供应商评估和选择39093

,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,60,第一部分：供应商评估和选择,Supplier Assessment and Selection,供应商评估和选择对于采购管理的重要性,供应商评估和选择是供应商和采购管理中的重要内容；,供应商评估是供应商开发规范化操作程序之一；,供应商评估通过一系列分值所决定，因此，怎样确定分值的定义、权重和范围等，是供应商评估的管理基础；,供应商选择是通过既定的评估分值进行评比的过程；,选择供应商的基本要素是供应商所提供的产品的“适用性”和“成本”；,采购管理的定义,采购管理是供应链管理的组成部分，采购是对供应链的管理；,采购管理的目标是,“合适的质量标准、准确的数量、合理的价格和及时”；,采购管理的功能是提升企业整体的竞争力，达成企业的经营目标；,研发和设计,客户需求,数据管理,质量标准,采购项目,成本会计,市场和营销,物料和物流计划,工艺和制造,供应商评估和选择跨部门协同示意图,供应商评估和选择,供应链管理概述,A Brief Account on Supply Chain Management,供应商评估标准策略和供应链管理,文书工作,强调便利,关系：个人,会计底线：采购成本,数据混乱无序,供应管理核心竞争力,战略采购,供应环境管理,产品开发和商业实现战略,设计和供应中心,开发联盟和管理,基于快速发硬的竞争策略,无缺陷物料和服务,整合供应商战略,风险控制能力,总成本,关系：交易,/,合作,/,联盟,会计底线：股票增值,电子商务,采购和供应链管理信息化,利用供应商技术,交易为主,不考虑选择供应商,强调采购成本（价格）,关系：对抗和冲突,会计底线：收支平衡,开始注意数据的作用,采购运作开始规范化,注意供应商开发和管理,长期合同,专注规格设计,开发和管理采购资源,强调无缺陷物料和服务,强调质量和成本的关系,开始注重跨部门合作,会计底线：利润边际,建立数据库,供应商评估标准和供应链管理层次的相关性,采购管理功能的演变,第一阶段：以采购对象为中心；,第二阶段：以改善采购流程为中心；,第三阶段：以管理外部资源为中心，注重和供应商的长期合作；,第四阶段：以改善供应链绩效为主要的管理目标；,供应链管理的定位,生产模式,工艺过程,原,材,料,市,场,产,成,品,市,场,制造业采购管理是通过对供应链资源整合，实现增值的过程。,自制还是外协,Make or Buy,小批量，多品种,Batch and Variety,成批生产,Mass Production,采购管理,库存管理,客户需求,管理,需求拉动,供应链作为企业外部资源的概念,资源是企业管理的重要概念；,企业内部的资源是企业自有的资源；,企业的外部资源是企业只有通过合作的方式才能获取的资源；,制造业的外部资源构成企业生产能力；,供应链策略制定的决策点,经营模式,采购策略,资本运作,制造模式,信息技术,成本效益,供应链管理的层次和关注点,采购操作层面,采购计划层面,采购预算层面,采购策略制定层面,供应商管理,/,组织和程序,MRP/JIT,成本效益,国际,/,国内,/,库存,现代观念,世界级供应商,全球化筛选,/,评价,长期结盟,战略合作,少数关键供应商,注重总成本,建立供应链,供应观念的变迁,传统观念,最低价供应商,注重地域采购,每年签合同,满足日常交易,多家供应商,注重价格,不重视供应商,供应链是企业的经营活动,增加销售额,加快进入市场的时间,提高产品质量,更具弹性的价格,产品创新,增加消费者的满意度,实现产品个性化,缩短产品开发周期和生产周期,降低总成本,改良产品设计,采购成本,加工成本,资产利用成本,质量成本,风险成本,停工待料的成本,非增值成本,供应链成本,后置所有权成本,库存成本,转换成本,销售额,成本,劳动力,￥,700,，,000,物料,￥,2,300,000,管理费用,￥,800,000,销售额,￥,5,000,000,产品成本,￥,3,800,00,其他成本,￥,800,，,000,净收入,￥,400,000,边际利润,8%,销售额,￥,5,000,000,投资回报率,10.0%,（,￥,2,185,000,）,（￥,3,685,000,）,（￥,515,000,）,10.3%,现金,￥,300,000,库存,￥,500,000,应收款,￥,300,000,流动资产,￥,1,100,000,固定资产,￥,2,900,000,销售额,￥,500,000,总资产,￥,4,000,000,资产周转率,1.25,（,￥,1,075,000,）,（,￥,3,875,000,）,1.26,13.0%,供应链管理中的增值点,供应商评估和选择的策略,Strategies