[精选]精益生产讲义17595

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,以人为本 服务社会,精益化生产管理,-,郑发龙,前言：产业链分析,V,S,I,P,O,C,供,投入,生产,输出,客户,要不就把“质量、交期、成本”做到最好，,做成眼镜配件行业中的“,富士康,”,要不向,U,形两边走，也就是向我们的上,游和下游发展,我们公司目前的经营状况,一、,质量：企业的生命,二、成本：降低成本,三、交期：提高交货期,精 益 化 生 产 目 录,基础管理现场,5M,全面生产品质管理,生产管理品质屋结构,TQM,质量管理,CD,成本管理,D,交期管理,作业流程,讯息数据,设备,TPM,物料管理,标 准 化,SDCA,5S,管理,=,良好的生产环境维持,PDCA,消除无驮,=,工作的浪费行业 动作,IE,目视管理,现场,5M,质量意识,全员参加,提案制度,自律规范,目视管理的,5M,品质管理实务：目视管理,环,境,控,制,人员,MANPOWER,机器,Machines,材料,Materials,方法,Methods,测量,Measurements,资讯流程控制,变异来源之一 操作人员,操作员熟练度,操作员习惯性,操作员有没有依照操作标准作业,操作员之体力与情绪,操作员的工作场所及使用工具,品质不良的来源,-,变异,员工的效能,=,能力,X,意愿,人员技术水平,人员技能纯熟度,人员工作士气,人员工作方法,品质管理实务：人员管理,变异来源之二 机器,切割机器刀具锋利度,冲压机冲程可能之变动,电镀处理液之变动,空压机气压之品质,品质不良的来源,-,变异,人机整合,=,寻求人机最佳搭配,如何正常操作机器,是否附有自动化,机器装有防呆措施,是否有定期保养作业流程,品质管理实务：设备管理,变异来源之三 材料,供应商更换,材料,(,部件,),替换,材料机械性质或化学性质之变动,材料尺寸变动,品质不良的来源,-,变异,库存物料是现场万恶之源,!,供料流程是否顺畅,物料作业是否能掌握,物料存贮是否明确标示,物料作业是否合理,品质管理实务：物料管理,变异来源之四 方法,环境,流程之变更,工具、夹具不当,水质稳定度,空气粉尘,品质不良的来源,-,变异,作业方法之变更,电源稳定度,温度、湿度,照明度,OJT,管理：不教而杀谓之虐！,督促作业方式正确否,作业流程是否标准化,工作顺序、周期时间、,安全事项、品质检核、,异常处理、应变措施。,品质管理实务：方法管理,事先不予以教化，不告之行为的规则，待事后犯了事先未告知的规则时，按事先未告知的规则进行处罚，是虐政,。,变异来源之五 管理因素,紧急订单比较多,机种更换频繁,人员流动频繁,设计不妥当,品质不良的来源,-,变异,戴明,PDCA,循环 图解,品质,企业致胜的利器,追求品质并不难，美国近代品管大师,克劳斯比（,P.B.Crosby,）告诉我们三要：,1,、要下定决心：,上自最高主管，下至每一个员工，下定决心，提升品质,2,、要教育训练,有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。,3,、要贯彻执行,全体动员，进行品质活动。,生产管理品质屋结构,TQM,质量管理,CD,成本管理,D,交期管理,作业流程,讯息数据,设备,TPM,物料管理,标 准 化,SDCA,5S,管理,=,良好的生产环境维持,PDCA,消除无驮,=,工作的浪费行业 动作,IE,目视管理,现场,5M,质量意识,全员参加,提案制度,自律规范,看谁摘的果子最多！,Cp,图解,，这下看明白了吧,?,Cpk,图解,质量改进 图解,人,机,料,法,环境,成本,-,降低成本,人,:,让人一工多能,机,:,效率提高,料,:,库存降低,法,:,人性化管理,(,数据管理,),环,:,现场管理,什么叫有效率的劳动,?,有效率的劳动就是利用人、设备对原材料,进行物理变化和化学变化的加工，使其成为一,个合格的产品,生产八大浪费,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,搬运浪费,等待浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造,(,过早,),浪费,缺货损失,工,厂,常,见,的,8,大,浪,费,线上库存掩盖了所有的问题,JIT的意义,JIT=Just In