某公司业务策略和管理咨询项目建议书cizq

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,2001,PricewaterhouseCoopers,机密,四川天歌科技集团股份有限公司,-,CD-R/RW业务策略和管理咨询,-,2001,年6月19，成都,项目建议书,页数,1.,我们天歌集团,需求的理解 3,2.,项目内容、,实施方法和预期成果 7,3.,项目组织、进度和咨询费用预算 25,4.,为什么应选择普华永道公司 32,附录-咨询小组主要人员简历 38,内容,1,我们,对天歌集团需求的理解,公司战略,过渡性计划,组织结构设计,发展战略,IT,系统范围,业务计划,流程管理,激励机制,绩效评估,组织结构,天歌科技CD-R/RW的目标是创建 一个全新一流的IT企业,CD-R/RW,公司,项目的主要出发点,为了尽快建立世界一流的,CD-R/RW,生产企业，即将成立的新公司管理层必须在项目建设的初期完成以下管理准备任务：,管理层人员必须对,CD-R/RW,国内外市场有充分的理解(总体市场规模，成功要素/主要风险，主要客户需求和竞争对手等)；,管理层必须对新公司短期和中期的业务发展有明确的规划，并形成统一的认识；将公司发展目标落实到具体的责任部门和负责人；,尽快建立规范化的企业组织管理架构和运作体系，确保公司以最快的速度达到批量化生产和运作；,制定切实可行的营销策略，积极参与国际国内市场竞争；,建立基于管理信息技术(,ERP),支持下的先进基础管理平台。,项目总体目标,市场竞争分析和,业务规划,总体市场规模、结构和发展趋势,主要竞争对手分析,主要OEM客户采购策略,国际合作策略,营销策略,组织结构和管理体系,组织结构设计,主要管理流程设计,ERP,技术解决方案建议,管理团队建设,人力资源管理策略,企业管理信息系统(,ERP),的实施支持,制定详细的工作业务流程,根据需要实施相应的管理模块,程序的客户化,人员培训和运行支持,发展策略和营销策略,组织结构和管理体系设计,工作业务流程和,技术方案实施,CD-R/RW,业务的国际合作策略和营销策略,天歌,CD-R/RW,业务公司的组织管理体系,待前两个目标实现后再实施，不属于本项目建议书范围之内,根据我们对天歌科技需求的初步理解，该管理咨询项目主要有以下三个主要目标,完善的基础管理平台,2,项目内容、,实施方法和预期成果,由于该项目时间要求紧迫，我们双方一致认为整个项目主要侧重于以下三个部分,确定公司管理模式,组织结构设计,主要管理流程设计,确定,ERP,技术解决方案,确定公司管理模式,组织结构设计,主要部门职责描述,关键岗位描述和素质要求,主要考核指标,制定主要管理流程,业务规划,销售预测与生产计划,预算管理,财务和成本管理,考核评估流程,制定,ERP,技术解决方案,总体,IT,策略,硬件/软件要求,实施计划,目的,提供结果,支持管理团队建设,制定公司人力资源管理策略,支持管理团队的建设,管理团队结构建议,参与核心管理人员的招聘,制定公司人力资源管理,人力资源规划及政策,工资体系策略建议,考核激励机制,策略咨询,1,组织和管理咨询,2,人力资源咨询,3,总体市场发展及特点评估,分析主要竞争对手,主要,OEM,的采购策略,制定国际合作策略,制定短期的营销策略,总体市场发展趋势评估,竞争对手分析,行业的关键成功要素,主要,OEM,的采购策略,制定可能的国际合作策略,确定合作领域,主要可能的合作伙伴,主要策略建议,制定短期的营销策略,目标市场/目标客户,营销目标,营销策略,咨询项目范围和内容,主要任务,核心问题,1,策略咨询,组织结构设计,公司治理结构/组织模式,主要职责描述,关键岗位描述和素质要求、主要考核指标,制定主要管理流程框架,制定,ERP,解决方案,支持管理团队建设,管理团队结构建议,参与核心管理人员招聘,制定公司人力资源管理,人力资源规划及策略,考核激励机制,主要竞争对手和,OEM,客户,分析,Step 1B,项目启动,Step 0,项目组成员构成,他们的具体角色,他们应提交的报告,具体的时间安排,主要竞争对手分析,行业的关键成功要素,主要,OEM,的采购策略,可能的国际合作策略建议,制定短期的营销策略,目标市场/客户,营销目标、策略，等等,2.,组织管理咨询,3.,人力资源咨询,4.,工作流程和,ERP,实施咨询,制定营销策略,Step 1C,组织结构设计,Step 2A,核心管理流程设计,Step 2B,Step 3A,管理团队建设,Step 3B,我们的工作包括9个工作模块，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会。