管理沟通与执行力(一天)boxg

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理沟通与执行力,西南石油大学经济管理学院,董建蓉,（,13882220518,）,为什么要沟通？,沟通是一门生存的技巧，学会它，掌握它，运用它。,拿破仑,.,希尔 与他人进行有效的交谈，并且赢得他们的合作，这是那些,奋发向上的人应该培养的一种能力。,戴尔,.,卡耐基,(,美,),普林斯顿大学对,1,万份人事档案进行分析，结果：,“,智慧,”,、,“,专业技术,”,、,“,经验,”,只占高效工作的,25%,，其余,75%,决定于良好的,沟通,。,(,美,),哈佛大学调查结果显示：在,500,名被解职的男女中，因,沟通,不良而导致工作不力者占,82%,。,如何有效沟通？,沟通是本能？,1,、沟通的含义,把某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体相应的反应和反馈的整个过程称沟通。,名震全球的美国篮坛,“,梦之队,”,芝加哥公牛队的黄金搭档,“,飞人,”,乔丹与,“,圣斗士,”,皮蓬如是说：,我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方,眼神、手势、表情,中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去彼此间的,沟通,，那么公牛的末日来临了。,一、管理沟通概论,动作姿态,服饰仪态,沟 通,语言沟通,非语言沟通,口头,书面,副,语言,物体的,操纵,身体语言,空间位置,2,、分类,3,、管理沟通的含义,是指,组织系统中,，沟通者为了,获取沟通对象的反应和反馈,而向对方,传递信息,的全部过程。管理沟通是一种特殊的沟通类型。,4,、管理沟通的特征,（,1,）沟通的信息以语言和文字的方式实现,;,（,2,）沟通的内容包括信息、思想、情感、观点、态度等；,（,3,）心理因素会影响沟通效果；,（,4,）沟通存在障碍：信息失真、心理障碍、环境混乱等。,5,、管理沟通的作用,（,1,）从个人角度看,晋升,+,职业生涯,（,2,）从组织管理角度看,有效的沟通能力是组织效率和业绩提升的重要途径,1,）沟通是高层管理者的核心任务；,2,）沟通有助于消除组织变革的障碍；,3,）沟通有助于组织信息的正确传递，利于人员间的情感互访。,计划,领导,组织,控制,激励,沟,通,沟,通,事前,事中,事后,管理职能关联图,沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。,管理者的第一大问题可以被归纳为一个词,沟通。,一个管理者在清醒的时候至少,80,的时间在进行语言沟通。,两个,80,的含义,第一个,80%,，,是指企业的管理者实际上有,80%,的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告则是一种书面形式的沟通。对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说有,80%,的时间花在沟通上。,第二个,80,，,是指企业中,80%,的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低的问题，实际上往往是由于有了问题有了事情后大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到底都与沟通能力的欠缺有关。,沟通是双向的,游戏：撕 纸,讨论：,为什么会出现不同的结果？,编码：所传递信息的形态安排,沟通渠道,（媒体）,译码：客体对信息的理解和解释,客体：接受者,做出反应,反馈,主体：发送者,目标,“,秀才,+,多多”,知识、态度、技巧,6,、管理沟通过程,7,、有效沟通的两个条件,清晰陈述,自己的观点,认真倾听,对方的观点,仅仅几句话能否决定生与死的命运？