管理学原理-组织力量的整合(ppt 57页)bqyn

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,管理学原理,成都理工大学信息管理学院,李余生教授，等,lys728,lys728,(,本科工商管理类专业版,),第十五章组织力量的整合,第一节,正式组织与非正式组织,第二节,直线与参谋,第三节,委员会,第一节,正式组织与非正式组织,一、正式组织的活动与非正式组织的产生,组织设计的结果形式正式组织；,正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。,非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。,二、,非正式组织对正式组织的积极作用,可以满足职工的需要；,创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高职工的合作精神；,非正式组织往往给予其成员自觉的、善意的工作上的帮助，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用；,自觉地或自发地地帮助正式组织维护正常的活动秩序。,三、,非正式组织对正式组织的消极影响,如非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；,要求成员一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展；,非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。,四、,有效利用非正式组织,思想上，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励其存在，甚至为其发展提供条件；,引导方法上，通过建立和宣传正确的,组织文化,，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。,正式组织既不能利用行政方法或其他强硬措施来干涉非正式组织的活动，又不能放任自流，最好借助组织文化的力量，影响非正式组织的行为规范。,第二节直线与参谋,一、,直线、参谋及其相互关系,直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，同样直线人员也承担与此相应的责任；,参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力，一般来说参谋人员并不承担某项行动的责任。,二、,正确发挥参谋的作用,明确职权关系（即明确各自的角色）,授予参谋必要的职能权力,向参谋人员提供必要的条件。,第三节委员会,一、 委员会的性质,委员会是一个被责成处理某一特定问题领域的集团,(,是一种集团行动,),。,直线式的委员会和参谋式的委员会。这取决于它的职权。,正式委员会和非正式委员会。,常设委员会和临时委员会。,二、采用委员会的理由,运用委员会远远超过了仅仅民主参与的理由。,利用集体的智慧弥补个人的不足,防止一个人的权力过大,代表各方利益，诱导成员贡献,有利于部门、计划与政策的协调,有利于组织内信息的传递和共享,有利于在不调整原有组织结构的情况下灵活地加强职权,有利于通过参与来激发组织成员的积极性,避免采取行动,三、委员会的缺点,费时又费钱,(,机会的损失往往是无法弥补的,),决策的折衷性,(,降低决策质量的可能性几乎与促进决策完善的机会一样多,),议而不决,自我解体的趋势,权力和责任的分离,四、 集体管理与个人管理,80,年代，美国企业管理协会在一次研究中对集体管理与个人管理的优点进行了一次比较。调查结果表明，只有在解决管辖范围问题时，人们才更强烈地倾向复数主管人。在几乎所有的管理职能中都显示出个人采取行动的优越性。由调查还可以知道，复数主管人在帮助制定目标、选择实现目标的各种方式、监督控制以及创新方面都有一定的潜力。,五、委员会的错用,在建立委员会开展工作时，应避免下列误用：,替代管理人员,作调查研究工作,做出无关紧要的决策,会议参加者的权力有限，无法进行决策,统一分散的职权,如果通过改变组织结构和权力分配即可消除权力分散，那么采用委员会无疑是不妥当的。,六、委员会的成功运用,审慎使用委员会的工作形式，精心选择委员会主题议项,对于那些琐碎、繁杂、具体的日常事务工作，不宜采用委员会的形式去处理。,处理那些对全局影响更重大、更长远，对时间要求往往不甚严格，组织可以而且必须进行详细论证的问题，则可利用参谋机构，甚至委员会的工作方式。,当处理问题只涉及一个职能或一个利益群体的内部时，利用委员会的工作似乎是多余的。,选择合格的委员会成员,首先，其成员必须是他们想为之服务的利益的代表；,其次，他们必须拥有所需的权力，从而能够胜任委员会的工作；,第三，委员会成员应有善于交流的能力，并有通过综合集体思想而不是通过不适当的妥协来达成集体决策的能力。,确定适当的委员会规模,努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者之间取得适当的平衡。