松下电器的IT革新与战略dtev

書式設定,書式設定,第 2,第 3,第 4,第 5,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2019年12月11日星期三4时19分28秒,#,松下电器,的革新与中国战略,年 月 日,松下电器（中国）有限公司,目录,松下电器,公司概要,1,IT革新,机制,2,SCM,机制,3,ERP,的,推进,4,5,在中国引进,Oracle,系統的狀況,5,松下电器,公司,概要,本,公司总部所在地大阪府门真市,创立时间 昭和 10 年 12 月（创,立,时间 大正 7 年 3 月）,董事长 中村邦夫,资本金,亿,万日元,总销售额 ,（亿日元）海外 53%、国内 47%,职工人数,人,数据来源于2004年3月31日至今我社 Web,IR 信息,民用,44%,工,业,35%,零部件,21%,影视、音響设备,28%,家庭电,器,化,、,住宅设备,16%,信息,、,通信,设备,31%,產業设备,4%,零部件,21%,业务,构成,税前利润（亿日元）,松下,集团各个,地,区的销售,状况,国内,3 兆 4538 亿日元,海外,3 兆 9478 亿日元,美洲：,1 兆 4208 亿 日元,欧洲：9996 亿日元,亚洲,中国,等,：1 兆 5274 亿日元,2003 年度,各个地区的销售额,过去 5 年,各个地区的,销售额（单位:兆日元）,今后,应扩大海外的比率，,扩大在中国的生产和销售,.,以,“,开创,世纪,”,为发展目标,破坏创造,世纪,的,成长模式,世纪,的,成长模式,销售额,结构改革,成长战略,通过向超制造业的自我革新,造就出能为世纪社会做贡献的新松下集团,收 益 性：,总营业利润率,资本收益性：CCM,2003年度 目标值,应遵守的只有经营理念！,“,开创,世纪,”,的,重点,对策,改革,雇员结构改革,特别 LP,支持制度其它,推进战略商品,集约特别委员会,家电流通改革,大幅降低成本,基地的选择/集中,加速,基地的整合与废除,依靠进行经营,革新,从SCM等IT革新项目着手,总公司改革/地方改革,向FlatWeb型组织发展,通过业务重组,加速领地战略,家公司的子公司化,重组为新领域的公司,经营品质革新,机制,构筑,直接与用户的联系的经营平台,依靠等部分推进,型恢复机制,创造“商品”推进,夺取全球占有率的战略,年度,年度 年度,松下电器,公司概要,1,IT 革新,机制,2,SCM,机制,3,ERP,的,推进,4,5,在中国引进,Oracle,系統的狀況,5,目录,2000 年度,2001 年度,2003 年度,2004 年度,2002 年度,先行模式,在全公司开展,飞跃,跳跃,创造业务,革新,本地化策略,步骤,业务流程的革新,和 应用,（同时推进）,应用,业务流程革新,提高意识,构筑推进体制,制作推进计划,统一价值观,制作评价指标,实现部分成果,扩大、集中成果，,进一步推进革新。,确定新的企划,根据新的企划,创造出新的业务,IT 革新,的,出发点,改善“沉重、迟缓”的流程,结合业务发展战略，,飞速发展,革新,实施步骤,在整个集团的实施范围内开展 革新项目,进货地,客户,宣传,市场,CRM,核心,供应,生产,物流,SCM,核心,商品规划,开发设计,批量试产,商品化,核心,销售,服务,间接业务,（人事经理总务,等,）,力求众所周知、全员经营,环境,管理革新,环境,管理革新,从个集团公司开始，与各分公司、关联公司合作开展活动,应用,，构筑与用户直接互动的商务程序,广告、用户互动,实行制造销售商务程序的周制化,民用、,设备制造销售,间接业务,管理体制的改革,EPOCH、,知识管理,通过供应一元化强化购买力,供应方式的革新 ,构筑市场同步型,开发,、生产体制,开发,流程革新 ,加速各种IT革新政策,的横向开展，使经营成果最大化。,明确评价指标()与经营成果之间的关系。,在全公司内推广应用快速出成果的 革新评价方法。