,1990,年,1,月,25,日晚,9,点,34,分，,阿维安卡,52,航班,发生空难事故，机上,73,名人员,全部遇难,。,引例：,52,型飞机的悲剧,7,：,40,，,37000,英尺的高空（半小时和两个小时）,8,：,00,，肯尼迪机场通知盘旋待命,8,：,45,，该航班飞行员向机场报告（燃油缺乏）,9,：,24,之前，没有批准飞机降落,9,：,24,，第一次试降失败,第二次试降，再次提到燃料将要用尽,9,：,32,，飞机的引擎失灵,9,：,34,，坠毁于长岛海滩,不到半小时,？,无效沟通：悲剧发生的导火绳,沟,通,主,体,What,Where,沟,通,客,体,信,息,环,境,媒 介,How to deliver,反 馈,How to be understood,目 标,（,Why to communicate,）,Who,Whom,管理沟通要素：,5W2H,目标,（,Why to communicate,）,检验问题：你是否明确要实现和能实现的目标？,要有目标！,沟通过程所要解决的最终问题是什么？,沟通主体（,Who,）,是谁发起沟通行为,客体的特点,（积极？消极,?,）,双向,沟通客体（,Whom,）,52,航班飞行员,机场地面控制人员,信息（,What,）,有多少信息要沟通？,会产生什么怀疑？,如何组织信息才具有最好的说服力？,环境（,Where,）,沟通情境、气氛、场合,内、外部环境,文化背景,媒介（,How to deliver,）,口头,笔头,电话,邮件,网络,（,How to be understood,）,沟通是双向的,正向、负向、中立,案例,管理者应如何进行反馈？,中石油总公司办公室主任告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在西南分公司工作，星期四的会议上总经理将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”,于是，这位秘书打电话告诉西南分公司的秘书：“总经理需要一份你们公司所有工作人员的档案，请准备一下，我们在两天内需要。”,分公司的秘书又告诉其经理：“总经理需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”,结果第二天早上，四大箱航空邮件送到了总公司大楼。,启 思,管理者应该充分理解沟通信息，并对需要反馈的内容,进行确认,后才能准确反馈。,有效的沟通要抓住主要问题和主要矛盾，理解的过于简单或过于复杂都会让反馈偏离信息本来的意思。,管理沟通策略,主体策略,信息策略,客体策略,文化背景策略,渠道选择策略,主体策略,我在什么地方？,我,是,谁,？,我能给受众什么？,沟通客体策略,他们是谁？,如何激发他们？,他们态度如何？,他们了解什么？,信息策略,如何强调信息,如何组织信息,最少,最多,开始,结束,受众记忆曲线,渠道选择策略,渠道类型：,书面沟通或口头沟通,正式沟通或非正式沟通,个体沟通或群体沟通,选择沟通渠道时，要分析哪些因素？,文化背景策略,沟通者,渠道选择,信息选择,沟通对象,清晰陈述的核心：建设性沟通,建设性沟通的含义,所谓建设性沟通，是指在,不损害、甚至改善和巩固人际关系,的前提下，帮助管理者进行,确切、有效的,人际沟通方式。,建设性沟通的本质,换位思考,把自己当别人,把别人当自己,把别人当别人,把自己当自己,换位思考，即从对方的立场和角度来考虑问题。,同理心,包容心,“,穿别人的靴子走一里路，才能看穿他的心事。,”,西方谚语,中庸,：己所不欲，勿施于人,换位思考的三个关键问题：,（）受众需要什么？,（）我能给受众什么？,（）如何把“受众需要的”和“我能提供的”有机结合起来？,六种换位思考的技巧：,不要强调你为对方做了什么，而是强调对方能获得什么或能做什么；,参考对方具体要求或指令；,除非你有把握对方会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受；,不要告诉对方他们将会如何感受或反应；,涉及褒奖内容时，多用你，少用我；,涉及贬义内容时，避免使用你为主语，以保护受众的自我意识。