SixSigmaOrientationTraining-6∑教程

Six Sigma Introduction,Caner Chi,Kohler China,什么是,六,六西格,玛,玛,六西格,玛,玛方法,论,论简介,DMAIC简介,LEAN简介,工具举,例,例,一条永,无,无休止,的,的探索,之,之旅:彻底的,满,满足客,户,户需求,而,而保持,强,强大竞,争,争能力,并带有,赢,赢利,对流程,内,内在的,满,满足客,户,户需求,能,能力的,统,统计学,上,上的一,种,种测量,六西格,玛,玛概念,西格玛,的,的定义,Sigmaisa statistical unitofmeasurementthatmeansa standard deviationfrom amean.,西格玛,是,是描述,工,工艺程,序,序和标,准,准值之,间,间标准,差,差的数,据,据术语,。,。,术语“,标,标准差,”,”用于,表,表示任,何,何一个,流,流程或,程,程序在,平,平均值,附,附近的,分,分布或,发,发散情,况,况。,80年代中,后,后期诞,生,生于摩,托,托罗拉,90年代初,应,应用于,少,少数几,家,家美国,公,公司,95年末开,始,始在GE推广,现已广,为,为欧美,及,及亚洲,的,的公司,所,所接受,六西格,玛,玛简史,部分名,单,单,IBM, Dell, Nokia,TI,Seagate,ADLink,什么是,六,六西格,玛,玛？,六西格,玛,玛是：,它是一,种,种思维,方,方式，,一,一种决,策,策方法,。,。,在需要,时,时所运,用,用的工,具,具或技,巧,巧。,就好似,驾,驾驶汽,车,车。您,是,是否记,得,得您第,一,一次学,习,习并排,停,停车是,多,多么困,难,难？,一种展,望,望，一,种,种基于数,据,据制定,决,决策的方法,，,，及一,种,种致力,于,于改善,客,客户质,量,量的承,诺,诺。,产品质,量,量和流,程,程能力,的,的衡量指,标,标， 目,标,标是每,百,百万次,机,机会3.4,个,个缺陷,。,。,强有力,的,的持续,改,改进的,过,过程，,统,统计工,具,具应用,于,于,定义 定,义,义源于,客,客户问,题,题的商,业,业问题,。,。,测量, 测,量,量现有,工,工序。,分析 确,定,定工序,的,的关键,因,因素。,改进 优,化,化关键,因,因素。,控制 控,制,制关键,因,因素。,六个西,格,格玛的,工,工具和,技,技巧将,提,提供更,加,加有效,的,的方式,来,来解决,问,问题及,制,制定决,策,策。,量 化,引,引,起,起 我,们,们,的,的 关,注,注,！,！,我们不,知,知道“,我,我们不,知,知道什,么,么”；,如果不,能,能用数,字,字表达,它,它,就说明,我,我们不,是,是真正,地,地了解,它,它；,如果不,是,是真正,地,地了解,它,它,我们就,无,无法控,制,制它；,如果无,法,法控制,它,它,我们的,成,成功只,能,能凭借,运,运气。,什么是,六,六西格,玛,玛？,基于数,据,据制定,决,决策,六西格,玛,玛-关注客,户,户和最,终,终消费,者,者,客户：,位于工,序,序后阶,段,段的人,士,士，可,以,以是内,部,部或外,部,部人士,。,。,例：内部客,户,户-总帐是,应,应付帐,款,款的客户,外部客,户,户-接收科,勒,勒产品,，,，但自,身,身并不,使,使用的,企,企业或,部,部门，（大卖场,、,、分配,中,中心等,等,等）。,消费者,：产品的,最,最终用,户,户，通,常,常是指,外,外部消,费,费者，,如,如房屋,主,主人。,何谓客,户,户(消费者)“提示”,？,？,提示是,在,在购买,或,或再购,买,买决策,中,中所关,注,注的”,合,合适“,、,、”感,觉,觉“、,”,”功能,“,“或”,服,服务“,等,等 领,域,域。,消费者/客户提,示,示举例：,浴缸表,面,面必须,光,光洁且,无,无裂纹,投诉必,须,须迅速,回,回复,存货必须及,时,时送达,仓,仓库,六西格,玛,玛哲学-,六个西,格,格玛以,客,客户和,消,消费者,贯,贯彻始,终,终！,一月,二月,三月,交货时,间,间,(天),平均,17,42,61,58,79,32,57,118,42,48,49,58,62,86,58,46,76,86,104,29,59,45,69,47,67,56,66,55,25,43,53,客户的视角,最小,= 17,最大 = 118,厂家的视角,53,捕 捉 客 户 的 着 眼 点,- Y,的,整个,分布状况,什么是,六,六西格,玛,玛？