管理咨询 第5章 战略管理咨询

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,暨南大学会计学系 丁友刚,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,5,章战略管理咨询,5.1,战略管理咨询的目的与意义,5.1.1,战略管理咨询的目的,战略管理咨询的根本目的在于根据市场环境的变化、竞争的变化、企业发展愿景和资源配置等因素重新定位客户战略管理的程序和方法，以便帮助客户构建完整有效的战略管理体系，在竞争中占据优势，实现长远发展的战略目标。,5.1.2,战略管理咨询的意义,从管理咨询组织方面来说，战略管理咨询在所有咨询业务中居核心地位,从企业组织（客户）来说，寻求咨询公司进行战略管理咨询有着重要的意义,5.2,战略管理的主要内容,5.2.1,战略管理理论以及学术流派,1.,战略管理的概念和组成,战略管理是指对企业战略的管理，就是一个组织对战略职能进行计划、组织、实施、监控的过程。 它具有指导性、整体性、长远性、系统性、竞争性和风险性六大特点。,2.,战略管理的意义,战略管理的意义表现在：,（,1,）使企业重视对经营环境的研究。,（,2,）重视战略的实施。,（,3,）通过日常的经营与计划控制将近期目标与长远目标相结合。,（,4,）重视战略的评价与更新。,3.,战略管理理论以及学术流派,纵观企业战略管理的理论研究，企业战略管理理论呈现四大主要流派：,一是以安索夫为代表的环境战略学派，,二是以德鲁克、钱德勒、安德鲁斯为代表的目标战略学派,三是以迈克尔,波特为代表的竞争战略学派，,四是以普拉哈拉德、哈默为代表的核心能力战略学派,5.2.2,战略管理的关键要素,1.,使命和战略,2.,环境和战略,3.,组织结构和战略,组织结构,战略优势,战略劣势,职能型,对战略结果的集中控制,适合开发职能性相关的技能和能力,有助于开发与职能专业化相关的学习,/,经验曲线效果,提高日常性和重复性任务的运行效率,当在一个功能或流程中领导深入程度成为成功的关键因素时，这一结构可以成为竞争优势,最适合构建一项单一业务,提高深入的专业技能,职能专业化导致战略关键流程的不完整,可能导致部门之间的敌对或冲突，而不是团队精神或合作,多层次的管理机构和集权式的决策加长了反应时间,将盈利的责任推到高层,职能专业人员注重对其职能领域最好，而非整个业务,职能专家专注于部门内部和上司的偏好，而非集中于业务、顾客或整个行业,职能专业化引起创造跨职能能力和部门之间合作的障碍,地理型,可以调整战略以适应不同地理市场的需要,将盈利或亏损的责任下放至最低的战略层次,在目标市场的范围内提高职能协作,利用本地经营的经济性,地区性单位成为高层总经理很好的培训基地,允许多大程度上的地理多样性，公司总部又需要建立多大程度上的地理一致性成为问题,当区域经理实施更大的战略自由度时，维持一致的公司形象或声誉就更难,在经营区域单位又加入了另一层面的管理,导致总部和地理区域层次员工服务部门的重复，造成成本上的不利,分权的业务直线型,多元化经营的组织在分担责任和授权方面提供了合乎逻辑的可行的手段,业务单位经理所担负的盈利或损失的责任非常清晰,将制定和执行战略的责任放到更接近每项业务的环境中,允许每个业务单位围绕自己的关键价值链活动、业务流程和职能需要进行组织,迫使首席执行官去处理公司的战略问题,可能导致公司层和业务单位层人员的职能重复，增加企业的日常管理费用,引起哪些决策应该放权，哪些决策应当分权的问题,为争夺公司资源和得到公司重视，可能引起部门之间的过分敌对情形,业务或部门的自主权与形成不同业务单元的相关业务活动合作相抵触，因此在一定程度上阻碍了战略匹配和资源匹配利益的获得,公司经理层变得过分依赖业务单位经理,公司经理可能不接触业务单位，出现问题时不知所措,战略业务单元（,SBU,）,为广泛多元化的公司组织业务单元组合提供战略相关的方法,促进一个,SBU,内的相关活动的合作，从而帮助获得在相关业务之间的战略匹配和资源匹配的利益,提高独立但又相关的业务之间的凝聚力和合作,可以使战略计划在整个公司最相关的层次上制订,使得高层经理的战略审视更加客观和有效,有助于将公司的资源配置到增长最快和最有盈利机会的区域,小组副总裁的位置是未来,CEO,很好的训练基地,容易武断地将业务定义和分组到不同的,SBU,中，这样除了提供管理上的便利之外，不能达到其他目的,在制定未来的方向上，,SBU,仍然可能缺乏远见,在高层管理中又增加了一个层次,必须仔细制定,CEO,、小组副总裁和业务单元经理的角色和职权，如果职责确定不好，小组副总裁可能会夹在中间,除非战略业务单元的领导非常愿意进行在不同的战略业务单元之间进行跨业务单位的合作与协调，否则很难合作与协调,对业绩的识别模糊。对于成功的业务单元首先归功于,CEO,，然后是业务单元的领导，最后是小组总裁,4.,资源和战略,5.,风险和战略,企业总体风险主要包括两个方面：战略决策风险和战略实施风险。