,思考题,1,有人认为换位思考在有些情况下并不适用，比如,在批评别人时，,如果采用换位思考的方式会很费神，可能需要花很大的周折才能把问题的关键给揭露出来，而且，这种委婉的方式可能会降低对方对问题严重程度的认识，进而降低沟通的效率和效果，还不如直截了当的批评。你认为采取换位思考与沟通效率矛盾吗？,2,换位思考要求站在对方的立场去思考问题，通过修正自己的价值观去达成沟通目标，但实际情况是不少时候,沟通双方都不认为或不可能承认自己的价值观或态度是错的,，怎么办？如果换位思考并不认可对方的价值观，但为了沟通需要而“迎奉”对方，就会失去自己的个性和处事原则，又怎么办？,倾听艺术,聽,耳,-,用耳朵去听,王,-,像听国王讲话一样去听,十,-,实心实意去听,目,-,目视着对方去听,一、心,-,一心一意去听,聽,什么是倾听？,倾听，就是要用耳朵、用眼睛、用心去听。,听：,用耳朵接受各种听得见的声音的一种行为,只有声音，没有信息,被动的、无意识的行为,主要取决于客观,倾听：,主动获取信息的一种行为,有信息，需要专心关注,积极的，有意识的行为,主要取决于主观意识,听与倾听,倾听对管理者的重要性,（,1,）倾听可获取重要的信息,（,2,）倾听可掩盖自身的缺点,（,3,）善听才能善言,（,4,）倾听能激发对方谈话欲,（,5,）倾听能发现说服对方的关键,（,6,）倾听可使你获得友谊和信任,你是怎样的沟通者？,能说会道者,善于倾听者,专心、稳重、成熟,=,好听的,话过的,=,言多必失 祸从口出,VS,会说的,=,锋芒毕露 言过其实,好话的,=,夸夸其谈 油嘴滑舌,兼听则明 谦虚好学,=,会听的,诚实可靠谨慎,=,听过的,别人心里想的,100%,别人嘴上说的,80%,你听到的,60%,你听懂的,40%,你行动的,20%,倾听,漏斗,倾听中的障碍,声音,气味,光线,色彩,地点,环境障碍,倾听者的障碍,（,1,）急于发言和武断,（,2,）排斥异议,（,3,）心理定势,（,4,）厌倦,（,5,）消极的身体语言,（,6,）选择性倾听和听得太费力,（,7,）太注重别人的外表和说话方式,实用倾听技巧,真诚的态度（内心,/,诚于中）,体态的反映（外在,/,形于外）,A.,面部：,微笑、和善,B.,眼神：,真诚地看着对方（专注）,C.,姿态：,坐态,上身前倾,D.,点头：,伴以,“,是,”,、,“,嗯,”,等以示在听,和认同，给对方鼓励,倾听中的禁忌,不礼貌,A.,半听半不听,B.,不看着对方，东张西望,C.,始终没有回应,D.,摆弄物品，抖晃四肢,轻慢对方,A.,继续自己的工作,B.,中途接待他人,C.,打电话,D.,走来走去,粗暴对待,A.,插话打断,B.,提问误导,C.,过早评论,D.,粗暴中止,二、 组织沟通,1,组织沟通的含义,组织沟通,就是在组织结构环境下的知识、信息以及情感的,交流过程,，,它涉及战略控制以及如何在创造力和约束力中,达到一种平衡。,上情下达，下情上达,2,组织沟通类型,类,型,（,3,）水平沟通,（,1,）上行沟通,（,2,）下行沟通,总经理,营销部经理,财务部经理,水平,下行,上行,外向,组织沟通路径图,生产部经理,人力资源经理,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,交叉,交叉,往上沟通没有胆,往下沟通没有心,水平沟通没有肺,上行沟通,含义：,下属主动作为信息发送者而上司作为信息接收者的沟通。,目的：,（,1,）使员工了解上司对其工作的满意程度；,（,2,）为员工提供参与管理的机会，减少员工因不能理解下达信息而造成的失误；,（,3,）营造民主式管理文化，提高组织创新能力；,（,4,）缓解工作压力。