研讨会将介绍我们在每个模块中的工作进程、重大发现和建议,，并听取客户的反馈意见,咨询方法概述,ERP,解决方案,Step 2C,确定国际合作策略,Step 1B,ERP,实施咨询,不包含在本建议书内,人力资源管理,工作业务流程,Step 1A,0,项目启动,详细的项目工作计划,项目阶段成果和工作进度审核时间,初步的数据要求清单,阶段主要任务,工作成果,明确并相互介绍项目组成员,开始项目启动会,向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法,明确项目组成员的工作责任,说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间,明确“在需要时”可利用的资源,检查数据收集的需要,明确数据来源,明确访谈对象,确认实地采访计划，主要客户/对手、行业协会、合作方等,模块0 项目启动,总体市场发展趋势评估(基于天歌提供的材料),市场规模及发展速度,主要成功要素和风险,主要国际,CD-R/RW,主要供应商比较分析(以台湾为主),主要产品及生产能力,主要客户,发展策略(重点是参与中国大陆的想法),阶段主要任务,工作成果,工作方法,收集和分析主要,CD-R/RW,供应商有关资料,访谈竞争对手管理层及相关人员，访谈,IT,产业专家，访谈普华永道专家,模块1,A,主要竞争对手和OEM客户采购策略分析,CD-R/RW,总体市场发展趋势评估,主要竞争对手对比分析,潜在的合作可能性,主要,OEM,客户,CD-R/RW,采购策略和主要决策因素,分析和评估主要,OEM,客户的采购策略和惯例,业务发展战略和采购策略,CD-R/RW,的采购量,主要供货商名单其关系,选择新供货商的主要考虑因素,主要采购方式和采购习惯,国际合作策略及模式建议,阶段主要任务,工作成果,工作方法,有关专家及,OEM,制造商访谈,小型内部研讨会,普华永道数据库检索,模块1,B,国际合作策略,分析国际主要,CD-R/RW,制造商的发展策略，优势劣势和合作意向,天歌的合作要求和需求分析,可能的国际合作领域及可行性分析,可选国际合作策略及潜在合作伙伴名单,建议国际合作模式及合作伙伴,制定实施计划,结合前两部分的分析，制定切实有效的营销策略,确定市场定位,确定主要目标客户,制定定价策略,制定品牌策略,销售和分销渠道,营销队伍发展计划,阶段主要任务,工作成果,工作方法,收集和分析,CD-R/RW,市场信息，,访谈公司和竞争对手管理层，访谈行业专家，访谈普华永道专家,本行业及相关行业最佳实践模式,与客户小组讨论和会议讨论，运用普华永道项目组营销模型,模块1,C,制定营销策略,短期营销策略方案,确定组织模式和架构,设计公司决策和监控体系,确定主要部门设置和职责界定,确定人员编制,制定核心岗位的关键绩效指标,核心岗位人员素质要求,明确的公司管理模式,公司组织架构和核心职责定位,主要部门和业务单元的职责和使命描述,核心岗位的主要职责、关键绩效指标和素质要求,阶段主要任务,工作成果,工作方法,访谈公司和竞争对手管理层，访谈普华永道专家,与客户小组讨论和会议讨论，,运用普华永道组织和变革模型,模块2,A,组织结构设计,普华永道公司组织结构设计通过四个主要步骤来进行,工作,步骤,主要,任务,预期,结果,依照行业特点和公司战略分析对组织结构的要求,行业最佳实践,公司战略对组织结构的要求分析,制定未来结构,可选方案,确定未来结构,根据现状分析定义设计原则,制定高层次组织设计的可选方案,评估可选方案,在研讨会的基础上确定未来结构,确定岗位职责,整合设计方案,组织结