,明确委员会的职权和任务,要使委员会成功，必须要明确委员会的职权，使委员们弄清楚他们的使命是作决策、提建议，还是仅仅进行审议并就讨论的问题向主席提出一些真知灼见。,发挥委员会主席的作用,主席的选定是委员会会议成功的关键。,详细进行会议记录，并形成草案,行之有效的交流通常要求传阅记录并核对结论。,Thank you for your attention!,附件,第十五章组织力量的整合,第一节 正式组织与非正式组织,一、正式组织的活动与非正式组织的产生,二、非正式组织的影响,（一）非正式组织的积极作用,中或作业间的频繁接触以及在此基础上产生的友谊，可以帮助他 们消除孤独的感觉，满足他们“被爱”以及“施爱之心于他人”的需要；基于共同的认识或兴趣，对一些共同关心的问题进行谈论、甚至争论，可以帮助他们满足“自我表现”的需要；从属于某个非正式群体这个事实本身，可以满足他们“归属”、”安全”的需要等。组织成员的许多心理需要是在非正式组织中得到满足的。,2,人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。这种非正式的协作关系和精神如能带到正式组织中来，则无疑有利于促进正式组织的活动协调地进行。,3,非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。对于那些工作中的困难者，技术不熟练者，非正式组织中的伙伴往往会自觉地给予指导和帮助。同伴的这种自觉、善意的帮 助，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用。,4,非正式组织也是在某种社会环境中存在的。就像对环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。虽然有时也会出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情况，但为了不使整个群体在公众中留下不受欢迎的印象，非正式组织对那些严重违反正式组织纪律的害群之马，通常会根据自己的规范、利用自己特殊的形式予以惩罚。,（二）非正式组织可能造成的危害,三、积极发挥正式组织的作用,第二节 直线与参谋,组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份来从事管理工作的。这两类管理人员，或更准确地说与此相应的管理人员的两种不同作用，对组织活动的展开和目标的实现都是必需的。,一、直线、参谋及其相互关系,企业中的最高主管，由于时间和精力的限制，不可能直接地、面对面地安排和协调每一个成员的活动，需要委托若干副手来分担管理的职能，各个副手又需委托若干部门经理或车间主任，后者再委托若干科长或工段长来分担自己受托担任的管理工作。依此类推，直至组织中的基层管理人员能直接安排和控制员工的具体活动。这种由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。,从直线关系形成的过程来看，由于低层次的主管是受高层次主管的委托来进行工作的，因此，必须接受他的指挥和命令。所以说，直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种命令关系自上而下，从组织的最高层，经过中间层，一直延伸到最基层，形成一种等级链。链中每一个环节的管理人员都有指挥下级工作的权力，同时又必须接受上级管理人员的指挥，这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系。,参谋关系是伴随着直线关系而产生的。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。,现代企业在运营中，企业活动的过程越来越复杂。组织和协调这个活动过程的管理人员，特别是高层次的主管人员越来越感到专门知识的缺乏。由于企业很难找到精通各种业务的“全才”，直线主管也很难使自己拥有组织本部门活动所需的各种知识，人们常借助设置一些助手，利用不同助手的专门知识来补偿直线主管的知识不足，来协助他们的工作。这些具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员。因此，参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。虽然随着组织规模的扩大，参谋人员的数量会不断增加，参谋机构会逐渐规范化，为了方便这些机构的工作，直线主管也会授予它们部分职能权力，但是，它们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务仍然是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。 从上面的分析中可以看出，直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。