,上行沟通的主要形式：,（,1,）意见反馈系统,（,2,）员工座谈会,（,3,）“邮件”,上行沟通的障碍：,（,1,） 封闭式企业文化：,没有机会,（,2,）内部沟通机制不健全：,费尽周折,+,不得反馈,（,3,） 信息失真：,会片面相信一些经过精心设计、不符合实际情况的信息。,上行沟通的策略：,（,1,）建立信任,（,2,）采用走动管理：,共同进餐、四下走动、深入工作现场,沟通点睛：与上司沟通的技巧,尽量不要给上司出问答题，尽量给他出选择题；,选择好沟通地点；,一定要准备好自己的答案。,专题：如何与上司沟通,上司类型,类型,特征,创新型,全局眼光、动作快、非结构化风格、关注结果,官僚型,关注过程与细节、动作慢、结构化风格,实干型,动作快、结构化风格、关注细节与结果,整合型,动作慢、非结构化风格、关注过程、全局眼光,不同类型上司的特征,有全局眼光、非结构化风格、关注结果、动作,快,类型 特征 是与不的含义 较适合的工作,创新型,是,也许,不,不,市场营销部门,高层管理部门,官僚型,注重局部与细节、结构化风格、关注过程、动作,慢,是,是,不,也许,会计部门,办公室,实干型,注重局部与细节、结构化风格、关注结果、动作,快,是,是,不,不,技术开发部门,生产部门,整合型,有全局眼光、非结构化风格、关注过程、动作,慢,是,也许,不,也许,党政职能部门,与不同上司的沟通策略,创新型上司：,让其参与到问题中来,不要带着最后的答案去见他们,信息组织上采用,“,非肯定模式,”,官僚型上司：,记住,“,方法比内容更重要,”,使自己的风格适应他的风格,整合型上司：,将所有相关的背景资料准备好,将有可能要他承担责任的问题先处理好,不要注重问题的过程和方式,实干型上司：,要注意你的主动性,提出问题要直接从问题的结果出发,引起他对问题及其压力的注意,下行沟通,含义：,上司作为信息发送者与下属进行沟通的一种形式。传统上，下行沟通一直是组织沟通的主体。,下行沟通的主要形式：,（,1,） 书面的,（声明 企业政策 公告 报告 信函 备忘录 指南）,（,2,）面谈的,（口头指示 谈话 电话提示 广播 会议 ）,（,3,）电子的,（新闻广播 电话会议 传真 电子邮件）,下行沟通的障碍：,（,1,）,对下行沟通的不重视：,传统,+,注重如何与领导的沟通，而忽视与下属的沟通。,（,2,）,上下级之间信息不对称,：“对下级讲这些东西没用，因为下级不会关心公司事情的”,+“,信息就是权利，封锁这些信息就等于控制了自己的地位”,+,管理者的沟通风格与情境不一致。,（,3,）,具体的沟通方式方法的不恰当：,传达指令的方式有问题,+,不愿意表扬下属,+,没有有效的运用批评的艺术。,下行沟通的策略：,（,1,）根据下属的特征选择沟通策略；,（,2,）主动有效地与员工沟通，了解员工的需求；,（,3,）掌握赞美与批评的技巧。,当你只有一个下属时,假设某加油站是一个站长带着一个或者两个“兵”在工作，通常彼此之间的距离很亲近，有种相依为命的感觉。这时的管理通常很简单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段。多数时候只要吩咐，下属就会照做，但在绩效上的效果通常不会很好。因为员工和站长的距离很近，站长通常布置工作后不好意思催促或监督下属工作，即使有时不痛不痒的说了几句，也因为关系亲密被忽略了。,所以,在这种条件下的管理最应该注意心理距离的问题,，在工作中不应经常带有日常的感情，不要交流过多关于个人的隐私问题，虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲近又没有竞争压力，如果再加上管理不当，会造成工作拖延、懈怠，执行力低等不良现象。,当你有几个下属时,假如你的下属和你一个办公室，,这时，你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子，圈子的中心就是在你面前的红人，当然也可能出现最不好管理的几个人围成一个小阵营。这时候领导最重要的工作是,平衡自己与各个阵营的关系和距离，,要注意日常工作的安排是否合理、绩效考核是否公正、公平，以及与每个红人之间距离的问题。