职位指标提取课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020-12-26,*,#,绩效指标如何制定,一汽轿车绩效项目组,质量保证部：柳部长、杜科长、刘滨小姐,2005年5月,1,前期工作回顾：部门绩效指标的制定,二级经理及以下人员指标设计步骤,质保部外协科人员指标的设计成果,2,绩效管理体系,绩效计划,绩效实施的,监控与辅导,绩效评价,绩效应用改善,制定绩效指标（业绩指标、,能力素质指标,）,确定指标值、权重,讨论相应的行动方案,搜集绩效计划执行结果,询问下属具体情况,商议期望达成结果,讨论解决问题方法,绩效实施的结果汇总,打分,定级,绩效反馈,绩效诊断,改进计划,绩效结果应用,沟通,3,部门关键绩效指标（KPI）指标设计思路,战略,2005年重点项目,部门职能（关键流程）,部门KPI,4,市场地位,无形资产,财务业绩,能够独立开发、生产、营销具有国际,竞争力的轿车产品；使红旗品牌成为世人,喜爱的国际知名品牌,2009年财务目标,车辆,销售量,为10.1万辆,销售收入,达,178,亿元人民币,净利润率,为2%,一汽轿车红旗乃至属下,品牌成为世人喜爱的,国际,知名品牌,建立国际一流的,企业管理体系,，,充分发挥公司整体优势,创造良好的,工作环境,和,个人发,展机会,，成为中国民族汽车产业,的最佳雇主,一汽轿车的远景战略目标,5,净资产回报率,利润,主营业务收入/销量,1.1为了实现销售收,入的二次增长,我们,在市场方面必须获,得哪些表现?,2.2,在内部哪些环节是成,本控制的重点?,2.3提升流动资产,周转速度,需要在,内部运营哪些环节,上做改善?,2.4如何控制,资产的不良,投资?,财务,视角,客户,视角,内部,运营,视角,流动资产周转率,资产负债率,2.1为了获得这些良,好的市场表现,我们,在内部运营方面必,须做好那些?,成本费用总额,组织,发展,视角,3.1在内部人才梯队建设、3.2企业基础,建设、3.2文化氛围上寻求哪些突破，提升,员工满意度以支持内部运营的改善？,6,市场份额,新客户获取,老客户保留,客户满意,客户需求,（客户价值主张）,竞争强调差异化，同时保证其他方面至少要达到基本满意,市场如何与内部营运联系起来？,服务,品牌,关系,红旗,M6,功能,质量,价格,时间,产品特性,客户关系,形象,7,8,主题1,重点策略,涉及关键流程,核心衡量指标,营销与售后服务,能力提升,加强市场信息收集与反馈,市场调研流程,市场分析报告质量,加快C301营销网络建设,市场战略规划流程,经销商开发流程,经销商管理流程,C301营销网络建设达标率,提升市场洞察力，提高销售预测准确性,销售预测与计划流程,销售预测准确率,提高品牌管理能力,品牌管理流程,品牌规划评价指数,品牌策划实施率,品牌推广计划达成率,改善售后服务，提升客户满意度,售后服务流程,售后服务满意度,顾客满意度,9,主题2,重点策略,涉及关键流程,核心衡量指标,创新（驱动顾客价值主张与成本控制）,加强新产品开发与老产品改进,产品改进流程,供应商管理流程,国产化率,产品与技术规划流程,产品策划项目实施率,新产品设计流程,C301项目完成率/产品设计项目综合评价（含老产品）,10,主题3,重点策略,涉及关键流程,核心衡量指标,运营卓越(,驱动顾客价值主张、成本与资产周转”,加强供应商管理，缩短关键部件远距采购周期，控制采购质量,供应链管理流程,优良供应商比率,采购物料良品率,关键部件远距采购周期缩短率,提升生产准备与产品制造水平，控制产品质量,生产准备流程,生产准备综合评价,产品制造流程,生产节拍提升,质量管理流程,直通率,E-NOVA-C,/AudiT评价,进行物流规划、改善物流状况,生产物流管理,物流规划及时性,物流改善计划达成率,11,主题4,重点策略,涉及关键流程,核心衡量指标,风险控制,做好重大投资分析，确保投资决策信息充分，合理控制投资风险,投资决策流程,投资分析合格率,投资收益达成率,投