第八章__领导

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第八章 领导与激励,1.,领导与领导者,2.,激励,3.,沟通,第一节 领导与领导者,一个有成就的经理，不是当情况发生变化时能及时作出反应的人，而是能预见到变化并因此而采取适当行动的人。,美,哈罗德,孔茨,将者，智、信、仁、勇、严也。,孙子兵法,2,一、对领导内涵的认识,何谓领导？,？,领导概念有多种解释：,领导是一种职位。,领导就是权力。,领导是一种能力。,领导是一种艺术。,领导是指挥部下的过程。,领导就是,指挥,、,带领,、,引导,和,鼓励,部下为实现目标而努力的过程。,3,理解,：,（,1,）领导者必须有部下或追随者；,（,2,）领导者必须有影响追随者的能力或力量；,（,3,）领导工作的目的是通过影响部下来达到组织目标；,（,4,）领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的,。,（,5,）领导的作用在于指挥、激励、协调、造势。,4,领导的作用：,指挥、协调、激励,1,、,在组织决策方面起指向和决断作用；,2,、在组织体系中起纽带及核心作用；,3,、在组织行为方面发挥激励和协调作用。,5,二、对领导者的认识,何谓领导者,？,在组织中占据领导岗位，并发挥领导作用的人。,（具有一名以上下属的各级主管）,6,三、领导的构成要素及领导效能,权力,（制度权、个人影响权、专长权）,领导要有效地并以负责的态度运用权力；,对人要有基本的理解,懂得激励和沟通；,杰出的鼓舞能力,鼓舞追随者全力以赴的工作，依靠魅力、榜样和临危不惧；,形成一种有利的组织气氛,文化、工作环境、制度、任务设计等。,1,、领导的构成要素,7,领导的影响力,组织授予的权力,领导自身的影响力,法定权利,领导责任,行政权力,运用命令、指令和制度的强制权,经济权力,工资、津贴、奖金的分配权,专长权,某项专业知识和技能、丰富的经,验、卓越的工作能力等,个人魅力,高尚的品德、个人修养、胆识、,魄力、性格等,8,2,、,领导效能的支柱,领导效能,健全,组织,制度,权力,员工的,沟通,决策,质量,领导者,素质,威信,9,（一）基本素质：,品德、知识、业务技能、身体素质,四、领导者素质及素质结构,（二）领导群体素质结构,1,、年龄结构,老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。,2,、知识结构,领导班子成员都应具有较高的知识水平。,3,、能力结构,决策能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力,4,、专业结构,领导班子由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构,10,五、领导者的工作,8,、创造良好的工作环境和文化氛围。,4,、进行工作评估；,5,、激励奖酬；,6,、调节群体压力，消除下属心理失衡；,7,、有效的进行时间管理；,1,、分配工作任务；,2,、指导和监督工作任务的执行；,3,、组织协调下属的活动；,11,高层主管的领导责任,建立愿景与共识,制定战略与组织,资源汇集与分配,创建文化与维持,中层主管的领导责任,建立程序与标准,设定目标与计划,激励士气,培育部属,12,六、领导方式及其理论,（一）,利克特的,4,种管理方式,1.,专制,命令式,2.,温和,命令式,3.,协商式,4.,群体参与式,13,（二）领导方式的连续统一体理论,以领导为中心,以下属为中心,领导自由区,下属自由区,领导能够作出下属接受的决策,领导决策须说服下属接受,领导决策，但需考虑下属的问题,领导提出式验性决策依下属意见改进,领导提出问题从下属处征求意见进行决策,领导规定界限，在界线内下属作出决策,在组织范围内领导与下属共同作出决策,结论：,有效的领导方式是根据具体情况来选择的，是在一系列领导方式之间变化，而不是只保持其中一种。,14,（三）管理方格理论,对人的关心,对生产的关心,高,高,低,低,1.9,俱乐部式,1.1,贫乏式,5.5,小市民式,9.9,理想式,9.1,专制式,15,（三）管理方格理论,1.1,贫乏式领导者,：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；,1.9,俱乐部式领导者：,对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；,5.5,小市民式领导者：,既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；,9.1,专制式领导者：,对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；,9.9,理想式领导者：,对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。,16,该理论认为，没有一种到处适用的领导方式，有效的,领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。,（四）权变理论,领导者特征,被领导者特征,环境,领导方式,领导者特征,：领导类型,追随者特征,：下属的成熟程度,环境,：领导职位、任务性质、上下级关系,17,菲德勒,的权变理论最具有代表性，其观点为有效的领导方式取决于以下两个因素的配合：,（,1,）领导者的风格,通过,“,最难共事者问卷,”,(LPC,问卷,),测量出领导者是任务取向型还是关系取向型，每个人的领导风格基本不变；,（,2,）领导者所处情境因素,a,、,领导者与下属关系的好坏；,b,、,工作任务结构化程度的高低；,c,、,职位权力的强弱。,三种因素组合成,8,种环境条件，适用不同的领导风格。,18,菲德勒对,1200,个群体进行调查得到了下列结论,非德勒模型：,好,差,明确,明确,不明确,不明确,强,强,强,强,弱,弱,弱,弱,1,2,3,4,5,6,7,8,有利环境,中间状态,不利环境,任务导向型,关系导向型,任务导向,领导环境决定领导方式，在有利环境和不利环境中，采用任务导向型领导比较有效；,在中等环境条件下采用关系型领导方式较有效。