同时也要注意和下属沟通的亲密程度以及次数，以免引起下属的误会或不必要的猜想。,假如你的下属不经常和你工作在一起，,比如企业的销售经理和销售人员。这时你对员工的工作情况和思想情况掌握的并不会很多，他们对你的感情和距离也难以捉摸，但基本会保持尊敬。此时，管理者最重要的就是在保持规范化管理的前提下,和下属保持比较近的心理距离,，把握下属的心理才能合理的使用管理模式，取得较好的管理绩效，同时也可保证组织的稳定性。,当你的下属有几十个人以上时,这时的管理者多数是在扮演你所在职位应该扮演的角色，而不是做你自己了。这时领导者做的很多工作都,要注意自身形象和地位的维护,，与员工的距离也要保持适当，甚至可以略远一些，这样更有利于自己权威的体现。但在工作之余可以和员工走得近些，尽量平易近人，这样员工在工作中会表现得比较尊敬和畏惧你。但切不可距离很近，这样很容易暴露个人的缺点，影响下属对领导的敬佩，甚至造成失望。,其实管理无定论，领导与员工的关系也如镜中花、水中月，也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。,含义：,指沿着组织结构中的横线进行的信息传递，它包括同一层面上的管理者或员工进行的跨部门、跨职能沟通。也就是没有上下级关系的部门之间的沟通。与纵向沟通的实质性差别是，横向沟通不存在上下级关系，沟通双方均为同一层面的同事。,类型：,（,1,）部门管理者之间的沟通,（,2,）部门内员工间的沟通,（,3,）一部门员工与另部门员工间的沟通,横向沟通（平级沟通,+,水平沟通）,部门之间沟通的目的,解决问题,交流观点,请求合作,传递信息,请求行动,目的,结果,反馈,部门甲,部门乙,沟通深度,横向沟通的障碍：,（,1,） 部门“本位主义”和员工短视倾向；,（,2,）“一叶障目”，对公司组织结构抱有偏见；,（,3,） 性格冲突；,（,4,）猜疑、威胁和恐惧。,横向沟通的策略：,（,1,） 主动 （,2,） 谦让,（,3,） 体谅 （,4,） 协作,（,5,） 双赢,3,、组织沟通中的误区,常见的沟通误区之一,听众错位,常见的沟通误区之二,沟通渠道错位,常见的沟通误区之三,沟通场合错位,常见的沟通误区之四,内外环境混淆,案例,1,公司经营政策调整，引起人力资源部经理的抱怨。经过层层筛选招聘来的系统集成部员工因为公司政策调整要被辞退走人。人力资源部经理感到很不好受，午饭时和系统集成部经理谈起了此事：,“,公司太不负责了。这让我怎么和新员工交待？,”,应当与上司沟通的，却选择了与同级沟通！,案例,2,销售部经理对人力资源部招聘的一批销售代表不满意。在一次同老总的谈话中提到了此事：,“,不知道人力资源部怎么搞的，最近给我们招的人根本就不合适。,”,老总把这件事记在了心中，在公司周例会上特别强调人力资源部对于销售人员的招聘要严格把关。,应当与同级沟通的，却选择了与上级沟通！,案例,3,小张向王经理提出小李工作中的不足：,“,小李提交的文档根本就没按咱们要求的标准去做！,”,应当与同级沟通的，却选择了与上级沟通！,案例,4,部门经理向下属表达对公司考勤制度的不满：,“,迟到一次罚款,50,元，公司也太黑了！,”,应当与上司沟通的，却选择了与下属沟通！,案例,5,研发部经理对下属小王近期的工作表现不满意，私下跟下属小张聊起：,“,最近小王可真成问题，不但工作不积极，还常常请假！,”,应当与小王沟通的，却选择了与其他人沟通！,案例,1,某部门经理向公司全体同事邮件群发本部门的工作安排。,沟通范围不妥导致无效信息，甚至负面影响！,案例,2,营销副总午休时拍拍销售部经理的肩膀，,“,你们最近的工作做得不错，上次小马（销售部区域经理）对我说起他的销售业绩比上一季度提高了一倍。,”,销售部经理感到有些摸不着头脑暗想：小马怎么没有向我汇报此事？,逐级报告与越级申告的混淆！,案例,当众批评员工。,（应当一对一沟通的选择了一对多沟通！）