,客户的,视,视角,波动是,魔,魔鬼发现并,消,消灭它,偏离目,标,标,较大的,波,波动,CustomerProcess,KohlerProcess,C,B,A,Kohler,sView of ItsContribution,CustomerView of Kohlers Contribution,Understand Where YourProcessStartsRelativetothe Customer,Customers View,CustomerProcess,KohlerProcess,Interest/Inquiry,Kohler,sView of ItsContribution,CustomerView of Kohlers Contribution,What YouSeeIsNOT Whatthe Customer Sees,:,:Your ProcessViewisCompartmentalized,&,& Dynamic,NegotiateOrder,Build/Manuf.,Ship,Receive,Operation,Warranty,Sales,&,& Marketing,Manufacturing,Installation,Services,NeedDefinition,LifeCycleCost,TheCustomer,sView,Capturingthe measurement,onaCustomerunit basis,Understanding ouroutput,astheCustomersees it,Learningfrom variance,inperformanceonCustomerY,Unlockingthe GE processkeys,that controlCustomerimpact,Verify Correlation to find,F,Y,=,F,(x),Road MaptoCustomerImpact,衡量质,量,量水平,的,的指标,六个西,格,格玛是,基,基于统,计,计的质,量,量指标,。,。,它与所,涉,涉及的,行,行业无,关,关,适用于,任,任何业,务,务流程,的,的提高。,什么是,六,六个西,格,格玛?,制造业,的,的例子,衡量质,量,量的指,标,标,轧钢薄,板,板厂,钢板厚,度,度是CTQ,(关键质,量,量特性),标准厚,度,度= 100mm,最小规,格,格=95mm,最大规,格,格= 105mm,制造业,例,例子-钢板厚,度,度,客户期,望,望:100mm,规格上,限,限,规格下,限,限,但是允,许,许在规,格,格区间,内,内波动,标准厚,度,度：,100mm,不小于,95,mm,不大于,105,mm,100mm,衡量质,量,量的指,标,标,钢板厚,度,度:,规格上,限,限,不小于,95,mm,规格下,限,限,不大于,105,mm,制造业,例,例子-钢板厚,度,度,实际测,量,量值,100mm,衡量质,量,量的指,标,标,实际钢,板,板厚度:,存在相,当,当波动,-导致废,品,品,不小于,95,mm,规格下,限,限,不大于,105,mm,废品,废品,制造业,例,例子-钢板厚,度,度,规格上,限,限,衡量质,量,量的指,标,标,基本统,计,计量:,平均厚,度,度= 99.3mm,标准差=2.5mm,规格下,限,限,平均厚,度,度,99.3,mm,标准差,2.5,mm,平均值,是,是好的-问题在,于,于波动,制造业,例,例子-钢板厚,度,度,规格上,限,限,衡量质,量,量的指,标,标,现有流,程,程生产,合,合格品,的,的能力:,西格玛,水,水平(单边):,(,(规格限-均值)/标准偏,差,差= 2,规格下,限,限,规格宽,度,度(105-95),10,mm,标准偏,差,差,2.5,mm,制造业,例,例子-钢板厚,度,度,规格上,限,限,很明显,，,，减小,波,波动是,提,提高流,程,程工序,能,能力的,关,关键所,在,在,衡量质,量,量的指,标,标,六个西,格,格玛术,语,语,单元:每次测,量,量,缺陷:超出区,间,间,每单元,缺,缺陷机,会,会数: 1,质量表,达,达为DPMO,(每百万,机,机会中,的,的缺陷,数,数),规格上,限,限,规格下,限,限,规格,标,标,准,准西格玛DPMO,%,%宽度偏差,水,水平,区,区间,内,内,102.52308,50069.1,6,s,101.7366,80093,.,.3,101.246,20099.4,101.0523399,.,.98,100.86399.9997,制造业,例,例子-钢板厚,度,度,西格玛,水,水平,是衡量,流,流程工,序,序能力,的,的指标,衡量质,量,量的指,标,标,为什么,要,要领导,六,六西格,玛,玛？,流程能,力,力,需要比,你,你想象,的,的更好,！,！,活动 缺陷 99% 缺陷 99.9997% ( 3.8 西格玛 ) ( 6 西格玛 ),邮件交,付,付每小时,丢,丢失20,000份邮件每小时,丢,丢失7份邮件,饮用水,每天机会有15分钟的时间,每年有2分钟的时间内,内饮用水不安全,饮用水不安全,外科手术,每个星期有5000 例外科手术,每星期有2例外科手术,出错,出错,航班起降,每天在各大机场上，有2架,每5年在各大机场有1架,航班不准时起飞降落,航班不准时起飞降落,有时99%并不是,足,足够好,的,的！,基本概,念,念,什么是,六,六个西,格,格玛?,强有力,的,的持续改,进,进的过,程,程,六个西,格,格玛提,供,供基于,流,流程的,持,持续改,进,进的方,法,法。,它是一,套,套严格,的,的改善,过,过程控,制,制的方,法,法。,为什么,要,要领导,六,六西格,玛,玛？,持续改,善,善,你需要,更,更强有,力,力的方,法,法！,系统化的，基于数,据,据的，正确的，抓住关,键,键的，持续的方法,！,！,一些成,员,员没有,很,很好贯,彻,彻因为,他,他们并,不,不认同,其,其中一,些,些方案,将,将会是,有,有效的,一些解,决,决方案,被,被执行,了,了，但,看,看起来,似,似乎没,有,有多大,效,效果,开始有,效,效果了,，,，令人,鼓,鼓舞.,.,.