建立实施战略的组织能力(1)bpbf

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,战略人力资源管理,杨国安,中欧国际工商学院教授,4月11-13日,深圳,课程目标,了解人才和组织对商业成功的战略重要性。,学习如何制定发展战略实施能力的系统框架,掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力的组织。,战略人力资源管理,第一部分：建立实施战略的组织能力,杨国安 教授,战略人力资源管理,学习要点,成功企业需要合适的战略和合适的组织,组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致,然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力,战略人力资源管理,CEO,HR,人力资源部,LINE MANAGRE,各级经理,基本前提,企业成功,=,战略,X,组织能力,错误战略,/,商业模式,错误组织,战略人力资源管理,你希望对哪些问题多加讨论,?,战略人力资源管理,许多公司面临的经营环境和挑战,产品差异化程度低,替代程度高,市场竞争对手过多,导致产能过剩,新的全球或本地竞争对手的涌现,导致竞争激烈,核心业务的市场规模要么成长缓慢,要么在萎缩,客户期望更好的服务和解决方案,技术,(,互联网、产品)正在飞速变化,利润率继续下降,核心业务难以大幅增长,股价不理想,战略人力资源管理,战略方向,创造竞争性差异,TSMC,（,台积电）,成为虚拟晶园的服务公司,花旗,成为全球公司客户提供解决方案的公司,日立,解决方案公司,宏基,以客户为中心,积极投入新商机,三星“数位化整合”（6年里翻三倍）,索尼、飞利浦、诺基亚、微软,IBM、,惠普：电子商务,戴尔：打印机,问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？,战略人力资源管理,小组讨论,如果你是该公司的高级主管，你会采取哪些措施来建立适应新战略的组织能力？,战略人力资源管理,人才招聘、培养,沟通,洗脑,组织能力,搭架子、组班子、建队伍,管理人员队伍,激励制度,BSC,素质模型,绩效管理,何谓组织能力？,组织能力竞争力,DNA,（,超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）,举例：,3,M/,索尼,丰田,迪士尼/沃尔玛,西南航空,戴尔,战略人力资源管理,从战略到能力建设,为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？,这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。,战略人力资源管理,企业转型的示意图,战略人力资源管理,不断变化的经营环境,新的战略方向,致胜能力,财务资本,智力资本,其它资产,品牌资本,一些范例,公司组织能力,战略,组织能力,三星,通过“数位化整合”快速增长,创新、速度和全球化,3,M,通过多元化经营驱动增长,创新,戴尔,与主要客户建立密切关系,速度、定制,丰田,质量领先,质量、低成本,西南航空,客户价值,低成本、速度、快乐,花旗,为全球客户提供解决方案,以客户为中心,沃尔玛,客户价值,低成本、服务,战略人力资源管理,我们如何建立所需组织能力？,组织能力,员工思维模式,员工治理方式,员工能力,愿不愿意？,会不会？,容不容许？,战略人力资源管理,三大支柱之间匹配不当的情形,能力,思维模式,治理方式,结果,浪费时间,何必费心,沮丧,战略人力资源管理,要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？,员工所需能力,如何建立员工能力来实现战略？,（专业+核心）,外聘,培养,留才,解雇,借才,审核能力,战略人力资源管理,如何塑造员工思维模式来实现战略？,要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？,员工工所需价值观,关键绩效指标的推展,奖金,薪水,升职,解雇,绩效评估,战略人力资源管理,如何为员工提供内部环境来实现战略？,要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？,员工所需行为/结果,组织设计（如何分工、如何整合）,流程（简单、贯穿、标准化）,IT,系统建构（资讯、知识、自动化）,战略人力资源管理,组织能力的评估问题,1）我们的组织能力是否明确和专注？,2）我们的组织能力是否和企业战略协调 以致？,3）我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调（附录1）？,4）我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略地执行？