, 公司近期要改变报销办法，老总找到各部门经理分别了解他们的意见。,（应当会议沟通的选择了一对一的沟通！）,案例,面对客户的抱怨，员工的回答是：,“,你提的意见太有道理了，我们的产品确实很糟糕！,”,应当在公司内部沟通的却,变成了外部沟通,目的：,组织沟通是管理沟通的重要沟通模式，本实验旨在提高学员的沟通能力，充分认识到组织中沟通的重要性，注重对组织中横向沟通和纵向沟通技巧的考察。,小 实 验,实验要求：,（,1,）,7,人为一组，分三排就座，第一排位置为,A,，第二排位置为,B,、,C,，第三排位置分别为,D,、,E,、,F,、,G,。每排人只可以看前面的人，不可以回头看后排的人。,A,是团队领导者，,B,、,C,是团队领导者,A,的直接下属，,D,、,E,是,B,的直接下属，,F,、,G,是,C,的直接下属。,（,2,）每个角色都有一个任务单，任务单里描述了本次游戏的任务和规则。,（,3,）每组需要共同完成任务，如果完成任务举手示意。,组织结构图,A,的任务单,游戏规则：,（,1,）不能讲话，如有不清楚的地方，请举手；,（,2,）不能让别人看到你手上的扑克牌；,（,3,）可以同直接下属,B,、,C,进行信息交流，但只能采用写纸条,的方式；,（,4,）可以同直接下属,B,、,C,换牌，但每次只能换一张，而且你,手上始终应持有四张牌,(,交换过程除外,),；,（,5,）不能同直接下属以外的任何人越级交流和换牌。,实验任务：,请采用规则允许的办法，用你认为最有效的方法，,在最短的时间内将你下属手中的扑克牌分别置换,成同一花色或者同一数字。,B,、,C,的任务单,游戏规则：,（,1,）不能讲话，如有不清楚的地方，请举手；,（,2,）不能让别人看到你手上的扑克牌；,（,3,）可以同上级和直接下属进行信息交流，但只能采用写纸条,的方式；,（,4,）可以同上级和直接下属换牌，但每次只能换一张，而且你,手上始终应持有四张牌,(,交换过程除外,),；,（,5,）不能同直接上下级以外的其他任何人交流和换牌。,实验任务：,请采用规则允许的办法，用你认为最有效的方法，,配合组织成员在最短的时间内完成实验任务。,D,、,E,、,F,、,G,的任务单,游戏规则：,（,1,）不能讲话，如有不清楚的地方，请举手；,（,2,）不能让别人看到你手上的扑克牌；,（,3,）可以同上级进行信息交流，但只能采用写纸条的方式；,（,4,）可以同上级换牌，但每次只能换一张，而且你手上始终应,持有四张牌,(,交换过程除外,),；,（,5,）不能同直接上级以外的其他任何人交流和换牌。,实验任务：,请采用规则允许的办法，用你认为最有效的方法，,配合组织成员在最短的时间内完成实验任务。,小组讨论问题：,1,高层领导是如何传达任务的？是否清晰明确？,2,中层领导收到任务后，是否完整的传递给员工？,3,员工是否理解所接到的任务？是如何开展工作的？,4,如果不清楚任务，员工是如何反馈给高层领导的？,5,如何能够有效快速的完成任务？,6,请分析实验的成功之处和不足之处；,7,从这个游戏里，你得到什么启示？,要 诀,1,、高层领导对任务的确定。团队对整个任务的要求准确理解，如果不准确就难以达成组织目标。,2,、不能忽略组织中各级人员的主观能动性，让员工参与到解决方案的制定中来，更大程度的发挥员工的能动性，增加团队的凝聚力。,3,、组织需要扁平化管理沟通方式，为了实现管理层设定的目标，获得良好的执行力，组织中的管理层次需要尽可能的少，从而减少信息传递中瓶颈的发生，充分实现信息交流。,4,、只用书面沟通的局限性。,三、影响执行力的关键,团队沟通,先来看看“团队”这个词，这个词由四个独立的个体组成：口、才、耳、人，其中口,+,才,=,团，耳,+,人,=,队。前者是一个人，后者则是多个人，通俗化后就是：一个有才的人用嘴把要表达的信息传输到若干人的耳朵里。,这 就 是 团 队,团队沟通的含义,“团队”是指按照一定的目的，由两个或两个以上的成员组成的工作小组。这种工作小组内部发生的所有形式的沟通，即为“团队沟通”。