精益生产高级班

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,|,*,精益生产研修班,汤文斌,课程目标,从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费；,采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；,为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、,TPM,、,Poka,-Yoke,，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。,2,精益起源与,TPS,介绍,什么是精益生产,精益生产（,Lean Production,）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。,1985,年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上,14,个国家的专家、学者，花了,5,年时间，耗资,500,万美金，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行了调查研究后总结出来的生产方式，在日本称之为丰田生产方式（,TPS,）。,4,精益生产的产生与推广,1789,年艾利,惠特尼确立了标准化概念。,19,世纪末，科学管理之父费雷德里克,泰勒 创立了科学管理制度。,1910,年，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线。,1950,年，丰田启动,TPS,，,2S,开始于日本。,1965,年，丰田开始大范围运用,TPS,。,1971,年，丰田开始运用,TPM,。,1975,年，,TPS,在日本被广泛采用。,1981,年，,TPM,在日本被广泛运用。,1990,年，“精益”理念出现在美国。,1996,年，精益系统出现在美国。,2000,年，精益六西格玛。,5,丰田汽车,03,、,04,年实现的业绩,2003,年首度超越福特汽车成为全球第二大汽车制造商，仅次于通用汽车公司（,860,万辆）,汽车销售量破记录达,678,万辆，超越福特的全球销量,672,万辆,获利,81.3,亿美元，比通用、福特、克莱斯勒,3,家公司的获利总和还要高,2003,年美国三大汽车制造商的股价下跌，丰田汽车的股价却比,2002,年涨了,24,，市值超过美国三大汽车公司的市值总和,丰田汽车的资产回报率比汽车业平均高出,8,倍，过去,25,年保持年年盈利，手中总是维持,200,亿,300,亿美元的运营现金,2004,年产量,747,万辆，实现利润,101.43,亿美元,6,美国和丰田汽车生产历史比较,7,什么企业需要精益生产,大,小,低,高,企业竞争压力,精益生产效益,资本密集型,技术密集型,劳动力密集型,8,世界第一辆汽车,中国第一辆汽车,世界第一部手机,中国第一部手机,1886,年,1956,年,1973,年,1997,年,70,年,20,年,技术普及加快，同行业竞争激烈,9,每月转线次数,=,？,每次转线损失,=,？,每月效率损失,=,？,产品多样化，生产转换多，效率低下,10,在制品,搬,运,制程一,制程二,制程三,货仓,制程三,生产周期,制造时间,搬运时间,等待时间,通常：,制造时间,生产周期,=,3%5%,交货周期长，对客户交货期反映慢,11,半成品,金额,用最少的投资取得最多的效益,库存金额大，流动资金紧张,12,是,谁,搬走,我,的,奶,酪,?,企业要想在世界五百强的排名,不变，首先要改变企业自己,企业变革文化的突破点,13,精益的五项基本原则,精益的思想要点,通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。以应付市场多变的小订单多品种甚至个性化需求的挑战。,15,精益的五项基本原则,精益生产,流动,Fow,完美,识别价值流,需求拉动,正确的确定价值,站在客户的立场,从接单到发货的一切活动,没有任何事物是完美的，,要不断改进,按需求生产,流畅的流动,降低成本，改善质量，缩短生产周期,16,什么是浪费？,不增加价值的活动,(,如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格,),是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费。,减少一成浪费就等于增加一倍的销售额,大野耐一,17,常见的,7,种浪费,过量生产,库存,物料搬运,等待,动作,过度加工,纠正错误,18,过量生产,定义：生产多于需求或生产快于需求。,表现：,库存堆积,过多的设备,额外的仓库,额外的人员需求,额外场地,起因,生产能力不稳定,内外部缺乏交流,生产计划不协调,19,过量生产浪费之罪魁,产生新的浪费,材料、零部件的过早消耗,托盘、物料箱的占用,铲车、物料车的占用,为什么会过量生产,对开工率的错误认识,停线是不可以的错误想法,可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题,对付生产符合的不均衡,生产组织的不合理，非一个流,掩盖了应暴露解决的问题,过量生产的后果：,难以判断什么时候什么地点会发生问题,20,库存,定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应,表现：,需要额外的禁火区域,停滞不前的物料流动,发现问题后需要大量返工,需要额外资源进行物料搬运（人、场地、设备等）,对客户要求得变化反应不能及时作出反应,起因：,生产能力不稳定,不必要的停机,生产换模时间长,21,物料搬运,定义：对物料的任何移动,表现：,需要额外的运输工具、存储场所,需要额外的搬运人员,产品在搬运中易受损,起因：,生产计划没有均衡化,生产换模时间长,工作场地规划不合理,物料计划不合理,22,等待,定义：人员及设备等资源的空闲,表现：,人等机器、机器等人或人等人,部分人过于忙乱,非计划停机,起因,生产运作不平衡,生产换模时间长,人员和设备的效率低,生产设备布局不合理,23,动作,定义：对产品不产生价值的任何人员和设备动作,表现：,人找工具,大量的弯腰、抬头和取物,搬运和走动距离过大,需要花时间确认和辨认,起因：,办公室、生产场地和设备规划不合理,人员和设备的配置不合理,没有考虑人机工程学,工作方法不统一,生产批量太大,24,过度加工,定义：多余的加工或超过顾客要求的加工。