,区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人 员在组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有 直线责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协 助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据这个标 准，人们通常把企业中致力于生产或销售产品与劳动的部门称为 直线机构，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。 这种分类方法虽然有直观明确的好处，而且可在一定程度上 与职权关系角度的分类有某种吻合。比如，企业中生产、销售部门 的主管，他们的主要工作内容是组织所辖部门的生产或销售活动， 因此，主要精力是处理部门内与直线下属的关系；而会计、人事等 部门及其主管的主要活动内容则是记录生产与销售部门的资金运 动或制定指导这些部门活动中的财务、人事政策，因此，主要精力 是处理与这些直线部门发生的关系，为他们提供建议或服务。但 是，根据在组织目标实现中的作用来分类，可能会引起某些混乱。 比如，企业中的物资后勤部门，显然不是主要部门，不直接参与企 业的产品制造或销售服务活动。因此，根据在目标实现中的作用 的标准来衡量，它们不能列为直线部门。毫无疑问，这些部门是为 直线部门服务的。但把它们列为参谋部门也是不适宜的，因为它 们只是提供工作或生活上的服务，并无参谋与建议的任务。为了 避免这种混乱，我们以为应该主要从职权关系的角度来理解直线与参谋。直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的。,二、直线与参谋的矛盾,设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组织活动，通常可以发现两种不同的倾向：,(1),虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；,(2),参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。,因此，在实际工作中，直线与参谋都有可能产生对对方不满的情绪。从直线经理这方面说，他们需要对自己所辖部门的工作结果负责。因此，对那些必须在工作中与之商量、倾听意见的上级参谋人员和部门，当他们对与自己有关的工作发表议论和评论甚至指手画脚时，就有可能认为是干预了自己的工作，从而可能对他们产生不满。由于参谋人员只有服务和建议的权力，对直线人员的工作没有任何约束力，因此后者对他们的建议完全可以不予重视，只根据自己的认识和判断行事，并以所谓的“参谋不实际”、“参谋不了解本部门的特点”、“参谋们只知纸上谈兵”等作为借口。直线人员对参谋作用的敌视和忽视，使得后者的专业知识不能得到充分利用。,从参谋人员的角度来看，会因为直线主管的轻视而产生不满。由于专门从事研究和咨询的参谋人员往往要比同层次的直线管理人员年轻，且受过更高水平的正规教育，组织重视他们的目的是为了利用他们的某些专业知识，因此，他们理所当然地希望通过提出有见解的、能够被采纳的建议来证明自己的价值，作为进取的途径。当有人告诉他们，决策是直线管理的职能，他们的作用只是支持性的、辅助性的，从而是第二位的时，他们自然会感觉到受到了挫折、甚至侮辱，从而会产生对直线人员的不满。,参谋人员为了克服来自低层直线管理者的抵制，往往会不自觉地寻求上级直线经理的支持广在许多情况下，他们能够得到这种支持，并使之产生一定作用。上级主管会对直线下属施加一定压力，要求他们认真考虑参谋人员的建议。这样，有可能使得直线与参谋的矛盾朝向有利于参谋的方面变化。但是，这时可能会出现另外一种倾向，参谋们借助上级直线主管的支持，不是向低层次 的直线管理人员推荐自己的建议、“推销”自己的观点，而是以指挥者的姿态强迫他们接受自己的观点，从而可能重新激起低层直线管理人员的不满，重新激化直线与参谋的矛盾。这时，高层次的直线主管可能会面临这样一个两难选择：是支持自己在工作中必须依赖的主要下属直线负责人，还是继续支持没有把活动限于调查研 究，提供咨询的参谋人员。在这个两难问题的解决中，参谋人员往往是牺牲者，因为高层主管几乎只有选择支持直线下属的可能。 引起直线与参谋矛盾的另一个可能原因是参谋人员过高估计了自己的作用。某些正确的建议被直线经理采纳并取得了积极的成果以后，参谋人员会沾沾自喜，“贪天功为已有”，认为组织活动 的成绩主要应归功于自己。相反，如果建议在实施过程中遇到困难，没有取得预计的有利结果，这时有些参谋人员又会迫不及待地 推诿责任，声明之所以未能取得有利结果，是因为直线曲解了他们的建议，或者没有完全按照他们的说法去做；建议是合理的，方案是正确的，但执行过程中变了样。既然这样，成绩要归功于参谋，失误要怪罪于直线，那么直线漠视参谋的建议与作用也就不足为怪了。,三、正确发挥参谋的作用,解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡。解 决这对矛盾的关键是要合理利用参谋的工作，参谋的作用发挥不 够或过分，都有可能影响直线，从而整个组织活动的效率。