战略决策风险主要包括环境分析风险、法律风险等；战略实施风险主要包括财务风险和运营风险（见图,53,）。,企业（或,行业）,阶段,战略,特征,与选择,初创期,发展期,成熟期,衰退期,技术,技术创新强,技术稳定,技术稳定，模仿力强,技术替代或衰退,产品,创新产品进入市场,新产品开发程度高,新产品开发难度大,替代产品,顾客,认可程度低,有一定的顾客群,顾客分散,顾客减少，需求变化,市场,占有率低且不稳定，盈利率高,占有率增加，供小于求，盈利率高,供大于求，盈利率降低,占有率持续下降,竞争程度,低,中,高,高,管理与适应性,不确定性大,调整和适应阶段,稳定阶段,不确定性大，机械僵化,战略定位,选准行业，正确定位目标市场，扩大产品知名度，稳定内部管理,开发市场，发掘核心竞争力，完善内部管理体系，多元化,降低成本，提高服务质量，优化产品结构，培养顾客忠诚度，多元化或国际化,领导地位战略，合适定位战略，收获战略，退出（放弃）战略,问题,忽视战略,冒进和片面开发，忽视协同效果,执行僵化的战略或盲目多元化,缺失反应性战略,6.,企业类型与战略,7.,文化和战略,5.2.3,战略管理的支持体系,1.,决策管理,2.,信息管理,5.3,战略管理可能发生的问题,5.3.1,误解或忽视战略,5.3.2,片面或僵硬的战略,5.3.3,高高在上的战略,5.3.4,半途而废的战略,5.3.5,战略管理内容方面的问题,（,1,）战略分析中的信息不对称。,（,2,）战略决策中的非理性问题。,（,3,）战略执行中的协同效果不佳，导致战略实施的失败，表现为战略与资源不匹配、战略与组织结构不相容、战略与管理制度和企业文化相冲突等问题。,（,4,）战略目标分解过程中的责任归属冲突。,（,5,）战略控制与评价中缺乏目标指引，不能随环境变化及时调整和修正战略，或者对不适应战略实施的部分不能进行改革，以至于阻碍战略的实施。,5.4,战略管理咨询业务,5.4.1,战略管理咨询程序,1.,项目前期工作准备,（,1,）了解客户。,（,2,）了解项目。,（,3,）组成团队。,（,4,）明确本次咨询的任务和目标。,（,5,）编制咨询计划。,（,6,）项目内部启动会。,2.,深入调查与问题分析,（,1,）搜集资料。,（,2,）对客户的战略管理作出诊断分析。,表,53,战略管理咨询诊断分析表,单位名称：,咨询公司：,战略管理的步骤,描述,诊断或评价,企业的使命,企业目标体系,现时的战略陈述,外部机会和威胁,内部优势和劣势,其他分析方法（比如标杆分析）,战略方案和选择,具体战略和预算,预计和实际财务报表,决策和信息系统,组织结构与文化,年度经营决策,行动方案（资源等）,监督和控制,绩效评价,其他,3.,战略咨询方案的确定,（,1,）要经过咨询课题组全体人员充分的讨论和论证，形成多个方案，然后根据科学性、可行性、效益性的原则进行比较和筛选。,（,2,）在设计咨询改善方案时，应当邀请客户有关人员参加，通过深入交流，对方案进行完善，形成战略咨询报告。,（,3,）一份出色的战略咨询报告应当具备有针对性、明晰性、客观性和相关性的特点。,（,4,）正式的咨询报告形成后要举办报告会，在一定范围内作战略咨询汇报，提高企业人员对战略管理的认识和重视，为战略的有效实施作准备。,4.,辅导培训与售后服务,5.,项目总结,5.4.2,战略管理咨询的方法,鉴于本书第,2,章已对一般咨询工作的方法作了统一介绍，这里只介绍战略管理咨询工作所使用的方法,.,工作步骤,主要方法,前期工作准备,资料收集整理,深入调,查分析,环境调查与分析,专题讨论会法、调查问卷法、因素分析法、流程图法,企业战略影响因素分析,SWOT,分析法、,PEST,分析、五种力量模型、利益相关者分析法、德尔菲法,企业战略定位分析,战略地位和行动评估矩阵（,SPACE,）、波士顿矩阵、通用矩阵、,5WH,解析法、因素分析法、历史分析法、流程图法、评价工作表法,战略实施与执行分析,平衡计分卡、因素分析法、相关分析法、统计分析法、敏感性分析法、成本效益评价法、结构分析法,重新设,计战略,战略的形成,专题讨论会法、,5WH,解析法、德尔菲法、头脑风暴法,战略调整和实施,专题讨论会法、,5WH,解析法、德尔菲法、头脑风暴法、业务流程重组方法,战略实施与后续服务,统计分析法、敏感性分析法、成本效益评价法、结构分析法、平衡计分卡,本章小结,本章在说明战略管理咨询的目的和意义的基础上，详细介绍了战略管理的基本理论以及相关学术流派，介绍了战略管理的构成内容和支持系统，介绍了战略制定的构成要素，按照战略管理的过程分析了战略管理可能存在的主要问题以及发现是否存在这些问题的具体标志，通过几个典型案例说明战略管理以及咨询的问题与对策，进而对战略管理咨询的过程和特殊工作方法进行了探讨。战略管理咨询是个综合性的咨询项目，和企业其他的具体经营管理项目咨询密切相联，需要做开放性的研究。,本章结束,