,表现：,没有清晰的产品,/,技术标准,无穷无尽的精益求精,需要多余的设备和作业时间,起因：,随意引进不必要的先进技术,没有平衡各个工艺的要求,没有正确了解客户的要求,25,纠正错误,定义：对产品进行检查、返工等补救措施,表现：,额外时间和人工进行检查、返工等工作,由此而引发的无法准时交货,企业的运作是救火式而非预防式,起因：,生产系统不稳定,过度依靠人力来发现错误,员工缺乏培训,26,消除浪费的四步法,第一步：了解什么是浪费,第二步：识别工序中哪里存在浪费,第三步：使用合适的方法（工具）来消除,第四步：实施持续改进措施,27,利用价值流寻找浪费,价值流是指从,原材料,转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从,供应商,处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的,信息沟通,形成的,信息流,也是价值流的一部分。,一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，,生产计划,的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。,28,拉动生产系统,拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“,准时生产,（,Just In Time,）”得以实现的技术承载。这也是,大野耐一,凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。相对于过去的推动生产中，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。“,看板,”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。,29,持续改善,持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。,30,实施精益的起点,价值流图分析,VSM,介绍,价值流和信息流,在精益生产中，材料流和信息流一样重要，两者相当于一个硬币的两面，因此必须都要作图解。,32,现况价值流图示,33,未来价值流（节拍）,34,未来价值流图示,35,SIPOC,图表,SIPOC,模型是一代质量大师,戴明,提出来的组织系统模型，是一门最有用而且最常用的，用于,流程管理,和改进的技术。是过程管理和改进的常用技术，作为识别核心过程的首选方法。,36,SIPOC,的优点,能展示出一组跨越职能部门界限的活动；,不论一个组织的规模有多大，,SIPOC,图都可以用一个框架来勾勒其业务流程；,有助于保持“全景”视角。,37,精益工具的应用介绍,5S,介绍,5S,：整理（,SEIRI,）、整顿（,SEITON,）、清扫（,SEISO,）、清洁（,SEIKETSU,）、素养（,SHITSUKE,），又被称为“五常法则”或“五常法”。,39,5S,起源与发展,5S,起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。,企业根据自身进一步发展的需要，在原来,5S,的基础上又增加了安全,(Safety),，即形成了“,6S”,；有的企业增加了节约,(Save),，形成了“,7S”,；有的企业加上习惯化,(,Shiukanka,),、服务,(Service),及坚持,(Shikoku),，形成了“,10S”,。,40,推行,5S,的作用,提高企业形象,提高生产效率,提高库存周转率,减少故障，保障品质,加强安全，减少安全隐患,养成节约的习惯，降低生产成本,缩短作业周期，保证交期,改善企业精神面貌，形成良好企业文化,41,5S,现场管理法的内容,5S,起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，是日式企业独特的一种,管理方法,，其最终目的是提升人的品质：,革除马虎之心，养成凡事认真的习惯,（认认真真地对待工作中的每一件,小事,）,遵守规定的习惯,自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯,文明礼貌的习惯,42,5S,现场管理法之整理,将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的,:,把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；,不必要的东西要尽快处理掉。,目的,：,腾出空间，空间活用,防止误用、误送,塑造清爽的工作场所,43,5S,现场管理法之整顿,对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。,明确数量，并进行有效地标识。,目的,：,工作场所一目了然,整整齐齐的工作环境,消除找寻物品的时间,消除过多的积压物品,44,整顿的,3,定,原则,定位：对物品放置的场所进行标示和管理。,定品：对物品的标示管理,定量：规定合适的数量（对存储的物件在量上规定上下限）,45,5S,现场管理法之清扫,将工作场所清扫干净。,保持工作场所干净、亮丽的环境。