合理利用参谋的工作，要求明确直线与参谋的关系，授予参谋机构必要的 职能权力，同时，直线经理也必须向参谋人员提供必要的信息 条件。,(,一,),明确职权关系,无论是直线经理或是参谋人员都应认识到，设置参谋职务、利用参谋人员的专业知识是管理现代组织的复杂活动所必需的。但是，直线与参谋的职责、权限以及工作目的是不同的。直线经理需要制定决策，安排所辖部门的活动，并对活动的结果负责；而参谋人员则是在直线经理的决策过程中，进行研究，提供建议，指明采用不同方案可能得到的不同结果，以供直线经理在运用决策权力的过程中参考。只有明确了各自工作的性质与职权关系的特点，直线与参谋才有可能防止相互之间矛盾的产生或以积极的态度去解决已产生的矛盾。,1,对直线经理来说只有了解参谋工作，才有可能自觉地发挥参谋的作用，利用参谋的知识，认真对待参谋的建议，充分吸收其中合理的内容，并勇于对这种吸收以及据此采取的行动的结果负责，而不是在行动中出现了问题后去责怪参谋人员由于缺乏经验而制定了理论脱离实际的计划。,2,对参谋人员来说，只有明确了自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作，而不是去削弱他们的职权，才有可能在工作中不越权争权，而是努力地提供好的建议，推荐自己的主张，宣传自己的观点，以说服直线经理乐于接受自己的方案，并在方案实施、取得成绩以后不居功自傲，而是认识到没有直线经理的接受，再好的方案也只能是纸上谈兵，而直线经理采纳何种方案，采取何种行动，是要担负一定的风险的，因此活动的成绩应首先归功于直线的经营管理人员。总之，直线与参谋，越是明确各自的工作性质，了解两者的职权关系，就越有可能重视对方的价值，从而自觉地尊重对方，处理好相互间的关系。,(,二,),授予必要的职能权力,明确了参谋人员对管理复杂活动的必要性以后，直线经理会在理智上意识到必须充分利用参谋的专业知识和作用。但是，人并不是单纯的理性动物，也非在任何时候、任何条件下都是理智的，影响人的行为还有许多非理性的因素。为了确保参谋人员作用的合理发挥，授予他们必要的职能权力往往是必须的。,授予职能权力是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内,(,比如人事、财务等,),具有一定的决策、监督和控制权。,组织中参谋人员发挥作用的方式主要有以下四种。,1,参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构。这是纯粹的参谋形式，参谋与低层次的直线机构不发生任何联系。,2,直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递的速度。,3,参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且告诉后者如何利用这些信息，应采取何种活动。这时，参谋与直线的关系仍然没有发生本质的变化。参谋仍然无权直接向直线下属下命令，只是就有关问题与他们商量，提出行动建议。如果直线下属不予理睬或不予重视，则需要由直线上司来发出行动指示。,4,上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎么做，而且要求他们在某些方面必需怎么做。这时，参谋的作用发生了质的变化，参谋部门不仅要研究政策建议或行动方案，而且要布置方案的施，组织政策的执行。,必须指出，参谋部门职能权力的增加虽然可以保证参谋人员专业知识和作用的发挥，但也有带来多头领导、破坏部令统一性的危险。参谋部门有了职能权力以后，企业中的分厂厂长或事业部经理除了有一个直线上司,(,总经理或副总经理,),以外，可能同时还要接受好几个职能部门负责人的指导甚至是领导。这些职能上司的存在虽然是由解决复杂问题所必需的专业知识所决定的，但同样不可忽视的是，多头领导往往会造成组织关系的混乱和职责不清。因此，组织中要谨慎地授予职能权力。,谨慎地使用职能权力，包括两个方面的含义，首先要认真地分析授予职能权力的必要性，只在必要的领域中使用它，以避免削弱直线经理的地位；其次要明确职能权力的性质，限制职能权力的应用范围，规定职能权力主要用来指导组织中较低层次的直线经理怎么干，而不是用于决定干什么的，主要用于解决“如何”、“何时”等问题，而不能用于解决“什么”、“何地”、“何人”等问题。,为了避免命令的多重性，组织中较高层次的直线主管还应注意，在授予某些职能权力后，要让相应的参谋人员放手展开工作，而不能仍然频繁地使用已经授予的权力。,(,三,),向参谋人员提供必要的条件,虽然直线与参谋的矛盾往往主要是由于参谋人员的过分热心所造成的，因此缓和他们之间的关系首先要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”、“不要篡权”，但同时直线经理也应认识到，参谋人员拥有的专业知识正是自己所缺乏的，因此必须自觉地利用他们的工作。要取得参谋人员的帮助，必须首先帮助参谋人员的工作，向参谋人员提供必要的工作条件，特别是有关的信息情报，使他们能及时地了解直线部门的活动进展情况，从而能够提出有 的建议。