for Supplier Assessment and Selection,供应商评估和选择质量圈,产品设计,供应商评估,供应商,VMI,和,价格管理,信息化支持能力,各部门参与,供应商产能和工序能力控制,提高库存周转率,采购参数,产品策略,供应商交货期管理,采购,客户需求,生产,检测和包装,潜在供应商,供应商绩效测评,供应商开发,R&D,Sales,Purchase,Purchase/R&D,Purchase,Purchase/Production,Quality,Concerned Dept.,供应商评估和选择策略制定,供应商评估和选择和采购需求相关；,采购需求是由物料对生产影响度所决定的；,物料对生产影响的数据，是订立供应商评估标准的依据；,供应商评估和选择和采购策略相关；,采购策略指的是和供应商的商务关系，主要分为交易型、合作型、联盟型；,交易型是最为常见的采购方式；,合作型是中长期稳定采购的方式；,联盟型属于更高级的“虚拟”企业的生产组织方式；,采购策略是订立供应商评估标准的依据；,采购物料需求分析,关键物料区域,关键物料库存策略,关键供应商区域,非关键物料区域,非关键物料库存策略,非关键物料区域,非关键物料库存策略,非关键物料区域,非关键物料库存策略,物料对生产的影响,高,低,物料的可获取性,Availability in the Market,低,高,可获取性高,对生产影响高,可获取性高,对生产影响低,可获取性低,对生产影响高,可获取性低,对生产影响低,采购物料需求分析,关键物料区域,“零”库存策略,供应商,VMI,策略,关键物料区域,关键物料库存策略,关键供应商和,VMI,策略,非关键物料区域,“零”库存策略,JIT,采购策略,非关键物料区域,非关键物料库存策略,物料对生产的影响,高,低,采购周期,Lead Time,短,长,对生产影响高,采购周期短,对生产影响低,采购周期短,对生产影响低,采购周期长,对生产影响高,采购周期长,采购物料需求分析,关键物料区域,关键物料库存策略,非关键物料区域,非关键物料库存策略,非关键物料区域,非关键物料库存策略,非关键物料区域,非关键物料库存策略,物料对生产的影响,高,低,物料质量稳定性,Quality Reliability,低,高,对生产影响高,供应商质量稳定性高,对生产影响低,供应商质量稳定性低,对生产影响高,供应商质量稳定性低,对生产影响低,供应商质量稳定性高,供应商质量管理决策矩阵,杠杆型,Leverage,战略型,Strategic,常规型,Non-critical,瓶颈型,Bottleneck,低,低,高,高,供应风险,企业风险,企业风险低,供应风险低,企业风险高,供应风险低,企业风险高,供应风险高,企业风险低,供应风险高,注：供应风险定义为供应商多寡（获取性）、产能、质量、采购距离等不可控因素。,不同物料需求的评估侧重点,杠杆型,供应商评估以采购价格和质量保证为主；,关键型,供应商评估以技术合作和风险控制为主；,供应商财务状况必须稳定；,供应商质量系统和采购方质量系统必须一致；,供应商技术研发能力满足采购方的要求；,供应商具有和采购方长期合作的意愿；,常规型,供应商评估以采购价格为主，争取最低采购成本；,能够保证供应的持续性；,采购方企业无需介入供应商企业；,瓶颈型,供应商评估以风险控制为主；,供应商产能必须满足采购方需求；,供应商质量管理能力；,2/8,原理的应用,回答下列问题：,形成,80%,物料积压得物料类型是那些（提示,20%,左右的物料造成,80%,库存积压）,Which are the items that made 80% of slow moving or dead stock?,造成,80%,以上短缺的是那些物料？