,目的：,消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮,稳定品质,减少工业伤害,46,5S,现场管理法之清洁,将上面的,3S,实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。,目的：,维持上面,3S,的成果,47,5S,现场管理法之素养,通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展,5S,容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。,目的：,培养具有好习惯、遵守规则的员工,提高员工文明礼貌水准,营造团体精神,48,5S,现场管理法的推行步骤,Step 1,：成立推行组织,Step 2,：拟定推行方针及目标,Step 3,：拟定工作计划及实施方法,Step 4,：教育,Step 5,：活动前的宣传造势,Step 6,：实施,Step 7,：活动评比办法确定,Step 8,：查核,Step 9,：评比及奖惩,Step10,：检讨与修正,Step11,：纳入定期管理活动中,49,什么是目视管理？,目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。,所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的,管理方式,。综合运用,管理学,、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。,50,目视管理的特点,以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。,以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。,现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。,51,目视管理可以分为,3,个水准,初级水准：有表示，能明白现在的状态,中级水准：谁都能判断良否,高级水准：管理方法（异常处理等）都列明,52,目视管理三要点,无论是谁都能判明是好是坏（异常）,能迅速判断，精度高,判断结果不会因人而异,53,目视管理的类别,红牌,看板,信号灯或者异常信号灯,操作流程图,警示线,告示板,54,目视管理的事例,55,目视管理的事例,改善前,56,目视管理的事例,改善后,57,快速换模,SMED,SMED(Single,Minutes Exchange of Die),是在,50,年代初期,日本丰田汽车公司,摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的有用技术。,快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于,10,分钟,-,因此才有了单分钟这一说法。所以又称,单分钟快速换模法、,10,分钟内换模法、快速作业转换,，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法,-,将可能的换线时间缩到最短,(,即时换线,),。,58,SMED,法的三个基本要点,区分“内变换操作”和“外变换操作”。,减少“内变换操作”。,缩短“内变换操作” 时间。,59,SMED,的步骤,60,SMED,的好处,灵活生产：,不需额外的库存即可满足客户要求。,快速交付：,缩短交货时间。,优良品质,：减少调整过程中可能的错误,高效生产,：缩短切换时间意味着更高的生产效率。,使实现,JIT,，大量减少产品报废成为可能,SMED,的好处主要有两方面,:,提高流程产能,提高换线的频率,61,TPM,改善,60,年代起源于美国的,PM,（预防保全），经过日本人的扩展及创新，于,81,年形成了全公司的,TPM,（全面生产管理），并在日本取得巨大成功。,TPM,改善侧重于事前预防。,62,拉动系统和看板,Kanban,看板管理方法是在同一道工序或者前后,工序,之间进行物流或信息流的传递。,如图,1,所示，一旦,主生产计划,确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向,仓库管理,部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。,63,看板操作的六个使用规则,没有看板不能生产也不能搬运，,看板只能来自后工序，,前工序只能生产取走的部分，,前工序按收到看板的顺序进行生产，,看板必须和实物一起,不把不良品交给后工序。,64,标准化作业,所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行,改善,，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。,标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。,65,Poka,-Yoke,概念,日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（,Shingeo,Shingo,）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验,首创了,Poka,-Yoke,（差错预防或防呆）的概念。,防呆法的意思简单地说就是如何去防止错误发生的方法。,66,防呆法的含义,防呆法,其义即是防止呆笨的人做错事。亦即,连愚笨的人也不会做错事的设计方法,故又称为愚巧法。,狭义而言，防呆法如何设计一个东西，使错误绝不会发生；,广义上讲，如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。,67,防呆法的含义,具体的说“防呆法”是：,即使有人为疏忽也不会发生错误的构造不需要注意力。