Time=恰及时,JIT即不生产不需要的东西,不生产不需要的东西，不是没有库存,而是不生产多余的库存,领用,补充,后工序,前工序,控制中库存数量,存货周转率,当期领用金额,1/2(,期初库存金额期末库存金额,),呆废料百分比,（呆废料总金额库存总金额）,100%,库存管理绩效指标,呆废料处理率,当期处理金额,1/2(,期初呆废金额期末呆废金额,),盘点误差,率,误差金额绝对值合计,库存金额合计,停产损失率,待料损失产量总数,当期生产量总数,或待料停产总工时数,当期生产总工时数,A,类存货,:,项目占约占,10%,价值约占,70%,B,类存货,:,项目约占,25%,价值约占,20%,C,类存货,:,项目约占,65%,价值约占,10%,25,65,项目百分比,10,20,30,40,50,80,70,90,100,10,20,70,50,90,100,60,库存ABC分类,物料,编号,预计年用量,单价,（,a,）,（,b,）,类别,项 目,预计年使用金额,VE,系数（）,累计,系数,A=a x b,A,累计,%,%,序号,A,B,C,Ps,：,1.A,与,B,项目的区分点为,VE,系数类计,x 1/3,之处。,2.B,与,C,项目的区分点为,VE,系数类计,x 2/3,之处。,ABC,分析表,库存ABC分类,ABC,分析实例表,类别,项目,物料编号,单价,(a),统计年用量,(b),预计年使用金额,序号,%,A=ab,A,累计,%,A,1,10,N-15,0.09,280000,25200,25200,36,A,2,20,X-23,0.12,200000,24000,49200,70,B,3,30,G-11,0.06,120000,7200,56400,81,B,4,40,U-6,0.08,70000,5600,62000,88,B,5,50,X-30,0.08,50000,4000,66000,94,C,6,60,V-90,0.09,15000,1350,67350,96,C,7,70,Z-83,0.07,15000,1050,68400,98,C,8,80,H-40,0.12,7000,840,69240,99,C,9,90,W-2,0.1,6000,600,69840,100,C,10,100,K-9,0.11,2000,220,70060,100,ABC,分类的运用,（,1,）,A,类物品：应尽可能施以紧的控制，包括最完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施以使库存时间最短。,（,2,）,B,类物品：正常的控制，包括做记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济订购批量订货。,（,3,）,C,类物品：尽可能简单的控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序等。,对物品实施,ABC,分类的目的就是要对不同种类的物品进行轻重有别的管理。一般地说对于低价值的,C,类物品，应维持较高的库存以避免缺货，对于高价值的,A,类物品，则应利用省下来的资源（时间、资金等），集中力量进行分析与控制以减少库存。具体地说，对于,A,、,B,、,C,类物品，在确定控制的松紧程度、赋予优先权、订购和做存量记录各方面都应区别对待,。,交期管理,速度就是机会，速度就是效率，速度就是胜利的结果。,盛田昭夫说：“如果你每天落后别人半拍，一年后就差,183,拍，十年后即差十万八千里了。”,速度决定成败,:,比其它公司快,20%,的速度,就会拥有,80%,的份额,生产计划,-,数据模型分析,项目,序号,a,b,c,d,e,f,生产周期,(MT),6,9,3,5,8,7,交期,(DT),21,12,9,19,25,32,生产排序,(PT),生产实际天数,(T),23,12,3,17,31,38,DT-T,-2,0,6,2,-6,-6,用急迫度排,DT-MT,15,3,6,14,17,25,生产排序,(PT),生产实际天数,(T),23,9,12,17,31,38,DT-T,-2,3,-3,2,-6,-6,约翰逊,-,贝尔曼法则,先行,工序,施工工期短的要排在前面施工后续工序施工工期短的应安排在后面施工。亦即，首先列出,m,项任务的“工序工期表，然后在表中依次选取最小数，而且每列只选一次，若此数属于先行,工序,，则从前排，反之，则从后排。,举 例,项目,型号,A,B,C,D,钻孔,4,4,8,6,回刀,5,1,4,8,先后排序,4,10,18,24,9,18,22,25,人,设备,原料,方法,安全,体系,库存,体系,品质,体系,效率,体系,交期,成本,品质,四个基本元素,四项运作体系,三个竞争核心,企 业 经 营,我们要：,演讲完毕，谢谢观看！,