,Which items that caused 80% of stockout?,上述物料和供应商之间能否建立对应的关系？,Are there anything that are suppliers problem relevant?,占我们呆滞品物料,60%-80%,和那些产品有关？,我们经常脱货的物料属于那些供应商？,供应商评估中的增值点,Value adding Points in Supplier Assessment,传统：,采购价格,保证供应,现代：,质量,成本,时间,技术,持续供应能力,Tradition,Acquired cost,Supply keeping,Today:,Quality: Defective free concept.,Cost: Total cost rather than acquired cost.,Time: Not just delivery time of received goods, but to help speed up product development cycle.,Technology: Technology appropriate for production, and technology right for core competence.,Continuity of supply: Reduce risk of supply disruptions.,MRP,和,JIT,和,供应链模型和供应商管理,物料需求计划,始于中长期预测,供应商评估和选择阶段,过程推动,采购实施阶段,客户订单确定,过程拉动,操作开始于,客户响应,供应商开发和生产能力规划,供应商绩效管理,供应商能力管理,主生产计划,根据总需求量,评估整体供应能力,物料需求计划,客户订单确定,生产看板驱动,零库存政策,运输距离,市场供应能力,采购策略和供应商评估,交易型策略,合作性策略（稳定供应能力）,联盟型策略（虚拟企业）,交易关系的特征,特征,双方都不重视其他方的状况；,一系列的独立交易，每个交易都是独立的条件；,成本和数据不共享，以保密为原则；,价格是这种关系的焦点；,确定价格所需的采购时间最小化；,适合电子采购；,优势和劣势,确定价格需要的时间短，因此交易成本低；,对采购人员的技能水平要求低，不需要专业技能的训练；,质量控制成为难点；,经常导致交货期问题；,供应商的服务水准最低；,供应商受到的制约程度最低；,合作和联盟关系特征,特征,双向交流；,供应商对采购需求响应迅速；,稳定的质量体系；,联盟关系的主要特征在于供应商和采购方之间的信任制度化（,Institutional Trust,),；,优势和劣势,降低供应商的总成本；,减少供应中断的风险；,缩短进入市场的时间,提高和供应商之间的技术流动,最大程度保障相互之间的利益；,降低非正常交易成本；,降低质量不稳定成本；,合作联盟关系的主要劣势在于建立和管理者中关系的人力资源，时间和资源的投资。,采购策略和供应商评估分级,交易,合作,联盟,制度化,维持关系,几乎没有,信任度,供应商评估分级低,供应商评估分级中,供应商评估分级高,供应商开发基本流程,需求确认,Identification of need,寻求供应源,Source market,洽谈和签约,Negotiate & Contract,供应商认证,Certify supplier,供应商评估,Supplier Assessment,定义新产品,设定目标：价格、成本、,绩效、市场可供能力、质量等,是否核心技术,备选方案,自制还是外协,选择在零部件，技术和概念,上最具吸引力的供应商,难度分析,失败分析,实现目标了吗,采购部门为研发部门提供有关信息。,供应部门提供成本、性能、市场获得性、质量等方面的信息。供应部门和其他的开发成员一起发现、考察潜在供应商的资格。这些供应商可能参与,EPI,。,采购部门为各种方案，提供原材料的经济性和市场可供能力等信息。,采购部门提供总成本等信息，协助相关部门作出自制还是外协的决定。,采购部门制定初步的供应计划。,定义新产品,进入开发阶段,考虑外协,外协,定义新产品,是否合乎目标,合格测试,财务分析,设计和建构模型,设计评审,失败分析,是否合乎,技术目标,价值工程,修正设计,进入生产,采购部门及时向研发部门,提供所需的原材料，并且开始为制造阶段准备原料采购。