但几个,月,月后再,次,次回到,改,改进前,的,的状态,常常发,生,生在持,续,续改善,中,中的情,形,形.,戴明博,士,士论过,程,程:,“未能,满,满足客,户,户需求,的,的85的原,因,因是由,于,于系统,和,和流程,的,的低效而不是,员,员工。,管理的,角,角色就,是,是改进,流,流程而,不,不是一,味,味地驱,使,使人。”,六西格,玛,玛-流程改,进,进的方,法,法,你可以,从,从以下3种改进,路,路线里,选,选择：,D,M,A,I,C,定义,测量,分析,改进,控制,2)流程再,设,设计,D,M,A,D,V,定义,测量,分析,再设计,验证,3)新流程/产品,D,F,S,S,为六西格玛而设计,在均值,上,上，流,程,程表现,很,很出色-问题存,在,在于波,动,动中,均值需,要,要改进-流程结,构,构的问,题,题,新流程/产品开,发,发-创造六,西,西格玛,的,的流程/产品能,力,力,1)改善控,制,制,CAP,加速变,革,革流程,T,E,A,M,S,E,T,U,P,Leading Change,Having a champion to lead the initiative,Creating A Shared Need,The organization understands the rationale,Shaping A Vision,Desired outcome is clear,Mobilizing Commitment,Constituents willing to make investments,Making Change Last,Once started, it endures,Monitoring Progress,Benchmarks & accountability is set,Systems & Structures,Management Practices reinforce change,Current,State,Improved,State,Transition State,ACCEPTANCE,Cultural Strategy,QUALITY,Technical Strategy,Objective,Quality,of,Analysis,Acceptance,Effectiveness,Q * A = E,六西格,玛,玛- DMAIC流程,DMAIC是实现,六,六个西,格,格玛质,量,量的关,键,键，因,为,为它能,够,够为我,们,们提供,基,基于数据的,方,方法，通过,减,减少缺,陷,陷来实,现,现持续的,流,流程改,进,进。,DMAIC是：,以数据,为,为基础,的,的质量,方,方法，,用,用于改,进,进现有,的,的产品,和,和流程,。,。,当现有,的,的产品,或,或工序,经,经改进,能,能够满,足,足或超,越,越客户,的,的要求,，,，而同,时,时还能,够,够支持,科,科勒商,业,业目标,的,的时候,，,，应该,使,使用DMAIC过程。,运用DMAIC方法减,少,少缺陷,将,将带来,更高的,客,客户满,意,意度,质量成,本,本的下,降,降,盈利能,力,力提高,及,及销售,收,收入增,加,加,稳定的工作,定义,测量,鉴别需,改,改进的,产,产品或,流,流程.,确定这,个,个改进,项,项目所,需,需的资,源,源。,定义缺,陷,陷,收集此,产,产品或,流,流程的,数,数据，,了,了解现,状,状（底,线,线）,制定改,进,进目标,。,。,分析在,测,测量阶,段,段所收,集,集的数,据,据，以,确,确定一,组,组按重,要,要程度,排,排列的,影,影响质,量,量的变,量,量少数的,关,关键因,素,素。,优化解,决,决方案,，,，并确,认,认该方,案,案能够,满,满足或,超,超过项,目,目质量,改,改进目,标,标。,确保流,程,程改进,一,一旦完,成,成能够,继,继续保,持,持下去,而不会,返,返回到,先,先前的,状,状态。,分析,改进,控制,持续改,进,进的过程,Description,Tools,Deliverable,Define,Understand Customer Needs,Measure,Analyze,Improve,Control,Project Chart,DefineProcessMap,IdentifyProject Yand DefineItsPerformance,MSE,DetermineProcessCapability,DefineObjective,Seek Variance Resource,ScreeningVitalFew Xs,Develop variable relationship,Develop Pilot Plan,DetermineNew ProcessCapability,ImplementProcessControl,Customer,QFD,FMEA,Gage R,&,&R,AR,&,&R,Capability Calculation,Team,Leadership,Benchmark,Process Analysis,GraphAnalysis,HypothesisTest,DOE,-,-Screening,FactorialDesign,Y=f,(,(X),&,&S=f,(,(X),Capability