（附录2-4）,战略人力资源管理,应用案例：三星电子,公司概况（2001）,-收入：247亿美元,-利润：22亿美元,-员工：55000,-专利：全球第五名,主要产品：,-记忆芯片(1)，,TFT-LCD(1),手机(#4),电脑,电视机,战略:,-顺应“数位化整合”趋势,成为全球领先公司,经营目标:,-到2006年,收入从220亿美元增加到77 亿美元,并达到12%的利润目标,-击败索尼,成为领先品牌,1999年成功扭转危局,1996,1997,1998,1999,2000,2001,1996,1997,1998,1999,2000,2001,1996,1997,1998,1999,2000,2001,战略人力资源管理,三星电子的关键组织能力,创新,-,加强设计能力,设计出适合数位时代的创新产品(设计、整合、联网),速度,-,加速管理流程缩短各项营运时间,全球化,-,透过全球化达成销售收入大幅增长,模仿、低价,官僚,韩国,创新,速度,全球化,战略人力资源管理,应用讨论,如果你是三星电子公司的高层主管,你会采取哪些措施来建立在创新、速度和全球化的新组织能力?,战略人力资源管理,新的员工思维模式,打破官僚作风(如冗长的报告、无止尽的正式会议)确保快速行动和决策,坚定的决心/冒险来迎接挑战,并有面对后果的勇气,世界级的创新产品、高档形象(而不是雷同的低价产品),三星,CEO,尹钟龙,“决心和勇敢干下去的态度能够将危机转化成无限机遇”,战略人力资源管理,新的员工能力,解雇一半的高级经理,提拔年轻人才,培养全球化人才,招聘积极进取的新血（345位美国的,MBA,毕业生),加速催化每个分部的全球性思维,地区专家计划(,Regional Specialist Program),提高语言和文化技巧,设立全球四大工业设计中心(美国、日本、法国、中国),投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到,SAP、,微软、升阳、,IBM、,甲骨文和思科等认证的,IT,专业人才,战略人力资源管理,新的员工治理模式,分权管理,-17位全球产品经理,全面负责整个经营价值链,从产品研发、生产到分销和销售,整合,-跨业务单位整合,通过高层项目组确保产品的兼容,全球标准和治理,-公司治理更加全球化和透明(董事会有3名成员来自韩国以外),战略人力资源管理,个案研究一个强大组织的挑战,案例：,TORA TORA TORA,片断,为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应？,战略人力资源管理,人力资源职能的贡献,创建一个能够在市场致胜的组织,重点：组织 与 个人,客户：外部 与 内部,战略人力资源管理,直线管理层的贡献,在建立人才和组织能力方面共同承担责任,成功的部门与成功的公司,短期成功与长期成功,战略人力资源管理,建立组织能力的重要,HR,杠杆,战略人力资源管理,附录1：组织能力分析,战略人力资源管理,附录2:员工能力支持评估,员工能力:我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略?,组织审核指标(外聘、培养、流才、解雇):,-吸引/挑选最优秀人才的能力(筛选比率:应聘人数/招聘人数),-对培养员工能力的投入(每年的培训天数;轮岗;指导/教辅),-自愿离职比率,-骨干人员的留住率(关键人才、高潜力),-开除表现差的员工(对绩效最差的5%人员实施),员工调查:,-我们所雇佣的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力?,-员工是否从公司得到了充分的培训,能够把工作做得更好?,-公司是否提供了一个自我学习和发展的环境?,-公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现?,-公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工?,战略人力资源管理,附录3:员工思维模式支柱评估,员工思维模式:我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略?,组织审核指标(整合绩效管理)：,-平衡的绩效指标,推动全面完整的目标(平衡的结果+行为),-绩效计划经员工讨论和认同(制定的绩效计划%),-绩效评估质量(合理的曲线分布,高层管理曲线),-奖励与绩效评估挂钩(评分之间的差异化,跨管理层次的差异化,基于贡献而非职衔的差异化),员工调查(文化审核):,-你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平?,-你是否看到绩效结果与奖励/生涯发展之间有明确的联系?,-当员工履行工作职责时,XYZ,是否重要的行为和决策指引?,-客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑?,战略人力资源管理,附录4:员工治理方式支柱评估,治理模式:我们的员工是否有合适的组织结构、流程和,IT,基础设施来实现企业经营战略?,组织审核指标:,-管理层次的数量,-主要流程所要求的审批数量,-管理人员/员工人数比,-员工建议和得到采纳的数量,-跨部门合作的投诉/冲突数量,员工调查(文化审核):,-我们是否授权一线人员做好工作?,-我们是否简化核心流程,使其标准化,以提供一致和可靠的服务?,-,IT,系统是否能让你把工作做得更快/更好?,-我们是否围绕客户要求来组织工作?,-我们是否能在各个部门之间实行有效合作?,战略人力资源管理,