,外行人来做也不会错的构造不需要经验与直觉,不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造不需要专门知识与高度的技能。,68,防呆法的功用,积极：使任何的错误，绝不会发生。,消极：使错误发生的机会减至最低程度。,69,防呆法的应用范围,任何工作无论是在机械操作，产品使用上，以及文书处理上皆可应用到。,70,防呆法的基本原则,使作业的动作轻松,使作业不要技能与直觉,使作业不会有危险,使作业不依赖感官,71,防呆法的进行步骤,Step1,发现人为疏忽,Step2,设定目标，制定实施计书,Step3,调查人为疏的原因,Step4,提出防错法的改善案,Step5,实施改善,Step6,确认活动成果,Step7,维持管制状态,72,防呆法的基本原理,排除化：剔除会造成错误的要因。,替代化：利用更确实的方法来代替。,容易化：使作业变得更容易、更合适、更独特，或共同性以减低失败。适合化、共同化、集中化、特殊、个别化。,异常检出：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性。,缓和影响：作业失败的影响在其波及的过程中，用方法使其缓和或吸收。,73,防呆法的应用原理,断根原理,保险原理,自动原理,相符原理,顺序原理,隔离原理,复制原理,层别原理,警告原理,缓和原理,74,断根原理,将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。,例：录音带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防再录孔之一小块塑料片剥下，便能防止再录音。,75,保险原理,借用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作,例：开银行保险箱时，须以顾客之钥匙与银行之钥匙，同时插入钥匙孔，才能将保险箱打开。,例：操作冲床之工作，为预防操作人员不小心被手夹伤，所以设计一双手必须同时按操作钮下去，才能执行工作。,76,自动原理,以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用。,例：电梯超载时，门关不上，电梯不能上下，警告钟也鸣起。,例：厨房内之快锅内压力过大时，则“液压阀”就开启，使锅内之压力外液以免造成爆炸之危机。,77,相符原理,借用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生,。,例：开刀手术前后必须点核数量有否符合，以免有工具遗留在人体内，忘了拿出来。,例：个人计算机与显示器或打印机之连结线用不同之形状设计,使其能正确连接起来。,78,顺序原理,避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。,例：许多档案归档在资料柜内，每次拿出来看之后，再放回去时，放错了地方，可用斜线标志的方式来改 善这个问题。,例：儿童劳作教材，加以编号依序工作，终能完成模型玩具。,79,隔离原理,借分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离原理亦称保获原理。,例：家庭中危险的物品放入专门之柜子中加锁并置于高处，预防无知的小孩取用而造成危险。,例：家庭中之锅鼎把手煮菜时太热，加上垫木隔热不够时，仍需戴手套或取湿布来拿锅鼎以达保获之作用。,80,复制原理,同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。,例：信用卡上的号码都是浮凸起来的，购物时只须将信用卡放在拓印机上底下放上非碳复写纸，将滚轴辗过即可将号码拓印在纸上，又快又不会发生错误。,例：军队作战时，上级长官下达命令之后，必须由属下人员，将命令复诵一次，以确保大家完全明了命令之内容避免错误的发生。,81,层别原理,为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。,例：信用卡申报单，将申报人必需填与之数据范围记载在粗线框内。,例：在生产线中将不良品挂上“红色”之标贴，将返修品挂上“黄色”之标贴，将良品挂上“绿色”之标贴。,82,警告原理,如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。,例：安全带没系好，警告灯就亮了，警告音不停的告警。,例：操作计算机时，按错键时，发出警告声音。,83,缓和原理,以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。,例：汽车之安全带，骑机车戴安全帽。,例：原子笔放在桌上老是被别人不经意中拿走，怎么办呢？贴上姓名条或加条绳子固定在桌上。,84,生产线设计,柔性制造单元,员工多技能化,单件及小批量物流,85,柔性制造单元,单元生产是精益生产的一个模块。它是当代最新、最有效的生产线设置方式之一，为日本以及欧美企业所广泛采用。这种方式使得小批多种生产残酷环境下的生产线几乎比流水线效果还好，因此被誉为“看不见的传送带”。,单元式生产方式是解决小批量生产的最佳方式，利用小型化的制造器械及较少的人员操作，在单一流程中即可完成产品装配。,86,员工多技能化,培养每名员工至少学会三种操作,员工在每一操作周期中可以操作不同的设备,这些轻微的变化最终会使我们的生产方式发生重大改变。,87,单件及小批量物流,一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。,88,一个流生产的优点,生产时间短,在制品存量少,占用生产面积小,易暴露问题点,容易适应市场与计划的变更,有利于保证产品品质,有利于,安全生产,不需要高性能的、大型化的设备,减少,管理成本,，确保财产安全,89,THE END,E-mail:anthony_t,