品通路商,利用科技提昇效率,- Delta III,專案,1993,年啟動,市場研究與調查後，同年,12,月份決定購買,SAP R/3(6,千,5,百萬美元,),同時向一家,Pinnacle,購買,倉儲自動化系統,(1,千,8,百萬美元,),選定,Andersen Consulting,整合,建置兩套系統,(3,千萬美元,),中間過程經歷了,1994,與,1995,1996,年，,FoxMeyer,被破,宣告破產,1998,年，,FoxMeyer,的受拖管理人,控告,SAP,及,Andersen,各,5,億美元,Pinnacle,的,CIF,宣稱,-,不是自動化或商業軟體的失敗，而是,管理的失敗,2024/10/2,54,ERP專案管理,4.FoxMeyer,(,Scott 2002),專案風險可分為四類,顧客授權,高階主管的承諾高，但使用者,(,倉儲人員,),沒有，尤其是和,SAP,整合後影響他們的工作權,三個倉儲合併成一個自動化倉儲失敗後，不高興的員工破壞存貨、訂單不出貨、新系統交易量掙扎時錯誤百出,存貨損失,3.4,千萬美元,範圍及需求,FoxMeyer,是,SAP R/3,的早期採用者,和,University HealthSystem Consortium (UHC),簽約供貨，更讓,R/3,從未處理如此大交易量的狀況更加惡化,簽約前在,HP,伺服器的測試結果似乎可以應付交易量，但每晚處理,1,萬個顧客定單還是遠小於原先大型主機每晚可處理,42,萬客戶的訂單量,，,2024/10/2,55,ERP專案管理,4.FoxMeyer,(,Scott 2002),執行,缺乏有技能且夠知識的內部人員，所以只能仰賴,Andersen,顧問公司的人員,雖然最高點時，有,50,名,Andersen,顧問在,FoxMeyer,工作，大多是無經驗且離職率高的,環境,專案管理幾乎沒有發生作用,因為,FoxMeyer,必需仰賴外部顧問，所以看到問題卻無法控制,FoxMeyer,是靠薄利多銷在市場競爭的，所以需要能處理大量訂單來獲利,UHC,的合約卻反而原本的專案焦點改變讓，它的成本變高,(,超出預算,1,億美金,),，把它的薄利都吃光了,，,2024/10/2,56,ERP專案管理,4.FoxMeyer,(,Scott 2002),專案的必要性,FoxMeyer,的大型主機開始無法負擔其成長的生意量，加上,Unisys,主機的供應商要下線。儘管獲得負面的訊息,(,Woltz,顧問公司早期評估,18,個月完成導入是不切實際的,),，四個因素造成,FoxMeyer,箭在弦上，不得不發：,專案因素,感受到的回收利益高，加上,SAP,及,Andersen,都由其動機此持續此專案,Andersen,顧問公司把見習生利用,Delta,專案，在,FoxMeyer,作訓練場所,SAP,公司則是將,FoxMeyer,當成研發的天竺鼠實驗,有衡量顯示延持只是暫時的，例如交易量是可達,FoxMeyer,的要求的,心理因素,Andersen,及,SAP,過去有很多成供的經驗，讓他們很有信心,FoxMeyer,也可成功,FoxMeyer,的,CIO Robert Brown,很有責任感的說,我們把公司賭在這個專案了,。他認為,6,千,5,百萬美元的投資會徹底改善公司核心的運作,FoxMeyer,超出預算且吃太大碗了，因為它缺乏足夠的人員去操作這個複雜有第一批安裝的系統,採用兩個不同供應商的兩個核心系統，的確是資訊處理的一大錯誤，把原先已具挑戰性的情形又複雜化,2024/10/2,57,ERP專案管理,4.FoxMeyer,(,Scott 2002),社會因素,Andersen,及,Sap,很可能想要藉由,FoxMeyer,一案證明它們的實績，如果把,Delta,專案範圍縮小了，對其名聲也不好,這兩家的座右銘就是堅持不懈往往會有正面的效益,組織因素,FoxMeyer,的,CEO,及,CIO,都很極力宣導這個專案,1996,年,2,月兩人被迫辭職，因為專案延遲且預期效益也無法獲得,雖然變革管理是有必要的，但對,FoxMeyer,而言已經太晚了,，,2024/10/2,58,ERP專案管理,3.FoxMeyer vs. Dow Corning,差異,(,Scott and Vessey, 2002),組織文化,Dow Corning,有開放的文化,-,溝通,FoxMeyer,比較不開放,因一個和,UHC 90,天內履行的合約被迫而致,使用顧問,FoxMeyer - Andersen,顧問公司,Dow Corning ,沒有聘顧問,但有求助於,SAP,專案領導,FoxMeyer-,沒有,steering,委員會或強勢的專案經理,Dow Corning-,副總裁 和 規劃委員會,模式基礎的分析,FoxMeyer,對環境變動的反應慢,Down Corning,承受環境變動的能力高,2024/10/2,59,ERP專案管理,UTAUT,科技採用模式,科技框架,領 域,關鍵群組(技術員、使用者、管理者),科技本質,科技策略（動機、成功的準則）,使用中的科技（優先權與資源、教育訓練、易用程度、安全品質政策）,IS,成功模式,系統品質,資訊品質,服務品質,使用滿意度,使用度,行為意願,績效期望,付出期望,社群影響,性別,年齡,經驗,自願性,配合情況,使用行為,啟動,採用,適應,接受,例行化,融合,軟體開發生命週期,(問題診斷架構，,Tao et al., 2005),2024/10/2,60,ERP專案管理,作業問題討論,2024/10/2,61,ERP專案管理,5.,參考文獻,2024/10/2,62,ERP專案管理,
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