一方面埋怨参谋部门不了解直线活动的复杂性，提出的建议不切实际，同时又不愿为参谋人员研究情况、获得信息提供必要的方便，这显然是直线经理们应该注意避免的态度。,第三节 委 员 会,作为集体工作的一种形式，组织中存在着多种多样的委员会。这些委员会，有些为解决某个专项问题而临时成立，而另一些则在 组织中长期存在；有些只涉及某个专门职能，而另一些则是综合性质的；有些只是执行性的，而另一些则属决策机构；有些只存在于组织中的较高层次，而另一些则大量地活跃于组织的中间层或较低管理层。,一、运用委员会的理由,虽然我们在本篇结构的逻辑中是把委员会当作整合组织力量的手段来研究的，但是由于委员会的性质和形式是多种多样的，因 此它们存在的理由也往往各自相异。,(,一,),综合各种意见，提高决策的正确性,这通常是采用委员会的工作方式的主要理由。集体决策的质量要优于个人决策，这是由多种原因所决定的。,1,集体讨论可以产生数量更多的方案。个人的知识、经验和判断能力总是有限的。从而能够提出的解决特定问题的方案数量也是有限的。而集体讨论则可增加方案的数量。可供选择的方案数量越多，被选方案的正确程度或满意程度就可能越高。,2,委员会工作可以综合各种不同的专门知识。组织中需要解决的问题往往很少只涉及某一个方面的职能。企业的经营决策通常同时需要生产、营销、财务、人事等各个方面的专业知识。决策的层次越高，对知识的要求越广，从而越宜采用集体的方式，因为集体决策能够运用比个人更多、更广泛的经验和知识。,3,集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量。通过讨论，可以启发和活跃人的思维，开阔人的思路，促进人们思考，使新设想不断产生、补充和完善。讨论中别人的意见，不论是赞同还是反对自己的观点，都会促进每一个与会者去认真思索赞同或反对、坚持或修正的理由，从而使他们及时地放弃自己的不合理的设想，或在充分吸收他人意见的基础上不断完善自己的观点。,(,三,),代表各方利益，诱导成员的贡献,组织是由不同成员构成的。他们分属于不同的利益集团。如果各利益集团在组织的决策机构中没有自己的代表，不能及时反映自己的要求，或者认为组织目标没有考虑到本集团的利益，那 么，他们对这些目标和政策就会采取一种抵制的态度。委员会的运用，往往也是为了使组织内的不同利益集团能够派出自己的代表，发出自己的呼声。企业中的最高决策机构,董事会就是各利益集团的代表所构成的，虽然从理论上来说董事会主要是代表 股东来行使资本所有权的，但由于企业活动离不开管理人员和工人的努力，因此，在今天西方企业的董事会的构成中，往往都包括这两个方面的代表。组织在处理涉及不同部门的关系或同一部门内部的各种纠纷时，往往也根据这个标准来选择委员会的成员。,(,二,),协调各种职能，加强部门间的合作,组织内的许多工作都要打破部门的界限，部门经理的决策不仅影响到本部门的工作，而且会对其他部门的活动产生影响，比如，销售部门与客户商定的交货日期，要求制造部门在生产进度上予以配合，同时它对市场情况的了解又会对生产部门的任务安排或设计部门的产品开发提供一定指导。由于各职能部门的活动相互影响，相互依存，由于企业目标的实现有赖于这些不同职能部门的共同努力，所以，组织中常通过建立由主要职能部门经理组成的执行委员会或管理委员会来协调不同部门的活动，来组织信息的交流，通过委员会的定期或不定期会议，使得各个部门经理交换情报，了解关系部门的工作计划、存在的问题以及相互要求，以保证取得或提供相互间的必要配合。,(,四,),组织参与管理，调动执行者的积极性,委员会工作不仅有利于决策的制定，而且有利于决策的执行。通过委员会来研究和决定解决某个问题的方案，不仅可以使更多的人,(,包括计划执行者的代表,),参与整个决策过程，使他们了解信息，增加知识，从而为计划的执行提供了更好的条件，而且参与本身就是一种重要的激励方式，能够推动人们在执行过程中的更好合作。我们知道，上级的实际权威往往在很大程度上取决于下级的接受。仅仅担任纯粹的执行职能的组织成员在组织活动中对上级制定的决策并不总是积极响应的，有时甚至采取抵制的态度。在下属没有参与决策制定的情况下，为了取得他们在执行过程中的合作和贡献，上级决策者需要去解释和说服。但这种解释或说服并不总是有效的。下属也许会被迫地、勉强地去执行这类决策，但同时也会在执行过程中找出一大堆不能达到目标要求的理由。相反，人们通常愿意接受自己帮助制定的决策。,二、委员会的局限性,由于委员会是由一组人来执行某种管理职能的，委员会的决策要在这一组人的意见基本一致的基础上才能制定，所以运用委员会的工作方式也有可能带来时间上的延误、决策的折中以及职责的不清等局限性。,(,一,),时间上的延误,为了取得大体一致的意见，制定出各方面基本上都能接受的决策，委员会需要召开多次会议。这些会议通常要消费大量的时间。委员会是一个讲坛，所有成员都有权得到发言的机会，以阐明自己的观点，说服别人，或向别人提出质询。只有在充分讨论的基础上，才有可能得到基本一致的集体决议。综合了各种知识和意见的集体决策的正确性往往伴随着时间上的迟缓性。这种时间上的延误，往往需要组织付出极大的代价，因为行动的最好时机可能会在委员会的无休止的争论中已悄悄溜去。