生产与运作管理教材(PPT 47页)dmvu

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,南阳理工学院国教院,生产与运作管理,生产与运作管理,Production&Operations Management,主讲：范荣华,南阳理工学院国际教育学院,2011年春期,第二章 企业战略与运作策略,生产与运作管理,南阳理工学院国际教育学院,本 章 引 言,在第一章，我们讲到了生产运作管理的主要内容是生产运作系统的设计、运行、维护及改进。实际上，生产运作管理的内容还应加上生产运作战略管理的内容。因为，在开始各项具体工作之前，应先对这些具体工作做一总体的谋划，这种谋划就是战略管理应考虑的问题。,本章教学基本情况,教学时数：,3学时,教学目的与要求：,理解战略及战略管理的重要性、基本内容；明确公司战略、经营战略与职能策略之间的关系及比较；掌握生产运作策略的内容。,教学重点：,生产运作策略的具体内容,教学难点：,如何理解战略及战略管理的重要性,本章主要阅读文献资料：,1.陈荣秋，马士华 编著生产与运作管理（第二版）北京：高等教育出版社，2005,2.潘家轺，曹德弼编著现代生产管理学（第2版）北京：清华大学出版社，2003,3.刘丽文.生产与运作管理（第三版）.北京：清华大学出版社，2006,本章主要内容,2.1,企业战略与战略管理,2.2,生产运作策略,2.1,企业战略与战略管理,2.1,企业战略与战略管理,2.1.1,企业战略与战略管理的含义及其重要性,2.1.2,战略管理内容,主要内容,2.1.1,企业战略与战略管理的含义及其重要性,2.1.1企业战略与战略管理的含义及其重要性,引导案例：,为什么美国西南航空公司在全线亏损的民航业中创造了连续31年持续盈利的商业神话？,陈MBA31,严格自律，始终盯住自己的目标,-,向短途的、经常旅行的、点对点式旅行以及中途不改换航空公司的乘客，以最低廉的票价提供最及时的服务。,(,航班密集、直达飞行、迅速返航、不引进巨型飞机、不开设国际航线、不与主要航空公司面对面的竞争,),2.1.1企业战略与战略管理的含义及其重要性,“,战略,”最早是一个军事名词，“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。战略指的是对战争全局的策划、指导。,1938年，巴纳德（Bamard）首次将战略的概念引入管理理论，使企业战略思想得到理论界和企业界的重视。至20世纪60年代，企业战略逐步形成了相对完整的理论体系,2.1.1企业战略与战略管理的含义及其重要性,现在战略这个词运用得非常广泛，,泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。,企业战略,是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。P44这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。,战略管理,是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。,2.1.1企业战略与战略管理的含义及其重要性,战略管理的重要性！,一则龟兔赛跑的新寓言：,龟兔又一次赛跑，可是兔子求胜心切，快到终点了，发现竟跑错了路，不得不重跑，最后还是落在乌龟之后，又一次认输。,这则寓言深刻说明了：,战略、方向、路线正确与否至关重要。从一定意义上来说，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略定位、运作战略选择的竞争。方向正确，企业投入才能获得事半功倍的收益；否则，只能是南辕北辙，投入越多损失越大。（举例）,2.1.1企业战略与战略管理的含义及其重要性,生产管理,经营管理,战略管理,P44,2.1.1企业战略与战略管理的含义及其重要性,企业高层领导的最重要工作就是进行战略管理。有报道说，国外的企业家花在战略研究上的时间占全部工作时间的60%。,美国通用电气公司董事长威尔逊：“我整天没做几件事，但又一件做不完的工作，那就是规划未来。”,未来学家托夫勒,：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”P44,2.1.1企业战略与战略管理的含义及其重要性,为什么现代企业如此重视战略？,最主要的原因是环境发生了巨大变化，企业竞争日益加剧。,（,P24-27;P31-33;P38-44,）,从卖方市场到买方市场,-,总体趋势,经济全球化,-,竞争全球化,需求日益多样化、个性化,-,顾客就是上帝,技术进步加速,-,产品寿命周期越来越短,基于时间的竞争,-,影响企业竞争力要素的变化（价格、质量、品种、服务、时间和环保）,P40,环境问题日益突出,先进制造技术的发展,2.1.2,战略管理内容,2.1.2战略管理内容,制定企业战略要回答的3大问题：,1.我们现在在哪里,（,Where are we now,?）-所处环境,2.我们想到哪里去,（,Where do we want to go?,）-发展方面及目标,进入哪个或哪些行业？,满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务,要取得的结果是什么?,3.我们如何到达那里,（,How do we get there?,）-应选择什么样的竞争战略？,2.1.2战略管理内容,制定企业战略需要在环境、目标和资源之间进行协调,战略,目标,环境,资源,战略“金三角”,2.1.2战略管理内容,企业战略的三个层次（事业部制的企业组织）,公司战略(,Corporate strategy,),事业战略(,Business strategy,),职能战略(,Functional strategy,),2.1.2战略管理内容,公司战略P54,公司战略是企业最高层次的战略，解决公司应该投入哪些事业(Business)领域，以实现长期利润最大化目标。,战略类型选择,专业化战略,-专注于单一事业,纵向（垂直）一体化,水平（横向）一体化:,非核心业务外包；每个企业只做最拿手的；战略联盟；供应链之间的竞争。