,IT 革新评价方法,的积极应用,周制效率化,交付周期,交货期守时率,SCM 成本,联合桥接式促销适用数,批量联网销售应,用率,管理更,进一步开展、强化周制化管理，,削减,总,体库存量,。,核心,事例横开展全公司成果,横向开展数字化的成果事例的推广工作，使其转化为全集团的实际成果。,编制开发管理革新（DPIM）的成功事例。,部门更定着化,联合桥接式促销，批量联网销售,。,市场部门进一步专业化，力图扩大成果。,减少库存,削减成本,増大,销售量,増大,销售量,提高 现金流量,重点,对策,经营成果,KPI,商品化,核心,核心,顾问程序应用率,TTM,市场品质,目,标形态,民用,程序周制化,全公司开展,评价体系,的推进方式固定化,流程,革新,战略,和,新型经营,流程,革新,与,基准的,价值取向,开展中国财务,生产管理标准,程序,强化 PMO,全球/,区域性,全球,联合,引进,“高速化”,“低价格化”,“提高完成度”,基础,系统,集中,基础,（等）,支持全球体制,地域 基地,构筑,全球通用,基础、运用基础,全球联合经营管理,联合,规划构想,人才,培育部门运营,组织,管理,重,点运行机制,松下电器,公司概要,1,IT革新,机制,2,SCM,机制,3,ERP,的,推进,4,5,在中国引进,Oracle,系統的狀況,5,目录,业务,重组改革管理革新,满足用户市场的要求,以来自美国实力销售店的交易条件为目标，进行程序革新。,完成,生产,供应,接受,订货,8,周L/T模式：4 周生产4 周交货（实质性地缩短交付周期）,入库,到店,装货,运输,计划,各程序,的短周期化可视化同步化,在周制计划程序的,48小时内答复交货期,业,务场所,海外,销售公司,制造销售,与伙伴协商、,交流信息,控制物,流成本,在对象范围内验证联合总体库存的削减效果,缩短,周制生产,的交替时间,进行工厂改革,周制化的供应,选择供货商,推进供应EDI/VMI,推进民,生 的程序革新要点,制造销售周期,的周制,化,生产,月销售预测,销售公,司 PSI,制造,方,PSI 计划,交货,零部件供应,海上,输送,月,月,销售,（海外）销,售公司,业务部/工厂,原来,根据3个月的销售预测进行生产与市场変化之间的乖离,月,月,月,月,月,月,缩短,交付周期,（海外）销售公司,业务部/工厂,生,产,交货,零部件,供应,海上,输送,伙伴,销售店,进货,地,引进后,程序毎周,月,月,月,月,月,月,月,月,PSI,计划,周,销售,预测,销售,民,生,-化,的,开发,、,引进,与开展,方针,推进,周制化标准流程改革，迅速构筑先进IT,。,迅速扩大推广根据先行经营场验证过的周制化流程，尽早提高经营成果。,推行标准流程、IT 的一体化。,确定信息系统应用体系和解决方案,制定适用于国内外业务部、制造公司销售公司共同的框架和具体的工具、解决方案，积累适用的诀窍，追求成本优势。,另外，寻求全球性系统运用方面的集中和高效性。,实现,有效的 IT 投资,以以上所述为前提，从整体最适当的观点出发，实施战略性有效的IT 投资。,制造销售,规则和,的整体形态,流通部门/销售公司,制造业务部,以前的 PSI 计划以周为单位，毎周更新、共享。,进货,地,销售店,管理,周制化,用户价值,与,现金流量的最大化,整个供给链必须,在必要的时间里提供,客户必要的货物。,根据制造销售的运用规则，确定毎周的订货期交货期,需求预测/需求管理,周制化分配计划,制造销售信息,共享,协作,销售公司,方供求计划,制造,厂商方供求计划,全球供求计划,每周生产计划,工厂生产日程计划,周制化 PSI,伙伴,店批发,进货,地,EDI,EDI,供应EC,计划系,的基本构成,北,美,欧洲,国内,亚洲,中国,音频/视频,电视,电话/,传真,数字摄像机,空调,电,器化住宅设备,MGT-S,MGT-M,National/Panasonic,资材原料厂家,成品装,配,物流,总部,销售店,客户,零部件制造,进货,生 产,用,户,销 售,制造销售程序,周制化,引进,单元生产,供应革新,生产革新,制造销售联合,引进,供应 EC,同制造销售伙伴共同预测，,并制定不同商品的销售计划。