团队沟通是团队内成员之间,共享信息，解决问题，并做出有效决策,的互动过程，其最终目的是创造高绩效。,从刺猬理论看团队建设,在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺得双方无论怎么调整睡姿也睡得不安稳。于是，它们就分开了一定的距离，但又冷得受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，既能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。,管理者与被管理者之间的距离究竟应该是多远？,工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。,（,1,）问题解决型团队,这种团队通常并,不一定要在一起工作,，但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题，工作在这种团队中的管理者平时并不需要较多的管理工作。,通常成员更关注领导者的权威、协调能力和决断力,，所以他们对组织中领导与成员的关系并不很在意，他们更乐意把领导与成员的关系看成是一种纯私人的交往，所以,这种团队的领导与成员关系可远可近。,（,2,）自我管理型团队,这种组织中的成员都觉得自己无权干涉对方。如果你是这个团队的管理者，你就要非常注意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让组织中的成员感觉你对某人有偏爱，甚至在组织中形成潜规则。,同时，你必须与组织中部分成员保持良好的沟通关系，以便更好地了解大家对一些问题的看法，并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。所以在这样的团队中，管理者应该,在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下又必须跟部分成员有进一步的交往。,（,3,）传统型团队,这种团队模式是一名经理配几名主管，然后每个小组再有,5-10,名的员工，这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。这种组织相对来说有较强的可控性。,研究表明，在这种传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，,应该与下属保持较为亲密的关系,，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上。这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。,团队角色,任何团队组织中的人群，,都存在着个性化的差异,我们,必须认同和理解它的存在。,管理格言,任何一个团队，都是性格各异的人的集合体，为了提高,团队的执行力，就必须掌握成员个性,，并采取个性化管理和,沟通。,老虎型,-,脾气直爽、性格外露、喜欢单刀直入、做事果断、不拐弯抹角。,孔雀型,-,重视个人仪表及穿着打扮、热情、话多、爱听赞美之词、有时心胸狭窄。,考拉型,-,稳重、极为重视人际关系、有耐力、做事谨慎、有时优柔寡断。,猫头鹰型,-,做事周密思考、数字概念极强、能言善辩、有时爱钻牛角尖。,变色龙型,-,深沉老道、成熟圆滑、极强的适应能力、不易吐露心扉。,团队成员之间的沟通,相互信任,相互激励,相互包容,团队的决策,点式计划法（常用的决策技巧）,（,1,）团队成员集思广益，并将各自的观点记录在纸上，张贴在墙上；,（,2,）每位成员获得分别代表重要和次要的两条不同颜色的胶条纸带，上面分别贴有,2-3,个即时贴小圆点和小方点。,（,3,）成员走向张贴于墙上的写有个人意见的纸张时，根据自己的判断为那些观点加贴重要记号或次要记号。,（,4,）这些圆点和方点使团队公认的工作中心即刻凸现。,