,采购部门提供影响成本和可行性的资料。,采购部门提可选原料的成本，可行性等项选择。,重新设计,否,否,否,价值工程的一般模型,研究活动,功能定义和定价,what?,数据收集和定义说明,for what?,cost?,构思和新思路,any other method?,决定可选择的解决方案,cost?,比较可行性,is it the best?,比较适用性,why?,比较成本,advantages,评估与所有的部门和供应商相关的选择方案,选择最佳方案,得到管理层批准,准备新产品参数说明,审查所选方案的有效性,根据以往运作经验进一步改进设计,信息阶段,构思阶段,分析阶段,决定及行动阶段,评估阶段,供应商评估范围,直接采购成本（价格）,交期,质量,合作关系,质量,交期,合作关系,价格,供应商评估,10C,原则,Competence,Capacity,Commitment,Control System,Cash Resource,Cost,Consistency,Culture,Clean,Communication,综合能力；,产能；,承诺和信誉；,管理能力；,财政状况；,价格,质量稳定性；,文化；,合法；,合作态度和沟通；,供应商资源信息获取的基本途径,Catalogues,；,Yellow pages;,Database;,Trade journals;,Exhibitions;,Trade associations;,B2B platforms;,Salesperson form suppliers;,Information exchange between professionals;,企业产品彩页：,黄页；,数据库；,行业杂志；,展览会；,行业协会；,电子商务平台；,供应商的销售部门；,同行之间的信息交换；,基于策略考虑的供应商评估,国内供应商还是国外供应商？,两者之间有没有显著的成本差别？,供应商能够长期保持这些差别吗？,供应商提供的价格稳定性如何？,供应渠道增长以及平均存货增加所带来的影响如何？,供应商的技术和质量能力怎样？,供应商能否协助进行新的设计开发？,供应商是否应用严格的质量控制技术？,供应商是否具备稳定的运输能力？,供应商要求多长的提前期？,我们能否与供应商建立长期的合作关系？,与供应商合作是否能够保证技术专利和所有权的安全？,合格供应商的要素确定,企业历史和信用；,生产规模和能力；,经营和财务状况；,管理环境；,质量保证系统；,技术能力；,人力资源和环保；,信息技术；,由前面的分析可以知道，供应商评估的标准是依照采购方企业管理需求而定的；,右面是合格供应商的一般要素；,每个要素还可以根据具体的评估标准展开；,（参考本节内容的评估表格）,供应商评估的基本范围,主要管理人员和头衔；,银行信誉和信贷信誉；,过去五年每年的销售和利润；,主要客户群；,目前的生产规模；,质量管理体系；,自有技术和研发力量；,管理人员的综合素质,专业技术能力,设备先进度,原材料供应状况,质量控制能力,管理制度的规范程度,财务状况,供应商定位模型,高,中,低,供应商提供,的物料,供应商提供,的物料,供应商提供,的物料,供应商提供,的物料,供应商提供,的物料,供应商提供,的物料,采购水平,供,应,风,险,高评估区,中等评估区,低评估区,供应商选择和评估过程,供应商选择的另一个重要指标是供应商的合作态度，以及合作前景；,确定供应商评估要素,评估要素的展开,确定评估要素的权重,确定评估分值,确定供应商评估名单,审核评估结果和选择供应商,供应商调研的数据和报告,常见的供应商调研内容,设备和现场,通过考察供应商的设备和生产现场，可以获得该企业的技术能力，制造能力能第一手资料，对潜在供应商的综合管理能力能够做出基本的判断。,生产管理现状,保证供应的连续性是供应链管理最重要的特征之一。