经销商的开发与管

单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,经销商的开发与管理,制作：余道成,前言,对于渠道的建设与管理，不论是二级还是三级渠道模式，从本质上讲，就是对经销商的开发与管理。,即使是一级渠道模式，从厂家的管理角度分析，在发展到一定阶段后，也是将自己的区域性销售公司进行股份制改造或按经销商对待和管理,本,PPT,以白酒行业为例,一、经销商类型分析,白酒企业寻找经销商基本上采用以下三种方法：,一是通过糖酒会。作为经销商最集中的场所，每年两季的糖酒会号称天下第一会,二是公司有组织、有计划或者无计划的派销售经理、业务员，根据企业的安排到市场找经销商、找客户。,三是企业确定了营销战略和营销计划，有计划、有步骤地选择市场、组织团队，通过当地的电视、报纸广告诚招经销商，通过相互的拜访，确定合作关系。,从经营方式的不同以及从产品适用性考虑，可以把经销商分为两种类型，即批发型和终端型。,1,、批发型,共同特点：,经营方式是坐商，客户自己上门提货，即使是送货也是老客户，主动开发市场的愿望比较差，客户既有区域市场的便民店、小商场、酒店，也有郊区以及周边城市的二、三级批发商,在经营场所上，大部分选择在城市的批发市场或者酒水批发街租赁铺位，如北京的小井市场、哈尔滨的道里区等,在经营品种上，夏秋主要经营啤酒、饮料，冬春以白酒为主，经营品种非常多，围绕食品、酒水、饮料，什么好销卖什么,从经营品牌上看，大多数经营畅销品牌，既包括全国名牌如茅台、五粮液，也包括地方性名牌，有些规模多、实力强的经销商甚至是名牌产品的总代理,从经营利润上看，由于以经营大路货为主，批发商之间经营的品牌、品种的差异化小、竞争激烈，致使产品的价格透明度高、利润率非常低,2,、终端型,在经营上的特点：,在经营方式上是行商，自己主动开发客户，客户主要是大中型酒店、商场、超市,在经营场所上，也选择酒水市场或其附近办公，有些甚至选择中高档写字楼,在经营的品种上，相对比较少，而且比较固定，以中高档产品为主,从经营品牌上看，由于其销售成本比较高，不喜欢经营价格透明度高的畅销品牌和大路货，而且其经营的品牌要求区域总代理,从经营利润上看，虽然毛利润比较高，但销售成本与批发型经销商相比，运输、人力、促销成本费用高，因此利润和风险成正比,两者的共同点及兴趣点有以下几方面：,经营利润率,经营利润率是经销商代理品牌时考虑的一个很重要的因素。对新品牌或者决定以“终端”销售为主的产品，他们往往要求有比较高的利润以支撑其销售费用，而对畅销品牌，相对利润低一些也能接受。,经营难度（市场需求）,根据市场开发的经验，他们在选择代理品牌时，会对产品的价格、包装、市场定位、以及目前市场竞争状况等各种因素进行综合判断，以确定新代理品牌经营难度的大小。,厂家的支持和服务水平,这是在经营上比较成熟的经销商最关心的问题，如在产品导入期，厂家是否能协助铺货，是否有广告和促销的支持；厂家的综合管理和服务水平等等。,厂家的管理水平（市场的控制能力）,厂家的管理水平实际上就是厂家对市场的控制能力，大部分经销商都十分关心厂家的市场控制力，害怕出现“前人栽树，后人乘凉”的“窜货”问题。,厂家的长期承诺,长期承诺从本质上讲是一个诚信问题。为什么每年经销商都踊跃的向杭州娃哈哈集团公司预交保证金，其很重要一点就是娃哈哈的长期承诺能够兑现，赢得了经销商的信任，这种信任不仅包括了对娃哈哈的管理和服务水平的信任，也包括了对其企业理念和价值观的认同。,资金需求和付款方式,货款的支付方式其实是以上各种综合因素的表现形式。对于一个利润率高、经营难度小、厂家支持力度大、控制能力强的品牌，作到现款现货不是一件难度大的事，相反，即使是代销有些经销商也不一定愿意。,二、如何结合企业的战略开发并选择经销商,企业选择经销商的过程，就好比找对象结婚，选择适合自己的经销商是关键，不论是批发型还是终端型，都一定要结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有的资源进行分析决策。除了渠道建设的三个标准即经济性标准、可控制性标准和适用性标准以外，在选择经销商时还应注意以下几点：,1,、多种选优法,2,、以自己的品牌和产品线为基础，确定选择何种类型的经销商,如果产品线长、品种多，且以中低档为主，那么选择有实力、经营时间长的批发型经销商可能更合适。因为中低档系列产品进入市场，必须有大量的广告和促销相配合，这需要经销商有过硬的二、三级分销的批发能力。相反，如果品牌和品种比较单一、产品定位比较高，那么选择终端型的比较适宜。但是，也要注意其代理的白酒品牌的多少、目标客户是否有冲突、厂家的综合实力以及在市场的运营能力。,3,、对拟选择经销商的评估。,从定性和定量两方面对经销商进行客观、全面的考评：,定量分析表,考核因素 定量分析指标 权重,地域覆盖,二、三级分销商以及零售商的数量、质量,业务范围,业务范围的吻合度、种类多少、代理品牌冲突性,公司规模 近三年的销售额、利润,员工素质 员工的学历、文化水平以及培训状况,产品结构 代理产品的档次、价位等的合理程度,定性分析表,考核因素 定性分析指标 权重,企业文化 价值观念和行为准则,经营管理水平,管理者的综合素质，管理制度及其执行情况,员工精神状态 工作态度、员工流动比率,公司的成长性 各项业务的经营销售状况,三、经销商的管理,如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，其关键就是对经销商的管理。对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。经销商管理的核心包括三方面：,1,、市场运作的管理,（包括）,信息系统的管理,营销信息系统的管理就是对市场信息的收集、整理、分析的过程。