资回收周期,05年暂不考核,主题5,重点策略,涉及关键流程,核心衡量指标,人才管理,加强人才管理，控制关键人才流失,员工管理流程,关键人才流失率,加强人力资源开发，提升员工培训管理,人力资源开发流程,关键职位员工任职资格达标率,技能晋级达标率,培训计划达成率,完善能力素质模型，加强能力管理,能力素质模型综合评价,12,主题6,重点策略,涉及关键流程,核心衡量指标,管理体系优化,加强管理体系与信息系统建设,管理体系规划流程,16949贯彻达标率,ERP系统建设及时性,信息系统管理流程,加强流程优化和管理,流程体系评审和改进流程,程序文件（涉及职能/流程实质内容）更新次数/重大流程事项查实次数,提升战略规划、经营计划及预算管理水平,战略规划流程,战略规划通过及时性,经营计划与预算管理流程,经营计划及预算通过及时性,主题7,重点策略,涉及关键流程,核心衡量指标,氛围优化,加强企业文化建设，改善激励体系，提升员工满度,企业文化管理流程,企业文化建设任务达成率,员工满意度,13,一汽轿车公司绩效指标（价值）树,价值树（PPT）.xls,一汽轿车公司部门绩效指标库,部门及经管会绩效指标PPT.xls,14,前期工作回顾：部门绩效指标的制定,二级经理及以下人员指标设计步骤,质保部外协科人员指标的设计成果,15,职位关键绩效指标（KPI）设计思路,说明：二级经理及以下人员指标一般不超过5项,战略,2005年重点项目,部门职能（关键流程）,部门KPI,2005年重点任务,科室及职位KPI,16,第一步：部门（高级经理）目标体系（KPI）的,分解,主管目标,主管衡量指标,分解目标,衡量指标,责任人,17,红旗新品研发设计阶段目标成本控制,加强供应商管理，降低采购价格,工时或产量定额全面、合理,定岗定编,薪资总额控制,设备与操作工艺改善,采购费用控制,机物料消耗、低值易耗品等费用控制,设备维修成本,生产物流规划与实施成本,保持设备完好、减少设备停工损失,设备与操作工艺改善,成本,费用,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,提高M6国产化率,内部运营策略,核心衡量指标,研发费用预算达成率,责任部门,产品部,采购部,人力资源部,生产部,国产化率,采购降成本目标达成率,降成本目标达成率,采购部,工时定额准确率,定员符合率,生产部,人工成本总额,工艺改善成功项目数量,技术部,消耗目标降低达成率,生产部,生产系统降成本目标达成率,生产部,物流规划通过及时性,生产部,设备可动率,生产部,工艺改善成功项目数量,技术部,分解,18,第二步：部门（高级经理）目标体系（KPI）的,驱动,主管目标,主管衡量指标,驱动策略,衡量指标,责任人,19,分解,（纵向）,红旗新品研发设计阶段目标成本控制,加强供应商管理，降低采购价格,工时或产量定额全面、合理,定岗定编,薪资总额控制,设备与操作工艺改善,采购费用控制,成本,费用,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,提高M6国产化率,内部运营策略,核心衡量指标,研发费用预算达成率,责任部门,产品部,采购部,人力资源部,生产部,国产化率,采购降成本目标达成率,降成本目标达成率,采购部,工时定额准确率,定员符合率,生产部,人工成本总额,工艺改善成功项目数量,技术部,驱动,（横向）,直接人工,一轿厂直接人工,冲压车间直接人工,焊装车间直接人工,20,第三步：科室职责（关键流程）,分解,对一项职能或流程节点的分析维度可以从四个方面来进行，但不,一定四个维度都重要，或者说四个维度都要有相应的维度来覆盖。,尽可能把需要考核的维度综合成一个考核指标。