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,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工厂现场管理,讲师：刘海光,课程内容：,企业的现状及车间管理的定位,管理人员角色定位,生产现场管理技法,生产过程的控制,责任意识、问题分析对策,员工的教导与培育,第一节,企业的现状及车间管理的定位,1.,企业管理的现状背景：,5,、国际化,的竞争,1,、多种少量,的订货方式,企业,2,、产品单价,低，市场需求价,廉物美的产品,3,、品质要求,提高与售后,服务的加强,4,、交期缩短,INPUT,OUTPUT,2,、现场管理的位置,转换过程,CONTROL,3,、工厂（车间）管理的目标,S,：安全,Q,：质量,C,：成本,D,：交期,第二节,管理人员角色定位,案例分析：,生产一课,A,组的选别人员小钱是一个很有想法且很积极的员工，近日小钱发现,1,号设备生产不良较高，某日赵主管在车间巡视，即向赵主管报告，赵主管听后很生气，随即叫来当值机械组长小孙训示为何未进行点检确认，并即指示让其尽快处理并向主管报告，小孙因改善困难不敢怠慢，即向李系长寻求协助，李系长告诉他因材料出现变化故出现此种情况，正在确认中。,1.现场管理者的地位和使命,现场主管是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；,现场主管是品质,Q,、成本,C,、交货期,D,、士气,M,、安全,S,指标达成最直接的责任人；,现场主管的素质直接影响企业的经营效益和竞争力。,决策者,管理者,督导者,操作执行者,组织的层次,班组长,的作用,现场主管的地位和使命(2),公司,下属,同级,上司,现场主管,是工作上的协助,配合者；,是职务晋升的竞,争对手,.,是命令的贯彻执行者；,是上下沟通的桥梁,.,是直接领导；,是作业教练；,是绩效考官,.,是最基层的管理员；,是公司,QCD,目标达,成的直接责任人,2.现场主管的职责和任务,要以身作则,而不是以身作,”,贼,”,作业教导,任务贯彻,异常排除,3.,一线管理者的角色和定位,组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任,系长：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全,课长：目标方针，资源配备，系统优化,创新,改善,维持,高层管理,中层管理,基层管理,作业人员,现场领导是,指导员,现场领导不是,警察,现场领导是,支持者,现场领导不是,监工,现场领导是,推动者,现场领导不是,告密者,4.盲目管理者五种类型剖析,类型,具体表现,生产技术型,技术业务能手,但缺乏人际关系协调能力,工作方法简单,常常用对待机器的方法对待员工,惟命是从型,强调绝对服从,对上级忠心耿耿,而且毫不怀疑与抗拒,但也绝不会主动做事,一切听从上级指示,不求有功但求无过,.,缺乏创新和管理能力,大撒把型,不乐意做管理,做一天和尚撞一天钟,工作得过且过,没有责任心,采取无为而治的做法,徒有虑名,劳动模范理,工作能踏踏实实,勤勤恳恳,只知道自已做事,不会管理员工,不适合担任领导工作,哥们义气型,对待员工常常称兄道弟,讲哥们义气,在工作中感情用事,缺乏原则性,不能发挥管理者应有的作用,强廹压制型,固执守旧,过分压制员工,害怕员工威胁他的地位,案例分析,:,车间老杨在公司,CNC,车间工作多年,是自动加工能手,并在做的同时不断想办法改善,为公司节约很大的成本,.,公司为表彰其做出的努力,今年提升他为,CNC,车间的主管,他很激动,工作更加努力,为了能更高效完成上级交待的生产任务,机械员未调试好的机器自已也投入到车间调机,大家觉得没有老杨调不好的机,而且老杨为了能得到昔日的同事支持,经常和他们一起出去喝酒吃饭,大家都认为老杨是个好领导,有一段时间老杨病了,工作交待给小明、小王,结果生产出了问题,部长指责小明,小明委屈的说那台机以前他不会调,以前都是杨主管调的,.,老杨上班后,被部长批评,觉得很苦闷,!,老杨的问题在哪里,?,是属于哪种类型的管理者？,第三节,生产现场管理技术,1.高效率早会的推进与实施,目,的,工作气氛营造,工作安排,信息传递,员工指导、教育,轮流值日,全员参予,增强团队意识,以秒进行时间管理,提高全员时间概念,整队,提振士气,以饱满的精神投入工作,值日生成果分享,体现个人价值,全员口号,振奋精神及提示不足,3,月,:”,今日事今日毕”,4,月,:”,细节决定成败”,早会流程,:,高效早会案例,:,案例,写真,成果報告,生産報告,指示連絡,1.,目视管理的水准,3,个要点,无论谁都能判断好坏,(,或异常与否,),能迅速判断,精度高,.,判断结果不因人而异,.,高级水准,：,管理方法,（异常处置等）都列明,初级水准,：,显示当前状况，使用一种所有工人都能,容易理解的形式,中级水准,：,谁都能判断良否,（管理范围）,3,种水准,目视管理的常用工具,红牌,（红牌作战）,看板,（看板管理）,信号灯,作业流程图：,反面教材,A,B,C,D,E,（,反面教材架）,（过程、要点明确化）,提醒板,无异常,要注意,发生异常,警示线,（,仓储警示）,区域线：,生产管理表,时间,目标,实绩,差异,原因,备注,社会上常见的目视管理技巧：,马路上的中央分界线；,邮筒，绿色的代表投递普通信件，红色的代表投递快速信件；,银行柜台前的窗口标识和办理业务标识；,洗手间的标识,工厂内常见的运用：,生产现场划上通道线，一看便知是供物品运送的通道，不可堆放物品；,部门的标识牌；,产品票：正常品与不良品颜色的区分,工厂内常见的运用：,生产线的看板,标示当日生产机种、数量及实绩的进度状况，生产的作业者等；,生产传票加上急,表示急件生产，要优先处理；,3.,目 标 管 理,目标管理的概念,目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。