它既包括区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息，也包括竞争对手的产品、价格、渠道、广告等策略。通过营销信息系统的建立，我们能及时了解市场动态，并与经销商共同制定和调整行销策略。,策略执行的管理,区域市场营销策略虽然是由企业与经销商共同制定的，但策略的贯彻执行主要靠经销商。而一个经销商常常经营许多种品牌，且产品品种多。经销商兴趣点无时无刻不在发生着变化。在市场运作中经常会看到这样一些现象：销售、促销人员的投入比合同约束的少；企业投入的促销品挪用到其他品牌上；对二、三级经销商的返利不能到位；低价“窜货”或者不执行企业的价格政策,因此必须对经销商的执行策略进行管理。,动态的评估考核,企业可根据自己的产品和市场战略，对下表所列各项指标在市场开拓中所占的比重进行量化的考评，对经销商市场运营情况进行定期评估，以便及时发现经销商在经营中存在的问题，促使厂商建立良好的合作关系，实现市场的“双赢”。,定性分析表,考核因素 定性分析指标 权重,企业政策 企业政策及策略的执行状况,重视支持程度 在代理的品种中对我方产品的重视程度,人际关系,与我方市场代表以及二、三级 分销商的关系,对公司的评价 对企业及市场策略的评价,商品的陈列,对产品在主要卖场的货架、排面、堆头的陈列,定量分析表,（以总分,100,分计算，,85,分以上为优秀，,70-85,分之间为合格，,70,分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。）,考核因素 定量分析指标 权重,销售额 销售额的月、季度、年增长状况,销售额比率,我方产品的销售额在所有代理销售额中的比重变动情况,货款回收 铺底货款的变动、回款率,商品库存 从库存变动与销售报表分析判断销售的真实性,授信额度 授信额度的变动与销售额的比较等,2,、货款的管理,一是给经销商合理的铺底货或者授信额度，,二是通过销售报表定期检核授信额度，防范风险,授信额度的测算,我们在开发一个新市场时，可通过初期调研了解该市场终端客户的规模数量等基本情况，以此为基础，就能根据产品的目标客户确定基本的铺货对象，并核定铺货数量，从而基本计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执行，通过此方法确定的授信额度经销商一般无可厚非。,销售报表的运用,由于销售季节、产品定位、市场周期的不同，确定的经销商授信额度也会不断发生变化。,比如，夏季时由于白酒整体销售量的下滑，就要降低授信额度，而伴随着元旦、春节前市场销售量急剧增加，额度就要提高；,市场导入期，由于终端客户的销售量有限，铺货数量、金额比较低，可以给经销商比较低的授信额度，而随着市场进入成熟期，终端客户的铺货量增加，经销商的授信额度就应相应扩大,这一系列问题为销售经理决策增加了一定难度，所以，必须掌握经销商的产品流向、销售及回款报表。要做到这一点，从合作开始就应与经销商签定合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。,3,、市场代表的管理,企业必须在确定经销商管理原则的前提下：,首先对市场代表的岗位责任、作业方式等进行明确和量化的考核，并进行定期的培训，特别是针对市场运作和授信额度的管理和考核。,二是市场代表必须和经销商市场人员共同铺货、回访、结账，特别是二、三级分销商和,A,类终端零售商,市场代表和经销商的业务员、库管、财务人员等保持良好的关系，以利于及时了解经销商经营状况。,如何有效激励经销商,(,上,),返利也是把双刃剑,返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。,第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。,第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。,多用“过程”返利，少用销量返利,厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。例：销售定额 奖、铺市陈列奖、渠道维护奖、价格信誉奖、,合理库存奖、,.,经销商协作奖。,厂家在制定返利政策时，要注意在不同的市场阶段返利的侧重点应不同。用返利来激励经销商，厂家首先要弄清楚现阶段激励经销商要达到的具体目标是什么，只有具体目标清楚，才能有的放矢，才能根据目标制定有针对性的返利方案。,在产品成长期，返利奖励的重点应该重在打击竞品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；在产品成熟期，返利奖励的重点应该是重视通路秩序的维护，返利应以守区销售、遵守价格、规定出货和守约付款为主，销量奖励只起辅助作用。,返利不应仅是一种奖励手段，而应成为一种管理工具。返利既要起到激励经销商的作用，又要起到管理和控制经销商的作用。,比如，某厂家的返利政策是这样的：,1.,经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利,3%,；,2.,经销商超额完成规定销售量，返利,1%,；,3.,经销商没有跨区域销售，返利,0.5%,；,4.,经销商较好执行市场推广与促销计划，返利,1%,。根据此返利政策，如果经销商没有乱价窜货等行为，就可获得至少,3%,以上的返利，如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去，也只能获得,1%,的返利，销量再大经销商也是得不偿失。当然如