,26 周预测,实际需求预测,周制化,PSI 共享,通过单元生产提高,适应能力,缩短生产交付周期,利用供应 EC 实现商,与供货信息共享,半导体的战略供应,VMI，共用仓库,以前的,民用,机制的,内容,从 2000 年 9 月开始,在全公司开展 SCM,从 2001 年 6 月开始，通过引,入单元生产进行生产革新。,2002 年 4 月,经营品质革新总部,SCM 部分,开始执行,从,98 年 12 月,开始，,通过供应,EC,开展,一,系列,EDI,。,2000 年 7 月,开始 革新项目,National/Panasonic,资材原料厂家,完成品装配,物流,总部,销售店,客户,零部件制造,进货,生 产,顾 客,销 售,制造销售,流程周制化,引进,单元生产,从 2001 年 6 月开始,通过引进单元生产,进行生产革新,供应革新,2002 年 4 月,经营品质革新总部,SCM 部分,开始执行,生产革新,制造销售联合,引进,供应,从,98 年 12 月,开始,通过供应,EC 开展,一,贯,EDI,2004 年 3 月,周制化率,超过 50%,装配工厂,几乎 100%引进,（日本）,2004 年 3 月,连接数,日本2472,海外802,供应链上的瓶颈，从市场关系向制造销售关系、工厂的生产体制,（,造物）,、,供应企划推移。,瓶颈,瓶颈推移,从 2000 年 9 月开始,在全公司开展SCM,2000 年 7 月,开始 革新项目,经营方针,经营指标,IT革新,方案探讨流程图,【SCM 构筑例】,革新要点,业务政策,IT 政策,投资,金额,全球,周制,制造销售生产筹置,由ISP中心集中全球制造销售信息,由全球SCPFP制定计划,240（百万日元）,目的,、目标,具体政策,经营成果,订单充足,交付周期,8W,4W,S-ROA,5%,10%,交货期回答率,83%,100%,生产,交付周期,5W,3W,输送交付周期,3W,1W,库存日数减半,衰退,价值判断,订单充足,缩短交付周期,SCM 构筑,政 策,题目,目标,中间效果,评价指标,经营指标,革新要点,目的,为 IT 革新投资提供标准“准则”包括顶级经营在内的共识-,提供以应采取何种机制的心得为重点的革新要点汇集（最佳实践）,目标,与政策,之间的关系,业务政策,与,政策,的一体化,多种政策,之间的关系,政策,与,评价指标,的关系,以模,式为基础的,评价指标,革新,要点集,（事例知识集）,的积累,标杆管理,指标,最佳应用,评价,革新投资评价方法,的应用,1）,供求计划 周制计划ATP 策定系统（销售公司 ASP/制造 ASP）,销售公司,需要管理,制定制造管理员计划,2）制造销售信息共享,、协作,管理员,周制化 PSI 共享,周制化协作、PO 发行,SCM 数据库,3）ERP 模板,制造,周制化程序模板,财务标准系统,解决方案概要,4）,电子基础设施中心,服务器主机,5）引进,支持咨询，IT 投资评价诊断检查,有关SCOR标杆管理周制化的知识管理,作为使,IT化开展方针,的具体化的共同利用集中型服务,（ASP）,，构筑,具有以下功能的解决方案，并向各公司推广。,松下电器概要,1,IT革新,取组,2,SCM,取组,3,ERP,推进,4,5,中国,Oracle,引进,5,松下电器,公司概要,1,IT革新,机制,2,SCM,机制,3,ERP,的,推进,4,5,在中国引进,Oracle,系統的狀況,5,目录,全球,开展,的主题与,对策,尽快在,全球开展,缩短引进,周,期,降低引进成本,主题,全球开展,方面的主题,研究问题，缩,短,CRP 期间,EBS 环境,品质,的稳定,削减,附件开发,确立项目,支持体系,咨询,成本,的,削减,方法,解决,问题的方法,具体,策略,EBS,引进过程标准化,推进利用,模板,的,项目,EBS,附件开发标准化,EBS 系