,目标管理的核心是使组织目标与个人目标想结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；,目标管理强调自我设立重要工作目标、自我评估目标进度，且激励部署设定具挑战性的目标。,管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！,目标管理五要素,要素,内容,制造部的目标示例,狭义的目标,1,、目标是什么？,实现目标的中心思想、,项目名称,a.,人工生产性；,b.,工程不良率；,c.,提案件数等,2,、达到什么程度,达到的质、量、状态,a.,人工生产性,1000,个,/H,以上；,b.,不良率小于,0.56,狭义的计划,3,、怎么办？,为了完成目标，应采取的措施、手段、方法,1a.,自动化设备导入；,b.,工序简化；,33.,不良项目改善等,4,、什么时候完成目标？,期限、预定计划表、日程表,1,月：,2,月：,5,、是否达成了既定目标,完成成果的评价,目标的定期确认,目标管理中上级和部下的关系：,承诺,听取上级的要求，,自己制定目标，与,上司讨论,自我控制管理,努力工作，自己主,动的向着目标完成,的方向努力。,自我评价,先由自己评价成果，,之后听取上司的评,价，提出疑问。,迫切的愿望,拿出部门的目标提,案部下的目标推,荐方案,工作委托,授予资源，为其提,供帮助和建议,上司评价,审阅部下的自我评,价并对部属进行评,价，和部下沟通。,部 下,上 司,程 序,设定目标,执行、控制,绩效评估,激励因素,领导权,目标管理的理论基础,X,理论,大多数人是懒惰的；,工作是令人讨厌的；,人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部制约束管理；,人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；,管理方式：胡萝卜加大棒,Y,理论,人都要发挥自己潜力，表现自己,才能，实现自己人生价值的需要；,工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；,人们愿意实行自我管理和自我控,制来完成应当完成的目标；,管理方式：鼓励员工自我管理,4.现场标准化管理,祥细学习课程,生产过程的控制,第四节,生产过程的控制,1.现场管理的三环节,事前,班前计划,事后,班后改进,事中,班中控制,这三个环节用来反映产品生产及质量形成的客观规律和指,导生产及控制质量管理全过程的实施，简洁明白，且重点,突出。通常称之为“现场管理三部曲”,过程,时间分配,事前,P,事中,D,C,事后,A,班前计划依据“,4M1E”,做好产前准备,“4M1E”概括了生产现场的主要因素，现场主管准备工作必须从这五个方面入手，方能确保准备充足！,1M,MAN,人员,员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等,是否需培训？,2M,MACHIN,机器,即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等,是否需维修？,3M,MATERIAL,材料,材料是否能及时供应、品质是否符合要求。,是否需追料？,4M,METHOD,技术和方法,是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料,是否需编制、修改,1E,ENVIRONMENT,环境,工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准,是否需整顿清扫等？,依据“4M1E”做好点检记录：,班中要控制的事情,控制的要点：认真,监督,、反复,检查,、严格,要求,.,从班前控制到班后，不是只控制中班前班后；,.,随时、随机、随地、随我进行控制和清理；,.,对每一天、每一个我、每一件事进行控制；,.,控制反复，反复控制。日事是毕，日清日高。,班中要控制的事情,生产时度需要随时掌控,班后要掌握的事情：,报表填写，工作总结(目标与实际的差异),说明异常处置与结果(正常与异常的差异),做好交接班,遗留事项交办下属与下一班；,确认好明天的排程,准确原材料与工治具；,认真做好班前班后的”3分钟6S”管理活动.,交接班注意事项,:,三不交,三不接,第五节,责任意识与问题分析决策,1.问题与问题意识,就是现状与目标产生,不知道原因,需要知道原因,并且需要解决的事情,?,差,距,问题,实际情况,理想情况,避开问题的方法是找理由，找藉口！,2.让隐藏的问题显现出来,问题,表,象,的,潜,在,的,why,why,why,why,why,(,表面原因）,(,根本原因）,追求真困,？：为什么机器停了？,因为负荷过大，保险丝断恶劣。,？：为什么会负荷过大？,因为轴承部门不够润滑。,？：为什么不够润滑？,因为润滑油泵吸不上油。,？：为什么吸不上油？,因为油泵损坏，松动了。,？：为什么磨损了？,因为没有安装过滤器，粉屑进去了。,第六节,员工的教导与培育,1.员工为何不去做？,1,、员工不知道做什么,2,、员工不知道为什么该做这件事,3,、员工不知道该如何做,4,、员工认为你的方法不行,5,、员工认为自已的方法更好,6,、员工认为其它事情更重要,7,、员工认为他们正在按照你的要求做事,8,、积极工作的员工没有得到正面的结果,1,、让员工知道要让他们做什么,2,、看看员工是否知道该怎样做,3,
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