资源描述
单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,浅析库存控制与,PMC,运作,-,供应链管理之一,深圳市芭田生态工程股份有限公司,物流部 陈华,兵,2002年11月09日 深圳,一、为什么研究库存控制,重要性,1、库存资产一般占企业总资产15%-40%；,2、物流及供应链管理研究的主要内容之一；,3、企业竞争的需要；,优点,1、满足客户快速变化的要求，提高客户服务水平；,2、为供需之间的矛盾提供缓冲；,3、使生产趋于平缓和合理利用生产力，方便集中采购。,缺点（一）,库存是掩盖所有问题的“万恶之源”,库存图表（一）,库存掩盖所有问题,维修问题,效率问题,质量问题,交货问题,库存水平,库存图表（二,）降低库存暴露问题,维修问题,效率问题,质量问题,交货问题,库存水平,库存不是资产而是负债,问题,缺点,库存本质是生产与销售不可调和的产物；,占用资金；,丧失机会;,风险和浪费加大;,增加仓储成本费用.,二、什么是库存控制,在确保供应与需求有效运作情况下的计划制定、库存分析、管理等一系列活动;它是一门管理技术，而不仅仅是以降低库存为最终目的,包括：1、物料需求计划的编制。,2、对库存物料的分析、报表。,3、呆滞物料的提报。,4、物料的仓储管理。,三、不同时期（运作模式）下的库存管理,1、60年代以前的库存管理为经济批量和安全库存、订货点等方法。,2、60年代中后期产生了,MRP11,推式生产模式，库存控制考虑了相关需求，但仅从单个企业考虑没有利用供应链资源（库存在链上无限放大）；,3、JIT,运作模式下的库存是“零库存”运作理念。,a、,零库存是一种生产运作方式、一种理念、一种哲理。,b、,零库存是通过“降低库存-暴露问题-解决问题-再降低库存-再暴露问题-再解决问题”的良性循环。,c、JIT,不是大跃进，是在控制下，一次减少一点，不中断的改进。（,PDCA,循环）,隐藏着的管理问题,库存水平,被隐藏的问题.,通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、,暴露问题、解决问题.,零库存看板,一次减少一点,問題,库存,4、90年供应链管理的库存特点是,VMI（,供应商管理库存）,、何为供应链管理？,、产生背景,（纵向一体化-横向一体化）投资负担、丧失机会（成本）、多领域业务不 精、竞争对手增加、行业风险（终端影响链）、培养企业核心竞争力；,、,与物流的关系、传统企业的库存特点：,供应链需求放大原理 即：终端需求1个产品，零售商准备5个，批发商准备20个，制造商准备100个，原材料的供应商准备更多的原材料-,MRP,：,产-供-销部门,物料信息的,集成,。,既不出现短缺，又不积压库存,。,MRP II,：,物料信息同资金信息的,集成,。,“财务帐”与“实物帐”同步生成,。,ERP,：,客户、供应商、制造商信息的,集成,。,优化供需链协同合作竞争,。,MRP/ERP,信息,集成,范围 与 解决的问题,016,MRP MRP II ERP,的扩展关系,ERP,需求市场/制造企业/供应市场,信息集成,面向供需链,Enterprise Resource Planning,MRP II,物料/资金是信息集成,面向企一业,Manufacturing Resource Planning,MRP,物料信息,集成,Material Requirements Planning,ERP II,协同商务,017,(1965),(1980),(1991),(2004),是,发展/包罗,不是,取代/否定,四、现阶段库存控制面临的挑战,市场需求的不稳定性,客户个性化的需求增强,科技发展，产品生命周期缩短,企业竞争的需要,物流及供应链管理,五、一个值得研究的课题？,最小的库存！最低的成本费用!,最好的顾客服务水平!,?,（一）从运作模式上研究降低库存,利用,MRP（ERP）,管理模式的计控功能，增强计划性；库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了库存积压问题的。,辅助以适应市场（即订单拉式生产）,JIT,模式。,在生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全,可采用,JIT,模式满足需求，但前提是固定资产的,投入加大，设备稼动率低。