,(,二,),决策的折中性,委员会的工作方式降低决策质量的可能性几乎与促进决策完善的机会一样多。委员会的成员既是不同利益集团的代表，同时也有自己个人的利益，他们往往把委员会视为充分表现自己、实现个人或集团目标的手段。在这种情况下，委员会难以发挥积极的促进合作的功能。只要某个利益集团或其代表的利益未能得到满足，委员会就难以作出任何决策，因为任何一方的代表都能以拒绝支持将要实施的计划来破坏委员会的统一行动。充分考虑了各个方面的利益，满足了各个委员的要求后，委员会也许最终能得到全体一致的决策，那么这种决策与其说是集体的意见，不如说是各种利益冲突的结果，是各种势力妥协、折中的产物，决策的质量是有限的，甚至没有实质性的内容。,(,三,),权力和责任的分离,同组织中任何其他机构或职务一样，当委员会被授予一定的权限时，必须对相应的权力使用的结果负责。因此，从理论上来说，作为集体中的每个成员都必须对委员会的每项决策及其执行情况负责。了解了委员会决策可能是各种利益集团相互妥协的结果后，可以认为，这种“集体决策”是没有任何意义的：委员会的决策可能反映了每个人的意见，但并未反映任何人的所有意见，而任何人都不会愿意对那些只代表了自己部分利益和观点的决策及其行动负完全的责任,委员会的普通成员如此，对委员会的工作只起协调作用的委员会主席也如此。职权与责任的分离是委员会的主要缺陷之一，它可能导致没有任何委员会成员去关心委员会的工作效率。,三、提高委员会的工作效率,委员会的工作形式对于协调不同利益集团的关系，调动各方面的积极性，促进不同职能部门和管理层次的沟通和协作是非常重要的，但是，如果应用不当，则有可能影响决策的速度和质量，增加决策的成本。因此，要求我们不断探索改进这些缺点，提高委员会工作效率的方法。,(,一,),审慎使用委员会工作的形式,由于委员会的工作需要消耗大量的时间和费用，所以对于那些琐碎、繁杂、具体的日常事务，不宜采用委员会的形式去处理。这些日常业务，不仅数量多，而且时间要求往往非常高。如果利用委员会去处理，则可能经常产生决策延误的危险。相反，处理那些对组织的全局影响更重要、更长远，从而对时间要求往往不是很严格，组织可以、而且必须进行详细论证的问题，则可利用作为提供咨询的参谋机构、甚至作为制定政策的决策机构的委员会的工作方式。,另外，由于委员会通常可用来作为协调的工具，因此，当处理的问题只涉及一个职能或一个利益群体的内部时，利用委员会的工作似乎是多余的，而对于处理那些涉及不同部门的利益和权限的问题，委员会的形式往往是比较有效的。,(,二,),选择合格的委员会成员,根据委员会的性质来选择恰当的委员，运用委员会的目的在于进行专门研究，提供咨询意见和建议，那么，委员会成员应具有问题所涉及的不同专业的理论和实际知识。如果运用委员会的目的是协调各方面的利益和权限，那么委员会的成员就应是相关职能部门的负责人或利益群体的代表。如果委员会作为一个决策机构来工作，那么委员会的成员就不仅应掌握必要的专门知识，能够代表不同方面的利益，而且应具备相当的综合、分析能力和合作精神。在任何性质的委员会中，成员都应有较强的表达能力和理解能力，不仅善于表达自己的观点，而且能正确把握其他成员的思想。因为决定委员会工作效率的一个重要因素是成员间的相互沟通，而改善沟通的必要前提是这些在一起工作的人具有较强的沟通能力。,(,三,),确定适当的委员会规模,委员会的规模主要受到两个因素的影响：沟通的效果以及委员会的性质。委员会是利用开会、讨论的方式来展开工作的。参加讨论的人数过多，要使每一个与会者都有足够的机会去正确理解别人的观点或充分阐述自己的意见是比较困难的。信息沟通的质量与参加会议的人数成反比：委员会的成员越少，沟通的效果越好；反过来，成员越多，沟通的难度越大。因此，从信息沟通这个角度去考察，似乎倾向于较小的委员会规模。,但是，如果委员会规模很小，那么就有可能与这种工作方式的逻辑使命相违背。只有少数人组成的委员会，不可能“综合各种知识”、“代表各方面利益”、“使执行者有足够的参与机会”。为了在保证代表性的同时，取得较好的沟通效果，有人把所需讨论的问题细分为若干方面，然后成立小组委员会，从而使相关部门或群体的代表都有足够的机会去发表自己的意见。 在确定委员会的规模时，要努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者之间取得适当的平衡。,(,四,),发挥委员会主席的作用,委员会主席是一个重要的角色，委员会的工作成效无疑要在很大程度上受到它的主席的领导才能的影响。为了避免时间的浪费和无聊的争论，委员会主席应在每次会议之前制定详细的工作计划，选择恰当的会议主题，安排好议事日程，为与会者准备必要的、能够帮助他们熟悉情况的有关议题的背景材料；在讨论过程中，要善于组织和引导，既能公正地对待每一种意见，不偏袒任何 一种观点，尊重每一个成员，给他们以平等的自由发表意见的机,会，同时，也能从总体的角度出发，综合各种意见，提出易于被大部 分成员所接受的新观点。,(,五,),考核委员会的工作,要提高委员会的工作效率，必须了解委员会的工作情况，对委员会的工作效率进行考核。由于委员会主要是通过会议来进行工作的，因此考核委员会的工作必须检查它的会议效率。