,上下级关系,任务结构,职位权力,情境类型,情境状态,有效领导方式,19,七、领导艺术,1.,干领导的本职工作,2.,善于同下属交谈，,倾听下属的意见,3.,争取众人的友谊和合作,4.,做自己时间的主人,20,日本人的有效领导发表方法,十 项 品 德,十 项 能 力,使命感,思维决策能力,责任感,规划能力,依赖感,判断能力,积极性,创造能力,忠诚老实,洞察能力,进取心,劝说能力,忍耐性,对人理解能力,公平,解决问题能力,热情,培养下级能力,勇气,调动积极性能力,21,第二节 激励,一、激励的内涵,心理学认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。,动机对人的行动起到的激发、推动、加强作用，称之为激励。,在管理学中激励特指：上级主管激发下属的某种动机和需要，使他们产生,积极性,，并通过行为实现组织目标的过程。,22,需要,动机,行为,激励,实现目标,受到挫折,新的需要,未满足的需要,产生,引起,促使,理解：,（,1,）激励是一种使人产生行为动机的过程；,（,2,）激励始于未满足的需求；,（,3,）人的需求是多样的、变化的，激励的方式也应不同；,（,4,）外部激励只是行为的条件和环境，激励要通过内因才起作用；,（,5,）组织中人的行为受到两种力的作用：遏制力和驱动力，激励就是,减少遏制力，增强驱动力，改善职工行为，实现组织目标。,23,生产性工作总量,整个工作时期,疲劳,群体工作准则,无效管理,工作爱好,有效管理,报酬,驱动力,遏制力,卢因的力场理论模型,领导者要对在力场中工作的职工进行激励，引导职工行为，减少遏制力，增强驱动力，提高职工的工作绩效。,24,精神激励的方法：,目标激励、荣誉激励、,形象激励、榜样激励、,感情激励、内在激励、,兴趣激励、参与激励。,激励的类型：,（,1,）物质激励与精神激励；,（,2,）正激励与负激励；,（,3,）内激励与外激励。,25,二、积极性的表现方式,1,、干劲：,是否愿意从事某种工作。,2,、责任心：,对待工作尽心的程度。,3,、主动性：,职工与监督、分工有关的表现。,4,、创造性：,与改进工作有关的表现。,积极性的一般发展规律是：,参与负责主动、创新,26,三、激励理论,（一）,企业要建立科学合理的激励机制,1.,激励机制：是指企业按照积极性的运动规律对职工施加一定的激励影响，促使其积极性形成并按预定方向发展的一套运行制度和管理方法。,27,2,、,建立激励机制的现实意义,人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高了；,智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降低；,人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中很难满足。,社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、繁多。,对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化，对企业的要求多样化。,28,（,二）激励理论,动力的本源,：,需要,（,1,）马斯洛的需要层次理论：,生理、安全、社交、尊重、自我实现,（,2,）赫次伯格,保健（不满）因素,激励（满意）因素理论,29,(,三,),激励机制建立：积极性良性循环图,1,5,2,3,4,组织、引导,考核、奖惩,考察分析,教育、培训,目标管理,实际干得如何、干得好坏后果的不同？,怎样才能 干好？,干劲往何处使？干到什么程度？,积极性,如何？,为什么？,为什么要好好干？,干到什么程度？,30,四、激励手段,1,、工作激励,2,、成果激励,3,、批评激励,4,、培训教育激励,31,五、成功的激励过程,1.,确定目标,2.,确定需要的组织资源,3.,洞悉下属的需要,4.,确定有效激励因素,5.,使目标与个人需求达到平衡,32,第三节 沟通,一、,沟通的性质及其过程,沟,通,可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程。,作用：,1.,是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；,2.,是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；,3.,也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。,33,沟通过程,接受者,6.,理解,5.,翻译,4.,接受,3.,传递,2.,翻译,1.,信息,发送者,1.,信息,2.,翻译,3.,传递,4.,接受,5.,翻译,6.,理解,反馈,反馈,噪音,34,二、,沟通的类别,1,、按功能分：,工具式和感情式,；,2,、按方法分：口头、书面、非言语、电子媒介等；,3,、按方向分：,上行、下行、平行,；,4,、按组织系统分：,正式沟通与非正式沟通,；,5,、按是否有反馈行为分：,单向与双向沟通,。,35,三、,正式沟通与非正式沟通,1,正式沟通：,组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。,（,1,）特点：,沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性；,刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能,。,36,（,2,）主要形式有：,链式,Y,式,轮式,开放式,37,2,非正式沟通：,正式系统外的沟通,（,1,）特点：,速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要；,难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。,（,2,）主要类型（见下图）,38,39,（,3,）,对非正式沟通的管理,充分利用非正式沟通；,加强对信息的辨别能力；,正确对待不利于正式组织的信息,（真实的和不真实的）,四、,沟通的原则：,1.,准确性原则,2.,完整性原则,3.,及时性原则,4,非正式沟通策略性应用原则,40,五、,沟通的障碍及其克服,（一）,有效沟通的障碍,个人因素 人际因素 结构因素 技术因素,（二）,如何克服沟通中的障碍,正确对待沟通；,善于“聆听”；,改进沟通方式；,采用先进手段加速有效沟通。,41,