现有组织与管理体系落后于市场的需要ecgg

-,*,-,Klicken Sie,um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,B3.,现,有,组织,机构,和,管理,体系,远,远,落后,于,市场,和,竞争,的,需要,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,科龙公司组织营销功能弱,科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向,集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限,专业公司内部各部门之间因缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓,地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权,科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手,仅仅“自上而下”的目标体系和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性,内部管理流程太长导致客户满意率低,呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持,现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓,科龙各专业公司存在巨大的整合潜力,经过多年的发展，科龙公司已经建立了层次分明的组织机构与强有力的领导机构,各专业公司部长,集团总裁副总裁等,各部部长 副部长,各中心主任,各专业公司经理与副经理,专业公司各地分公司的经理,专业公司,各科的科,长及,副科长,总公司,各部的,副科长,科长及,各,部,室,科,员,各,业,公,司,专,科,员,务,业,员,科龙集团决策层,企管部,企业战略,研究中心,人力资源,开发中心,财务部,科技发展中心,市场营销,策划中心,财资部,空调公司,冰箱公司,冷柜公司,配件公司,香港公司,总公司管理层,经营层,总裁,副总裁,副总裁助理,副书记,1,科龙电器现行组织结构仍以生产为导向而不是以市场为导向,出发点,市场营销导向,目标市场,顾客需求,协调市场营销,通过,满足,消费者,需求来创造利润,生产导向,推销和促销,产品,生产,手段,通过,扩大,消费者,需求来创造利润,中心,目的,现在,将来化,科龙电器,现在,“利润是生产出来的，销售只是费用 ”,“搞没搞错?这么多的汇票 要累死人了 ”,“目标销量和预算利润是不能变的 ”,“产品组合是从销量与利润反推出来的 ”,Source:,罗兰贝格访谈,1,集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用很有限,问题,集团市场营销策划中心,广告科,公共关系科,营销科,综合管理科,难以协调集团广告代理与专业公司广告代理的关系,对于品牌的理解不一,对于广告创意的理解不一,对于产品的理解不一,执行的广告对专业公司帮助有限,“时段不好，没什么用处 ”,“(中心)好象对我们没什么帮助 ”,宏观信息和竞争对手信息对于专业公司仅起参考作用,中央电视台媒体购买,店中店,一级城市户外,展览,赞助,新闻,公关,宏观信息,竞争对手信息,Source:,罗兰贝格访谈,2,专业公司内部各部门之间缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓,Source:,罗兰贝格访谈,销售部门,技术部门,“往往是闭门造车，开发的产品卖不出去”,“产品开发是高层决定的 ”,“开发成功率远不到50%”,“整个北方市场就没有合适的产品卖 ”,“销售部门是没什么要什么，有什么他们不要什么 ”,“(销售部)没有在商场卖，怎么能说我们的(新)产品不好卖呢?”,“开发新产品研讨会就让几个科员来又不能拍板 ”,“一定要我们设计个什么产品 但是设计出来后，市场可能已经变了 ”,3,举例,核心部门：承担公司的主要职能，在其他职能部门的协助下，共同实现服务顾客的目的,市场营销部门在公司的核心作用没有得到有效认同,科龙,美的,各部门相互平形的组织结构,技术开发部：按照零碎的市场信息开发产品,生产部：以充分利用生产线效率为目标，强调大批量生产，不考虑仓储与销售,销售部：为实现不切实际的销售目标急功近利,经营部：根据年度销售目标与利润指标制定产品组合与销售价格,销售部是核心部门，其他部门服务于销售,产品开发部：按系统的顾客需求信息，开发新产品,生产部：按照销售能力，制定生产计划,市场推广科：与分公司密切合作，协助分公司制定可行的营销方案,财务部：对生产的盈利状况进行评估；对销售部 提出的销售促进方案进行可行性研究,各部门缺乏共同目标和协作,结果：,结果：各部门具有共同的市场导向，销售增长迅 速(99年预计比98年增长40%，98年比97年 增长150%),Source:,罗兰贝格访谈,3,地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权,Source:,罗兰贝格访谈,，,美的深度分析报告,责任,权力,权责相差大，分公司经理开展业务，开拓市场十分困难,经营好坏地区经理可控程度有限,权责基本相当。经营好坏取决于地区经理本人能力,政策透明度大，分公司经理可控空间小,售后服务和广告人员接受专业公司及分公司经理双重领导，分公司经理控制力度有限,各项费用结算须由专业公司总部决定，分公司经理对经销商没有影响力,渠道选择模式部分由专业公司决定,科龙,美的,负责所属地区冰箱或空调产品销售工作和售后服务工作,参与本地区的广告宣传策划工作,负责所属地区空调产品销售工作和售后服务工作,参与本地区的广告宣传策划工作,有模糊返利及暗中返利，地区经理控制权力大,地区经理全面负责地区的售后服务及营销推广工作及人员考评,总公司仅对地区公司经理的工作协助、监督、考核,科龙、美的分公司经理承担的责任基本一致,科龙、美的权力范围相差较大-美的公司分公司 经理决策权力较 大-科龙公司分公司 经理对区域的经 营的管理权力十 