家族企业治理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,家族企业治理,家族企业是最普遍的组织形式,“世界范围内,80,以上的企业归属于家族企业，,其中既有著名的世界最大超级市场奥尔玛和投资界领袖富达投资公司，,也有独守一隅的小杂货店”。,家族企业现状：,40%,和,4%,全球,GDP,的,40%,500,强的,40%,英国,8000,家大公司的,76%,德国所有企业的,80%,美国,90,的企业,杜邦，福特，洛克菲勒，迪斯尼，沃尔玛，奔驰,松下，三井，丰田,现代，三星,长江实业、和记黄埔,家族企业平均寿命为,24,年,（大约为创始人的工作年限）,30,的家族企业传到第二代,其中大约,60%,再传到第三代,其中大约,13%,再传到第四代,0.30.60.13,0.0234,欧洲有,4%,能够传承到,4,代,中国：,中小企业,99%,七年之痒，制度夹缝,利弊相生的禀赋特征,发展的原生性缺陷：,组织机制障碍,人力资源障碍,科学决策障碍,（交织的社会冲突）,家族企业常见的,治理,现象,机会主义：关系就是一切？,引智怪圈：来来往往的经理人,糊涂成功：决策就是拍脑门？,践踏程序：,董事会,?,个人独裁，恩威并施，任人唯亲，边界模糊，社会角色冲突,家族企业的发展趋势,成为松下？,松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程：,从企业之初的,100%,下降到,1950,年的,43%,，,1955,年的,20%,，而,1975,年更猛降到,2.9%,，,使松下企业发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。,家族企业,社会企业,国际共识：家族企业必须演进为公众公司！,规范的公司,科学的决策,广泛的人才,数字化管理,学习型文化,（突破既得利益阻力）,治理和转型：从老板到企业家,企业生命周期和生存方式变化：,1,、从机会主义到持续发展,（比如专利防守战略）,2,、从一技之长到综合能力,（系统论，单独的风险）,3,、从经验学习到理论学习,（普适复制）,管理的核心是决策：,战略决策；,人才决策；,制度决策（方法）,成功,过于自信,积极反思,失败,我是法人我做主？,缺乏工业文明习惯,家族企业“原罪”？,骄傲、自私的工具主义：对企业缺乏爱和敬畏之心,家族企业综合能力提升,从家族企业到规范的秩序化的公司,从订单为王到无为而治,1,、以企业利益为准，决定资源配置和管理秩序,2,、以企业家“政治自觉”说服、收购或边缘化既得伦理利益者,3,、方法决策，寻找突破点,内圣：治理和财务,外王：战略和营销,企业家：思维决策，精要学习,股权：清晰稳定的治理结构,战略：定位和厚植精耕,财务：从规范到筹划,营销：替代决定利润,人力：人本管理,风险：事先预防,文化：培训和沟通,管理：学习和引进,管理方法的决策、设计和执行是健康企业的核心竞争力。,企业家的戴明环,PDCA,实证分析，数字测量,1.,确定目标,2.,分解任务，条件分析,3.,计划，资源配置，步骤,4.,实施，反馈和反思,5.,修订执行，模式化,企业家学而时习之：批判之路,觉悟,提炼,信息,实践,吸引人才的制度方法,分红留存的股份期权,非家族成员的核心人才,重要项目的合作者,（公司赠与期权？）,沟通：“用专制的手段培养民主”,?,所有的文化必须是硬的,?,没有人愿意主动和家长沟通,制度化沟通,程式化沟通,接过父辈的枪？,成长计划,1.,学习：传知悟道修身结缘,2.,外出竞聘和独立创业,3.,董秘：信息和信用管理,4.,诉讼，体会规则和底线,我是李嘉诚，,12,岁就开始做学徒，还不到,15,岁便挑起一家人的生活担子，再没有受到正规的教育，当时，自己非常清楚，只有我努力工作和求取知识，才是我唯一的出路，我有一点钱我都去买书，记在脑子里面，才去再换另外一本。到我今天来讲，每一个晚上，在我睡觉之前，我还是一定的看书。知识并不决定你一生就有财富增加，但你的机会就更加多了。你创造机会，才是最好的途径。,