会议的效率与召开会议所得到的有利结果以及为取得该有利结果而支付的费用有关。虽然我们难以计算委员会的决策带来的直接的货币收益，特别是难以对会议本身带来的协调、沟通和激励的作用进行量化处理，但是我们可以很方便地利用下述公式来计算委员会召开的会议的直接成本：,C,二,A BT,式中，,C,表示会议的直接成本，,A,表示与会者平均小时工资率，月表示与会人数，,T,表示会议延续的时间。显然，在委员会成员数量与工资水平不变的情况下，减少为取得特定结果而所需的会议时间，是减少会议直接成本，从而提高委员会工作效率的重要途径。,案例：员工为何不满意,阳贡公司是一家中外合资的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平。公司拥有员工,100,人左右，其中的技术、业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。 目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。, 改编自李培煊主编，,(,中国企业管理案例选编,),，中国铁道出版社，,2000,年，第,60,一,61,页。原作者：兰哲。,员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。在出国期间，他们合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有，于是矛盾出现了。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾经出现了犹豫，却遭到其他人员的强烈批评，最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成了一个非正式组织团体。由于没有法律依据，公司只好作罢。 因为这件事造成公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法。于是，陆续有人开始寻找机会“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，于是在后来都相继辞职而去。,由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为 了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠 条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，该用房不得出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感。另外，公司强调住房 只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需 住房的员工，这极大地打击了其他员工的积极性，情绪低落，甚至 有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。,公司的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到,1,分钟就要扣除全月奖金的,30,，而主管以上人员上下班不需打卡，即使迟到也没有任何惩罚措施。普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假、找人代替打卡或有意制造加班机会等方法。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。本可以由本、专科毕业生做的工作却由硕士、博士来干，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感。员工们非常关心企业的经营与发展情况。特别是近来整个行业不景气，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通。公司员工已经无心工作，上班时间经常聚在一起议论公司的各种做法以及前景问题。,思考题：,1,对于公司中存在的非正式组织，阳贡公司的处理方法是否,得当,?,如果是你，你会怎么做,?,复习思考题：,1,正式组织和非正式组织有何区别,?,非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响,?,如何有效地利用非正式组织,?,2,组织中为什么会存在参谋关系,?,直线关系与参谋关系的角色是什么,?,如何恰当处理直线与参谋间的矛盾，从而有效地发挥参谋人员的作用,?,3,委员会工作方式有何贡献和局限性,?,如何提高委员会的工作效率,?,定义只看到了指挥而忽略了引导和鼓励；第四个定义忽略了指挥，片面强调职权之外的影响力，两者都具有片面性。第五个定义侧重于领导的决定因素及动态性，但没有对领导的本质作出解释。 那么领导是什么呢,?,我们认为，所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素。,