分有限,4,Resource:,海尔，新飞深度分析报告，罗兰贝格访谈,海尔,强,服务宣传,投入,网点覆盖,软性承诺较多，,不包换,覆盖面广,一、二、三级市场密度都很大,市县级服务网点占其总网点的87%,营销中心编制内专门设置售后服务部门,协同性强,售后服务,网点数量,销售协同性,2000个,整个集团2亿,(冰箱接近1亿),新飞,二、三级市场覆盖面广,中心城市覆盖面低,服从市场部管理,协同性强,中,硬承诺一年内包换，包修，包退,1000个,4000万以上,科龙/容声,二、三级市场覆盖面窄,中心城市覆盖面强,双重管理,协同性一般,开点不及时,弱,硬承诺7天内可退货，15天内可换货,826个,3200万,科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手(,I),冰箱售后服务,5,Resource:99,年度美的，格力，科龙营销方案，罗兰贝格访谈,网点数量,网点覆盖,服务水平及培训,费用结算,人员配备,销售协同性,配件供应,科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手(,II),美的,1900多,在重点二级地区设置配件周转仓,调配配件价格，网点负担，确保外面配件的利润,旺季增大配件铺底量,地区维修中心配备专门技术队伍,协同性强,今年重点开拓二、三级市场的维修网点,1.52个月,实施“百、千、万”工程,格力,2500多(包括经销商负责的维修点),在指定经销商处设立配件供应点,利用公交系统及时运送配件,地区维修中心配备专门技术队伍,协同性强,在二、三级市场尤其在三级市场覆盖面较广,23个月,实施“零缺陷”工程,总部培训和地区培训相结合,科龙华宝,科龙网点：1800多,华宝遗留网点：600多(遗留问题尚未解决，约有4000余万安装费没有结清,36个月,取消了工程师，维修工,维修管理中心只负责管理,双重领导,协同性差,中心城市覆盖面广,二、三级网点覆盖较窄,由各维修管理中心负责对网点供应,配件发送有及时(如广东：要求都到顺德去拿配件),华宝配件严重缺乏，新配件通用性差,函授培训,骨干培训，每年一次,服务水平一般，重复维修率高,空调售后服务,5,Source:,东方市场调查公司，罗兰贝格分析,消费者认为，科龙的售后工作同海尔相比差距还非常大,售后工作满意率(冰箱),售后工作满意率(空调),新飞,海尔,容声,华宝,科龙,格力,美的,海尔,n=1362,n=1339,5,Source:,罗兰贝格分析,科龙的售后服务质量令不少商家和消费者大失所望,“跑老远去找他们要一个配件，却跟我说要等几天，回厂看看再说”广东某经销商,“售后最好不要给我管，我管不动，也管不了，越管越生气“科龙公司某经理,”什么三位一体，应该是一体三位”某业务员,“你们售后的人员素质不高，有的时候很不好打交道”某经销商,“虽然说是24小时服务，一个电话过去，总觉得没有亲切感”某消费者,“机器坏了，找你们维修中心，却又不是你们公司的人来修，左修右修折腾了好一阵，也没见修好”某消费者,“(科龙)公司的售后服务和销售好象两家公司一样”某容声冰箱促销员,5,科龙电器应尽快调整现有售后服务组织管理模式,模式,A,模式,B,模式,C,类型,与销售一体化,完全独立的售后服务,科龙模式(双重管理),易于销售与售后服务间沟通,总部管理相对简化,对用户的要求反应较快,专业化管理,多品牌/多产品系列时，集约化效果显著,优点,缺点,多产品系列或多品牌经营时，功能重复,满足对用户的要求方面往往出现能力制约,销售与售后服务沟通要求很高,人员技能要求高,选择条件,单一品牌和单一/相近产品系列,多品牌,多种产品线系列,例子,美的,小天鹅,飞利浦,费用预算控制好,条线管理明确,对销售支持不充分,市场反应缓慢,?,?,5,仅仅“自上而下”的目标分解和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性,集团经营目标和利润目标,专业公司经营和利润目标,销售目标和费用预算,销售任务和预算,具体市场,市场/基层,内部/高层,科龙集团,专业公司,专业营销部,分公司,冰箱销售目标和实现率,Source:,罗兰贝格访谈，冰箱公司资料,由上而下,由下而上,1995,1998,1997,1996,122,105,178,195,单位：万台,6,签字 付款,签字,签字,用款申请单,开发票,输入、回访、结算单,回访,维修凭证,内部管理流程太长导致客户满意率低,评价,好处：,财务控制力度大、风险小,坏处：,普遍反应安装费结算不及时,安装费结算不及时,服务差,配件发送不及时,星期,部门,服务网点,分公司,售后服务部部长,销售部部长,经营部,财务部,售后部,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,案例：空调安装费结算,Source:,罗兰贝格访谈，空调公司15个分公司问卷分析,7,Source:RB&P Interview,呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持,冰箱,空调,科龙,海尔,科龙,美的,发货最小批量,短途运输费用,单据处理流程,运输时间,储运部门观念,160台(顺德),中转仓有送货功能,客户自理,对客户进行补偿,3天(总部发货),1天,4天(浙江),1天(浙江),本位主义较严重,全力服务于市场,发货最小批量,短途运输费用,单据处理流程,运输时间,储运部门观念,库存计划受储运部门调控,由专业公司总部储运部门负责仓管,收费运送,(800元/8吨车),免费运送,平均12天,1天,广东，平均3天,广东，12天,以安全第一原则，“储运就是要和销售独立，不是和销售配合”某储运人员,以服务于销售为工作准则,以营销系统根据市场反应来安排,办事处经理可管理仓库,8,由于最低运输批量的限制，许多商家不得不放弃经销科龙产品,Source:RB&P Interview,冰,箱,冰箱型号,238,B/MC,268 C/HC,191 W/HC,208 C/HC,165 M,2203/HC,台数(台),30,20,30,40,30,50,产地,营口,营口,顺德,顺德,顺德,成都,总计金额50万人民币,200台,目前没有一台冰箱能送到客户的仓库,客户要求的数量都未达到最低送货量,即使中转仓库有货，如果客户不愿意负担短途运输费，分公司不能送货,对于每台毛利为80100元的冰箱，客户不太愿意承担20元/台左右的短途运输费,目前的解决办法是要求客户改变定单以达到最低供货要求或者要求客户自己