,多元化,2.1.2战略管理内容,纵向（垂直）一体化：,企业自行生产其投入,(,向后或向上游整合,),，或自行处理其产出,(,向前或向下游整合,),纵向（垂直）一体化优点：,1.,可以提高竞争者的进入障碍,2.,提高专用资产投资效率,3.,保证产品质量,4.,便于加强计划与控制,纵向（垂直）一体化缺点：,1.,成本劣势,2.,缺乏适应技术变化的能力,3.,当需求不稳定时，其有极大风险，协调也很困难,2.1.2战略管理内容,事业战略（经营战略）,简单地说，事业战略就是指在特定事业领域中如何去竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。,波特的三种竞争战略：,成本领先战略：,在某项业务上成为该行业内所有竞争者中成本最低者的战略。（格兰仕）,差异化战略：,要创造一种使顾客感到独一无二的产品或服务，使消费者感到物有所值，愿意支付较高的价格。关键是创新。,集中一点战略：,关注细分市场，服务特殊目标的特殊需求,快速响应战略：,基于时间竞争的产物。生产系统具有柔性；能可靠地按计划交货；速度。,2.1.2战略管理内容,职能战略（职能策略）,职能策略是指在公司战略与事业战略指导下，如何从职能上改进，以达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应，以取得低成本和差异化，从而赢得竞争优势。,包括：,营销策略,生产运作策略,研究与开发策略,人力资源策略等,2.1.2战略管理内容,如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事”，则职能战略强调的为“将事情作好”。,2.1.2战略管理内容,战略管理过程,1.确定企业使命,2.战略分析,4.战略实施,3.战略选择,2.1.2战略管理内容,1.确定企业使命P39,使命是企业存在的基础和原因。不同组织的使命是不同的。使命需要清晰而简要地表达出来，作为企业的宗旨。企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并由此产生企业的目标。（举例）,中国电信企业使命：,让客户尽情享受信息新生活,中国移动企业使命：,创无限通信世界 做信息社会栋梁,华为公司企业使命：,聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值,2.1.2战略管理内容,2.战略分析,外部环境分析：识别机会与威胁,内部条件分析：找出优势与劣势,一种全面分析企业优势、劣势、机会和威胁四种因素的著名分析工具-,SWOT分析法,SWOT分别代表优势(,S,trength)、劣势(,W,eakness)、机会(,O,pportunities)和威胁(,T,hreats)。优势和劣势都是就企业本身而言的，机会和威胁是从外部环境分析出来的。四种因素不同的组合形成不同的战略。,2.1.2战略管理内容,2.战略分析（续）,SWOT分析矩阵,优势（S）,列出企业所有优势因素,劣势（W）,列出企业所有劣势因素,机会（O）,列出企业所有机会因素,SO战略,列出发挥优势、利用机会的企业战略,WO战略,列出利用机会、克服劣势的企业战略,威胁（T）,列出企业所有威胁因素,ST战略,列出发挥优势、回避威胁的企业战略,WT战略,列出减少劣势、回避威胁的企业战略,2.1.2战略管理内容,2.战略分析（续）,潜在竞争者,购买者的力量,供应商的力量,替代品威胁,行业内竞争,政治因素,科技因素,社会因素,经济因素,外部环境分析：P49,宏观环境：PEST分析法,行业环境,竞争环境,波特五力分析法,2.1.2战略管理内容,2.战略分析（续）,内部条件分析,产品或服务的竞争力分析（V和C决定之）,V,(对顾客的价值),(V-C),企业创造的价值,(V-P),顾客剩余,(P-C),企业的利润,C,(成本),P,(价格),价值V、价格P、成本C关系图,2.1.2战略管理内容,2.战略分析（续）,内部条件分析（续）,价值链分析,研发,采购与供应,生产,营销,服务,投入,产出,企业家及高管人员,企业文化,企业管理体制和组织结构,人力资源管理,支援活动,基本活动,上游环节,下游环节,2.1.2战略管理内容,2.战略分析（续）,内部条件分析（续）,需要评价的企业内部条件P45,2.1.2战略管理内容,3.战略选择P48,使命,目标,公司总体战略,事业层战略,职能策略,营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略,战术 战术 战术 战术,运作方法 运作 运作 运作,一所大学的战略与战略管理问题,2.1.2战略管理内容,4.战略实施,设计适当的组织结构与控制系统，并有效地分配资源，使组织确定的战略能够实现。,2.2,生产运作策略,2.2生产运作策略,2.2.1,生产运作策略的含义及内容,2.2.2,生产运作的总体策略,2.2.3,产品或服务的选择、设计与开发策略,2.2.4,生产运作系统的设计策略,主 要 内 容,2.2.1,生产运作策略的含义及内容,2.2.1生产运作策略的含义及内容,生产运作策略,是指企业在其经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标的谋划。,生产运作策略,是企业为了实现总体战略而对生产运作系统的建立、运行、维护，以及如何通过生产运作系统来实现组织目标所做的总体规划。它是在企业总体发展目标的指导下，具体规定企业在生产运作领域如何操作的问题，以保证生产运作系统的有效性，顺利地进行生产运作活动。,2.2.1生产运作策略的含义及内容,生产运作策略主要包括三个方面的内容：P58-64,生产运作的总体策略,产品或服务的选择、设计与开发策略,生产运作系统的设计策略,2.2.2,生产运作的总体策略,2.2.2生产运作的总体策略,生产运作的总体策略通常有五种：P59,1.自制或购买：,自制或购买有不同的层次；一般不可能全部自主,2.低成本和大批量：,适用标准化、需求量大的产品或服务；高投资的专用设备,3.多品种和小批量：,适用个性化的产品或服务，但效率难提高。,4.高质量,5.混合策略：,多品种、低成本、高质量；大量定制生产,2.2.3,产品或服务的选择、设计与开发策略,2.2.3产品或服务的选择、设计与开发策略,1.产品或服务的选择策略：很关键，须考虑以下因素。,产品市场需求的不确定性（多晶硅，电动车）,外部需求与内部能力之间的关系,原材料、外购件的供应（制造大飞机）,