Calculation,Control Plan, SPC,MissProofing,FMEA,VOC,&,&CTQ,ApprovedProject Chart,Thought ProcessMap,Process Map,Project Yand ItsPerformanceStandards,Data CollectionPlan,MSE,Data,AsIsProcess Capability,Objectives forImprovement,Prioritizedlist of AllXs,List of Vital FewXs,ProposedSolution,SolutionPilotPlan,Process CapabilityofY,X,SustainableControl Mechanism,ProjectDocument,CustomerSurvey, QFD,FMEA,Project Chart,SIPOC,TMP,Process Map,6的焦,点,点:,Y =F(X1, X2, X3,Xn),Y(因变量,),),非独立,输出,效果,表征,监控,Xs(自变量),独立,过程输,入,入,原因,问题,控制,实例：,产出,缺陷,付费日,期,期,电话呼,叫,叫总次,数,数,错误的,收,收费单,与转机,有,有关的,呼,呼叫,产出是,缺,缺陷的,函,函数，,但,但是我,们,们通常,关,关注产,出,出，而不是缺陷,六个西,格,格玛的,关,关键是,侧,侧重“Xs,”,”而不是,“,“Y ”,记住：Y =f,(,(X)！,您无法,依,依赖质,量,量检验,来,来保证,产,产品质,量,量。,您必须,建,建立从,初,初始设,计,计到最,终,终产品,的,的交付,的,的质量,体,体系。,LeanAwarenessSession,LEAN的历史,LEAN的历史,LEAN的历史,Muda,(,Waste),“Allweare doing is lookingatatime linefromthemoment thecustomergivesusanordertothepointwhenwecollect thecash.And we arereducingthat timelinebyremovingthenon-value added wastes”,TaiichiOhno,ToyotaProductionSystem1978,ItIsAllAboutWasteElimination,!,!,Work Time,(,(value add),CycleTime,Before,After,Wait Time,(,(nonvalueadd,),),Same workcompleted in lesstime,What is Lean,?,?,TheSevenTypesofWaste,7 types of Waste,Processing,Waiting,Motion,Inventory,MovingThings,Overproduction,Defects/Inspection,People,Quantity,Quality,Manufacturing,“Beautiful,colorful”reports,(double check,recordretention,nooneuses),Operations notbalanced,Faxing,/,/Mailing/Meetings,Filings,(copying,individualizedfiles,),),Fedex/ File,-,-transfer,/,/Mails,Generatemore Info,/,/Reports,Defects/Inspection,Office,Value-AddedWork,Non,-,-value,-,-AddedWork,Value-EnablingWork,Stepsthat arenotessential,butthatallowthevalue,-,-adding tasks to be donebetter/faster.,Examples:,SOPrevalidation,Refreshertrainings,Compliance QC,Stepsthat areconsideredNON,-,-ESSENTIALtodeliver theproduct or service,.,. Customer is notwilling to payforstep.Examples:,(Re,),) work, call, issue.,Searchinginmultiplelocations /screensforcustomerinformationwhilecustomerisonhold,100,%,% QC,MaintainingduplicateMIS trackers,Stepsthat areconsideredESSENTIALtoproduce anddeliver theproduct or servicetomeetthecustomer,sneedsandrequirements.Customeriswilling