构需求分析报告,未来结构方案,新组织结构的完整定义报告,制定实施计划,制定实施计划,实施计划,模块3,A,组织结构设计,整合的组织设计方法,结构,-,工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等,职能,过程,产品/,渠道/客户分类,组织结构,岗位及责任,岗位设计,工作团队设计,工作表现评估,技能和方式的提高,决策制定,工作,表现评估,-,特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估,过程,评,工作,评估,奖励/,激励,工作,团队设计,-,把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要,.,跨,功能的队伍组合,项目性队伍组合,队伍整合机制,决策制定,-,对某项特定工作的执行结果的可信性及对某项进程决定特定人员的参与或审批某项决定,治理,原则,岗位,及责任,-,对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求,.,关键,职能的要求及其相关部门/人员,可信度,工作,技能和工作方式的提高,-,使特定部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高，以适应更高要求的工作或流程,技巧,，,知识，行为方式等,岗位描述,-,对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等,详细的岗位描述,模块3,A,组织结构设计,阶段主要任务,工作成果,工作方法,确定管理流程设计原则,确定主要管理流程框架,业务发展规划及决策流程,销售预测和生产计划,年度预算管理流程,财务和成本管理流程,中高层管理人员考核流程,主要管理流程的评价指标,借鉴最佳管理实践模式,内部研讨会,运用普华永道管理流程优化模型,模块2,B,核心管理流程设计,可操作的核心管理流程,主要流程的评价指标,模块 2,B:,核心管理流程设计,工作,步骤,主要,任务,预期,结果,目标,总部和部门间的管理流程,部门间的管理流程,确定设计原则,结合公司发展新的组织结构及现状分析结果，制定管理流程设计原则,设计原则,设计流程,确定满足设计原则及关键成功要素,找出满足每个关键成功要素的活动和部门组合,确定含盖各活动和部门组合的管理流程,新的管理流程,实施计划,制定沟通渠道,明确各方职责,制定实施计划,行动计划,我们将通过三个工作步骤来完成核心管理流程的设计,了解和分析企业管理信息的要求,确定,CD-R/RW,业务中短期IT发展策略,建议,ERP,实施,方案和计划,人员及职能要求,核心软件模块建议,硬件投资要求,总体投资框算,实施计划建议,阶段主要任务,工作成果,工作方法,普华永道知识中心,内部研讨会,咨询，访谈普华永道专家,模块2,C,ERP 解决方案,ERP,实施建议方案,模块2,C,ERP 解决方案,任务,主要工作,递交成果,确定信息系统的需求,（范围：公司的核心业务和主要机构）,功能需求,技术需求,安全和控制需求,性能需求,需求的优先级分类,信息系统展望,信息系统策略制定,系统方案制定,信息系统需求报告,信息系统总体规划,人员职能要求,系统框架及功能模块,实施方式,实施计划,建议系统方案,软件,硬件,总体费用估算,制定策略,管理信息系统需求分析,建议方案,检查及批准,项目管理工作,检查及批准,协助集团管理层制定新公司核心管理团队人员组成和运作模式,根据业务特点和管理要求，制定核心管理人员的素质要求,协助选择猎头公司,参与核心管理团队人员的招聘,协助制定中高层管理人员的薪酬方案,新公司核心管理团队建成,阶段主要任务,工作成果,工作方法,收集和分析高级管理人才的主要渠道,与公司高层管理人员的交流和沟通,与猎头公司的密配合,模块3,A,核心管理团队建设支持,协助制定新公司人力资源需求和发展计划,制定人才招聘策略,制定核心管理团队培养机制,员工培训要求和人力资源发展策略,薪酬体系策略建议,考核激励机制,中高层管理人员的留任策略,人力资源管理策略,阶段