,21,第四步：指标检查,是否与战略相关：,不相关时，并且职位指标已达5项，则去掉该指标,是否与职位关键职责相关：,不相关时，并且职位指标已达5项，则去掉该指标,是否可控制：,不可控制时，先找出与其制约的其他部门或科室指标；若没有相互制约,的指标，则寻找在可控制部分内的替代指标,是否可衡量：,指标尽可能量化，不能量化就“质化”（定性标准化）,信息是否可低成本获得：,若不可以，则用目前情况下可低成本获得信息的部分指标,来替代整体指标,是否可理解：,若不可理解，则用公司专业用语（习惯用语）来替代,是否与其他指标有重复：,有重复，则相互归并,指标名称,是否与战略相关,是否与岗位关键职责,是否可控制,是否可衡量,数据是否可低成本获得,是否可理解,是否与其他指标有重复,替代指标,22,第五步：指标解释,X X X X,1F1,部门/科室,X X X X,JS1F1,科室内一般员工,F：财务维度,C：客户维度,I：内部维度,L：学习维度,二级经理：季度、年度,一般员工：季度、年度,生产操作服务人员：月度、年度,23,24,25,前期工作回顾：部门绩效指标的制定,二级经理及以下人员指标设计步骤,质保部外协科人员指标的设计成果,26,27,部门主管目标,部门主管衡量指标,分解目标,衡量指标,降部门成本，达成公,司整体降成本目标,降成本目标,达成率,外协科降成本，达,成部门降成本目标,责任人,降成本目标达成率,外协科科长,0900-1-F-1,28,保证客户在产品质量,上的满意，提高客户,对产品认可,客户投诉率,保证客户对,外协产品质量满意,0900-2-C-1,部门主管目标,部门主管衡量指标,分解目标,衡量指标,责任人,外协科科长,客户投诉率,29,保证产品质量,公司级质量,目标达成率,保证外协产品的,公司级质量目标,千车索赔频次率,0900-3-I-1,部门主管目标,部门主管衡量指标,分解目标,衡量指标,责任人,外协科科长,30,加强质量体系建设,质量体系管理,综合评价,加强外协产品,质量体系建设,部门主管目标,部门主管衡量指标,分解目标,衡量指标,责任人,0900-4-I-2,外协科科长,C301项目,五大工具成功应用率,31,加强质量改进，不,断提高产品质量,公司级质量改进,项目完成率,加强外协产品,质量改进,部门主管目标,部门主管衡量指标,分解目标,衡量指标,责任人,0900-5-I-3,外协科科长,外协科公司级质量,改进项目完成率,32,加强上线零部件质量,保证，提高生产效率,上线零部件,合格率,加强外协科协作,产品合格率,外协产品批量稳定供,货后零公里 PPM值,部门主管目标,部门主管衡量指标,分解目标,衡量指标,责任人,0900-6-I-4,外协科科长,33,保证公司16949,项目的达标,16949,贯彻达标率,外协科保证完成16949,的部门分解任务,部门主管目标,部门主管衡量指标,分解目标,衡量指标,责任人,外协科16949,贯彻达标率,0900-7-I-5,外协科科长,34,科室职责（关键流程）,分解,35,指标名称,是否与战略相关,是否与岗位关键职责,是否可控制,是否可衡量,数据是否可低成本获得,是否可理解,是否与其他指标有重复,替代指标,降成本目标达成率,是,是,是,是,是,是,否,客户投诉率（外协产品质量）,是,是,是,是,是,是,是,去掉,外协产品千台车索赔频次,是,是,是,是,是,是,是,去掉,C301项目五大工具成功应用率,是,是,否,是,是,是,否,C301项目供应商PPAP成功应用率,外协科公司级质量改进项目完成率,是,是,是,是,是,是,否,外协产品批量供货稳定后零公里PPM值,是,是,是,是,是,是,否,外协科16949贯彻达标率,是,是,是,是,是,是,否,生产准备中外协质保准备综合评价,是,是,是,是,是,是,否,质保部,外协科,指标检查,36,质保部外协科指标解释,37,科室主管目标,科室主管衡量指标,分解目标,衡量指标,降成本目标,达成率,降低检验费用，达,成科室降成本目标,降低差旅费用，达,成科室降成本目标,责任人,0905-1-F-1,外协科降成本，达,成部门降成本目标,检验费用预,算达成率,差旅费用预,算达成率,质量技术员,质量技术员,38,C301项目供应商,PPAP成功应用率,保证每一种外协,产品的质量体系建设,制定供