供应商的生产能力包括企业内部采购系统的效率以及生产现场的控制和调度能力，包括是否采用柔性生产方式，使得供应商有较快的反应能力；,ISO,质量体系,执行状况,对质量管理综合评古可以通过现场观察或者根据课题选择评价范围，比如工艺管理流程等；,供应商服务承诺质量,一般的服务承诺包括交货期准确、特殊订单处理、迅速补充延期交货的部分、快捷公正处理双方的纠纷、预先通知采购方有关价格的波动等等；,人力资源综合素质,人力资源的综合素质可以通过访谈和观察获取相关的信息；,供应商开发认证程序,供应商认证（,Certified,）就是对供应商进入采购方供应商名单（,Approved Vendors,）的资质认定（,Qualified,）；,供应商评估是供应商认证程序的重要辅助工具；,供应商准入制是供应链管理中非常重要的环节。,认证计划,物料项目,技术资料,认证准备,初选供应商,试制认证,中试认证,批量认证,认证供应商,评估和选择,认证合同,供应计划,战略伙伴,供应群体,供应商认证程序和评估过程,供应评认证估过程,试制,供应商,中试,供应商,批量,供应商,制定供应商,评估计划,供应商,综合评估,供应商,甄选,筛选供应商,物料项目,供应商,合作态度,评估,供应商,绩效评估,合同管理,采购策略,采购计划,供应商评估过程,确定潜在的供应商,优先等级,确定采购物料的分类,市场可获得性分析,根据采购物料分类,确定不同的供应商,确定供应商评估标准,识别潜在供应商,筛选潜在供应商,评估潜在供应商,供应商准入名单,供应商绩效管理,总体风险评估,分值加权法概述,分值加权是供应商评估的工具；,分值加权的权重根据采购需求确定；,确定权重可以参照统计数据，或者根据采购方各项参数的重要性；,加权法示例,供应商评估要素加权表,评估要素,最大权重,供应商,A,B,C,D,1,市场信誉度,20,18,15,17,13,2,研发能力,30,28,25,25,26,2.1,研发风险控制,10,8,10,5,10,2.2,研发成本,20,20,15,20,16,3,设备,10,8,9,10,10,4,生产能力,10,7,5,8,9,4.1,操作工综合素质,2,2,1,2,2,4.2,现场质量管理,3,2,2,2,2,4.4,5S,执行度,5,3,2,4,5,5,价格,20,19,15,17,19,6,服务,5,5,5,5,5,7,企业财务状况,5,5,5,5,5,总计,100,90,79,87,87,潜在供应商选择矩阵,供应商能力,供应商合作态度,供应商选择维度,高,低,选择区域,避免选择,避免选择,避免选择,供应商评估采购方模型,采购方发展以及合作前景,采购总量和价格,采购方对供应商吸引力,高,低,吸引力高,吸引力低,吸引力低,吸引力低,采购方对于供应商吸引力,采购额所占供应商营业额的比例,分级,比例,高,15%,中高,5%-15%,中低,0.8%-5%,低,0.8%,供应商吸引力模型,维持,发展,利用,重要,吸引力方向,采购总额,高,高,低,低,采购物料类型和供应商合作度评估,物料分类,采购总量,供应商可能采取的合作态度,不重要,合作不积极,相对重要,合作相对积极,比较重要,合作比较积极,重要,合作积极,常规型,交易关系,无需合同,杠杆型,交易关系,短期合约,关键型,联盟关系,长期合约,瓶颈型,合作关系,中长期合约,如何打分（举例）,设备故障分值：目标值,130,天,不可接受,让步接受,可接受,较好,满意,100,天,110-120,120-130,130-140,140-150,分值,0,1,2,3,4,交货期分值：目标值, 3,不可接受,让步接受,可接受,较好,满意,7,天,6,5,4,3,分值,0,1,2,3,4,供应商绩效评估,Supplier Performance Appraisal,供应商绩效测评,一旦供应商被选中，焦点问题必须从供应商评价转移到对供应商绩效的持续测评，以实现管理和发展供应商的目的。,供应商绩效测评包括收集和提供测评信息、评定供应商持续绩效的方法和体系。,供应商绩效测评同供应商选择和认证不同，是连续的过程。,供应商绩效测评内容,供应商定性绩效评测,定型评测（,Categorical Plan,）属于主观满意度测评，由采购方企业内部的使用部门给于评测内容打分；,供应商定量绩效评测,定量评测（,Weighted Point Plan/Cost Ratio Plan),属于客观满意度评测。更加重要的是，定量评测和采购方企业的运作绩效标准相关；,操作和工具介绍,操作和工具介绍（本章节完）,