,（二）从具体操作上入手降低库存成本,缩短提前期,防止价格上涨,提供销售折扣,加大采购批量,以赊购方式购买,加大运输量,按经济批量订购,减少库存损耗,加强预测,库存物料标准化,及时处理呆滞物料,六、库存分类及控制方法,物料的定义及特性,ABC,分类法：,重要的少数，不重要的多数,原理,：根据20/80控制关键项,内容,：1、根据影响库存效率大小，从价值上确定重点和一般物料。,2、根据所定的标准，对物料分类排队。,3、提供物料系列重要程度的信息，进行相应的控制。,ABC物料分类,A,类物料价值占总库存物料价值的75%-80%，其种类占全部库存物料的15%-20%。,B,类物料其价值占总库存物料价值的10%-15%，其种类占全部库存物料的20%-25%。,C,类物料其价值占总库存价值5%-10%，其种类占全部库存物料的60%-65%。,ABC分类法图例,10,100,90,65,100,35,金额百分比,物料种类百分比,XYZ物料分类,对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为,X,类、,Y,类、,Z,类。,X,类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的,Y,类可以存放一定数量的库存，而,Z,类最不准确，有必要考虑比较高的库存。,管理,XYZ,分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。,其实可以延伸到,XYZ-,ABC-XYZ物料分类,综合了,ABC,和,XYZ,分类法的优点,价值低但是预测不准的物料适当存放多一些,价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存.,CX,BX,AX,XY,BY,AY,CZ,BZ,AZ,价值,高库存,低库存,预,测,准,确,性,七、考核库存管理绩效的相关指标,库存总价值,库存总价值与销售额的比率,库存周转期,帐物卡相符率,库存率,=,月平均库存,/,月出库数；,平均库存,=,（本月初库存,+,月未库存）,/2,；,周转率,=,本月出库数,/,月平均库存；,周转天数,=30/,月周转率）,一个需思考的问题？,供应链管理中的库存问题、供产销平衡问题,怎样管制?,谁来做?,八、库存控制组织监控部门-,PMC,PMC：Product Material Control,生产及物料控制，通常分以下两部分：,PC：Product Control,生产控制或生产管制。（俗称生管）,MC：Material Control，,物料控制（俗称物控）,“线”的作用,PMC,不是浪费，也不仅仅是物控，它实际上是连结供、产、销，使之趋近平衡的一条无形的线,例一,信息,满意度,需求,计划,例二,例二,PC的职责,协调销货计划,制定生产计划,控制生产进度,督促物料进度,分析产能负荷,生产数据统计,生产异常协调,MC的职责,物料需求计划,物料进度跟催,生产物料控制,库存物料控制,呆滞物料防制,物料异常跟踪,MC控制的精髓,三不：,不断料,不呆料,不囤料,成立PMC的好处,降低成本,产供销平衡,信息及时化、一体化,系统化、专业化,企业内部职能的优化,相互制约,物料计划七步走,销售计划,成品库存计划,生产计划,物料分析（,BOM）,物料存量计划,物料需求计划,物料请购计划,物料控制不良容易造成的损失？,停工待料,物料积压,影响生产,品质影响,存量控制的核心,最低存量,订购点,订货量,存量与订购看板,最高存量,订购点,购备时间,安全存量,最高存量,订购,等待入库,入库,总结,PMC,库存问题,计划问题,信息问题,产能问题,供应问题,品质问题,业务流程重组的条件,响应速度,客户满意度,“,有什么必要,一定要,干,我们现在在干的事”？,“,为什么,一定要用现在,这种工作方式,来干”？,“,为什么,一定要由这个岗位来做这件工作,”？,思想解放,和,改革决心,：关键前提,信息技术的支持,有障碍,：,条件：,思维方式：,观念、技术,追求卓越，永无止境,竞争压力,090,不要总把,习以为常,的事当成是,天经地义,的事,为什么要业务流程重组,（,BPR,）,有了,ERP,系统，好比有辆好车；,有了经过培训的员工，好比有了好司机。,但是如果不改变不合理的业务流程，,就好比没有良好的道路；,再好的车、再好的司机，也跑不起来。,最后，还需要一个合理的交通规则竞争游戏规则,089,演讲完毕，谢谢观看！,
展开阅读全文