to payforstep.,Examples:,Queryresolution,CompletedApplication,Processedloanapplication,ValueintheEyesofEnd,-,-UserCustomers,(,(notInternalCustomers,),),RedesignProcess Map,Print,Take print,Setup,Distribute,Match,System delay,QC check,Rework,机器加工,制造,装配,连续生产,业务流程-事务性的,业务流程-创造性的/认知性的,1%,10%,15%,30%,10%,5%,工作内容,20%,25%,35%,80%,50%,25%,一般的,世界一流的,Process Efficiency,=,Touch Time,Cycle Time,NonValue,-,-Added,“NonValue,-,-Added,”,”,Type One:Activitywhichcreates no value andcanbeeliminatedimmediately.Typically60%ofactivities.Attack,!,!,!,!with ActionWork Out,Type Two:Activitywhichcreates no value,butisrequiredbythe currentsystem andcan,tbeeliminated justyet.Typically 35%ofactivities.AttackwithSixSigmaThis is typicallyknownasBusinessValueAdd,.,.,1.Discard conventionalfixedideasforprocesses.,2.Thinkofhowtodoit, notwhyitcannot be done,.,.,3.Donotaccept excuses,.,.Startbyobservingand questioningcurrent practices.,4.Correct mistakes at once,.,.,5.Ask,“,“Why”fivetimesandseekroot causes.,6.Wisdomisbroughtoutwhenfacedwith challenge.,7.Seek thewisdomoften peopleratherthantheknowledge,ofoneperson.,8.Donotseekperfection.Doitrightaway evenifonlyfor,50%ofthe target.,9.Have Fun!,!,!,9RulesforAction Workout,ActionWorkout,Lean vs.SixSigma,Lean,SixSigma,DrivenBy,Lean CoachesDrawnFromOperations,MBB,/,/BBFulltime,Focus,Efficiency,Simplify,&,& standardize Value Stream,WasteElimination,ResourceOptimization,PeopleInvolvement,SinglePieceFlow,Solutionnotknown(fuzzy,&,&complex problems),Focuses on outputofprocess (Mean &variability,),),Projectsaligned to businessbigYs,Approach,EmpoweredPeople/Teams,Launch,&,&Learn:Startwitha Pilot,Commonsensicalsolutionsfor makingprocess efficient/optimizeresourceI/P,VisualControl,Waytoset up processflow/eliminatewaste,OutputDriven by Customer Pull,Focuses on Linearity,Takes2 weekto1months,GB/BBdriveImprovementsprojects,Statisticalproblem solvingmethod.,Focuses on processcapabilityvs.entitlement,.,.,Reduces variance or shiftsmean.,Influence,/,/improveprocess drivers,.,.,Control drivenbystatisticalmetrics.,EliminateDefectsw/ooptimizingprocess flow,.,.,Takes2 to 6months.,为什么,要,要推广,六,六个西,格,格玛,高质量,，,， 低,成,成本和,准,准时率. .,.,.提高客,户,户满意,度,度,失去的,机,机会,废品,返工,检验,质量保,证,证,退货,销售下,降,降,滞后的,发,发运,工程更,改,改,过长的,加,加工周,期,期,增长的,成,成本,过量的,库,库存,传统的,质,质量成,本,本,隐藏的,质,质量成,本,本,(不可见,的,的),(可见的),(容易识,别,别),(难以衡,量,量),降低客,户,户忠诚,度,度,更多的,加,加工准,备,备,客户满,意,意度下,降,降,现场更,改,改,客户生,产,产率的,下,下降,过长的,安,安装时,间,间,员工操,守,守,生产率,和轮岗,超时,为什么,要,要六个,西,西格玛?,收获六,个,个西格,玛,玛的成,果,果,与供应,商,商合作,并,并且同,时,时关注,设,设计和,流,流程可,以,以更快,地,地越过,这,这堵墙,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,甜蜜的果实,制造能力设计,大量的果实,过程特性和优化,低垂的果实,七个基本工具,地面的果实,逻辑和直觉,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,3,水平 需要改进,4,水平 必须改进,5,水平,-必须强调设计,为什么,要,要六个,西,西格玛?,模式转,换,换,速 度,成 本,质 量,质 量,速 度,成 本,以质量,为,为中心,将,将提高,速,速度,并推动,成,成本的,降,降低,为什么,要,要六个,西,西格玛?,为什么,要,要六个,西,西格玛?,在商业,与,与交易,类,类流程,中,中的实,施,施战略,效率,员工满意度,客户满意度,增长,成本,对管理层进行六西格玛培训,定义与公司战略有关的 SMART 项目,在各部门中实施有影响力的项目,奖励与最佳实践分享,制定公司实施六西格玛相关的政策,建立六西格玛信任,时间: 06/30/2005,确定黑带/绿带候选人,定义与公司战略有关的 SMART 项目,在公司范围内实施六西格玛培训,在各个领域实施项目,奖励与最佳实践分享,培养六西格玛文化,时间: 06/30/2006,继续在全体员工中实施六西格玛培训,要求持续改进的行为,奖励与最佳实践分享,在供应商与客户中推广六西格玛,六西格玛 - 我们工作的方式,时间: 持续.,我们在,这,这里!,建立信,任,任的行,动,动,六西格,玛,玛成功,的,的基石-,最高领,导,导层坚,定,定不移,的,的支持,和,和强有,力,力的承,诺,诺!,对管理,层,层进行,六,六西格,玛,玛培训,-六西格,玛,玛介绍外部顾,问,问,六西格,玛,玛队伍结束,-六西格,玛,玛绿带,培,培训六西格,玛,玛队伍进行中,定义与,公,公司战,略,略有关,的,的SMART项目,-确定潜,在,在项目部门总,监,监/经理,六西格,玛,玛队伍结束,-优先排,序,序以确,定,定第一,轮,轮实施,的,的项目部门总,监,监/经理,六西格,玛,玛队伍结束,-开始项,目,目部门总,监,监/经理,六西格,玛,玛队伍结束,在各部,门,门中实,施,施有影,响,响力的,项,项目,-项目评,审,审部门总,监,监/经理,六西格,玛,玛队伍,周,周,-项目阶,段,段性评,审,审部门总,监,监/经理,六西格,玛,玛队伍基于阶,段,段,-项目结,束,束评审部门总,监,监/经理,六西格,玛,玛队伍基于结,束,束日期,奖励与,最,最佳实,践,践分享,-在管理,层,层会议,中,中展示,项,项目项目组,长,长/部门经,理,理,六西格,玛,玛队伍月,-对团队/个人进,行,行奖励领导层待定,-在公司,内,内进行,最,最佳实,践,践分享领导层,六西格,玛,玛队伍项目结,束,束后,制定公,司,司实施,六,六西格,玛,玛相关,的,的政策,-个人目,标,标领导层待定,-个人业,绩,绩评审领导层待定,行动,负责人,状态,实施六,西,西格玛,的,的组织,结,结构,六西格,玛,玛成功,的,的关键-人人参,与,与!,发起人,明星,项目组,长,长,项目组,成,成员,黑带,角色,资源,主要职,责,责,最高领,导,导层,职能/运营部,门,门总监,职能/运营部,门,门总监,职能/运营部,门,门经理,职能/运营部,门,门经理,员工,员工,六西格,玛,玛队伍,给予项,目,目资源,上,上的支,持,持,批准项,目,目的开,始,始和结,束,束,在项目,实,实施和,解,解决方,案,案实施,时,时帮助,清,清除障,碍,碍,评审和,审,审批项,目,目,领导项,目,目小组,取,取得成,果,果,组织行,动,动去推,动,动项目,将项目,文,文档化,支持项,目,目组长,取,取得成,果,果,执行解,决,决方案,用六西,格,格玛方,法,法论指,导,导项目,支持并,促,促进项,目,目实施,评审和,审,审批项,目,目,六西格,玛,玛-,支持职,能,能/运营部,门,门去完,成,成公司,目,目标!,怎样确,定,定六西,格,格玛项,目,目?,项目确,定,定基本,规,规则,与公司,战,战略相,关,关,-增长,客户满,意,意吨,效率,成本节,约,约,提高员,工,工满意,度,度,-减少无,价,价值工,作,作量,SMART,-具体的,可测量,的,的,可以达,到,到的,相关的,有时间,期,期限的,所有的,组,组织使,用,用流程,来,来运营,业,业务，,所有流,程,程都有,测,测量标,准,准，,所有测,量,量标准,都,都可以,被,被改进,。,。,六西格,玛,玛=持续改,进,进,科勒核心能,力,力:,持续改,进,进,六西格,玛,玛,强有力,的,的持续,改,改进的,方,方法论,和,和工具,箱,箱！,