某集团组织模式优化讲义ckro

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,皓月集团组织模式优化宣讲稿,企业整合管理系统,企业战略,业务流程,管控方式,计划预算,绩效管理,薪酬激励,企业文化,人才管理,组织结构,管理模式设计总体思路,集团战略明晰,确定管控模式（集团总部定位）,集分权设计,组织结构（部门和编制设置）,部门职责与岗位职责,制度及流程设计,计划预算 绩效管理,人才培养 人才激励,在考虑投资回报率和实施难易紧迫度的因素下，六大产业发展方向及其优先顺序,10,9,8,7,6,5,4,3,2,小,大,生物医药,皮革,突破熟食,有资源的条件下扩张,选择性发展,为皓月创造的效益,销售收入的增加,（总额）,单位投资产生的效益,（单位投资回报率）,实施的,难易程度,和紧迫性,改进的可能性和所需的努力程度,需要解决的问题的紧迫性,实施的难易程度和紧迫性,生品,必须立即着手,发展饲料,1,必须尽早扩张,为皓月创造的效益,战略举措的优先排序,难/可缓,易/紧迫,六大业务分别定位如下：,业务名称,定位,说明,生品业务,集团核心业务,集团利润和现金流的主要贡献者，是皓月品牌的主要建设者。通过生品业务的发展，为其他成长业务提供支持。,熟食业务,集团战略业务,集团的新兴业务，目标是发展为集团的核心主业，成为集团未来利润的重要贡献者。,饲料业务,集团协同业务,集团现有业务，其产品的研发和创新，对方便面、米线粉丝等产品的调味料都会产生很好的促进作用，因此该业务将是集团重要的协同业务。,生物医药业务,集团协同业务,现有业务，产品盈利能力较好，其是对集团生品业务资源的充分利用，可以协同主业丰富集团健康的品牌内涵。,皮革业务,集团利基业务,现有业务，目前盈利能力较强。且皮革是对主业资源的再次利用、增加附加值的很好渠道，因此，从战略角度考虑，皮革将是集团利基业务。,管控模式的确定,战略核心,战略重点,战略从属,相关性,高,中,低,起步 成长 成熟,起步 成长 成熟,起步 成长 成熟,发展阶段,运营型管控模式,战略型管控模式,财务型管控模式,不同管控模式下的集团总部功能定位,管控模式,功能配置,财务型,战略型,运营型,财务中心,投资管理中心,资本运作中心,核心功能,基本功能,总部功能,+总部机构自身管理,战略中心,财务中心,投资管理中心,人力资源中心,品牌公关中心,审计中心,战略中心,运营管理中心,财务中心,投资管理中心,人力资源中心,品牌公关中心,营销,研发,采购/物流,生产制造,+总部机构自身管理,+总部机构自身管理,集团总部的定位为五大中心,集团总部定位,战略管理中心,资产管理中心,人力资源中心,财务监控中心,核心职能：,资本运营项目运作,重大投融资项目管理,产权管理,招商引资,核心职能：,集团战略规划,集团战略实施,过程监控,集团战略实施,结果评价与战略目标调整,核心职能：,资金计划管理,预算控制,财务分析,经营目标考核,审计监察,核心职能：,事业部经营者选聘和培养,核心人才激励、考核和奖惩,内部人才市场,人才培养,企业文化建设,经营协调中心,核心职能：,经营计划协调,关联交易协调,公共关系协调,质量体系管理,统计分析上报,品牌资源整合,无对应部门,发展办只是发挥项目申报、争取项目资金职能,发展办,财务部,审计办,人力资源部,企业管理部,行政管理部,事业部定位为三个中心,事业部定位,经营中心,生产运作中心,研发技术中心,核心职能：,事业部战略,规划与实施,经营管理,国内外市场,开拓与竞争,供应商关系建,立与维护,核心职能：,全面生产管理,生产计划调度,物流仓储管理,生产环境和现,场管理,设备管理,核心职能：,核心技术、产品,研发,技术改造与创新,产品质量和食,品安全,利润中心,事业部组织模式的定义,事业部独立自主经营、独立核算，自行组织从产品设计、采购、生产到销售的全过程管理，对事业部的最终经营结果负责。,事业部的类别可分为产业、产品、区域三种类型，或其中的结合。,事业部优缺点分析,优点,事业部制之宗旨就是要“集中决策、分散经营”，形成以利润为目标的责任中心，分担了集团公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性；,各事业部均拥有自己经营的产品、地区或客户群，从研发、生产、销售一直到售后服务，均自主决策、自我调整，市场反应节奏大大加快；,事业部制责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；,事业部制以利润目标责任为中心，能够保证公司获得稳定地利润；,通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。,缺点,由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视长远发展和整体利益，影响各部门间的协调；,在公司总部与事业部层面上都要设置职能机构，难免机构重叠，成本上升；,在对事业部授权的权限上难以把握，事业部拥有较大的权力，势必增加总部的控制难度；,集团组织结构图（现状完整版）,集团组织结构图调整优化后,长春生产虚拟事业部,肉业事业部,决策层,执行层,事业部,虚拟事业部,支持部门,集团层面组织优化说明,组织剥离：,集团与肉业事业部组织充分剥离，以利于肉业事业部顺利进行事业部运作，相关职能清晰界定，成本费用归口核算；,称谓统一：,集团、事业部和分公司三个层面的一级部门统一为“部”，董事长直管理部门保留“办”；,增设组织：,按照集团五大中心的功能定位，增设品牌公关部,：全盘负责全集团的品牌规划、皓月集团品牌及下属各事业部品牌建设和品牌管理、企业形象建设、媒介（广告）管理、公共关系管理、危机公关处理等职能；,按照集团五大中心的功能定位，培育战略管理部，负责产业和行业研究，,集团和事业部战略规划（特别是战略实现路径规划）、集团战略实施过程监控、集团战略实施结果评价与战略目标调整；,4.强化总部职能：,强化信息技术部：IT信息规划、IT信息管理、管理信息系统建设职能；,强化财务部：财务分析、财务管理、资金管理和财务监督职能；,强化企业管理部：组织管理、经营管理、业绩管理、管理稽核职能；,强化人力资源部：人才培养、职业生涯规划、薪酬福利管理等职能；,强化审计办：经营审计、经济责任审计等职能；,强化事业部职能：,强化产品研发职能;,强化肉业、熟食事业部的市场规划、市场管理职能；,强化肉业、熟食的产销协调、平衡职能；,强化事业部、分公司的支持职能建设：人力资源、企管、财务等。,集团层面组织优化说明,肉业（生品）事业部组织结构图,讨论：,实线部分为真正意义上的肉业事业部，虚线部分为集团职能兼；,调度采购部明确为集团部门后，同时负责集团集中采购、生品的调度和采购；,设备动力部明确为事业部部门后，同时负责总部所在地工业园的外围设备动力管理，以及四地的动力管理指导；,技术质量部同时管理四地的技术质量工作，协同四地工艺、技术、质量，确保四地全品项、同品质；兼管集团对外技术交流、项目申报、项目管理。,集团下属各利润中心管理性质界定,独立的利润中心（7个）：,生,品事业部、熟食事业部、饲料事业部、生化事业部、皮革事业部、（地产事业部）六大事业部和牛羊超市等。,采用独立事业部管理,模拟利润中心（7个）,：生品事业部下属的营销公司、长春工厂、皓德工厂、龙江工厂、中原工厂，以及围绕生品生产经营的畜牧公司、养殖公司；,采用模拟事业部管理。,集团组织结构图（变革调整版）-分管理层级,模拟利润中心,-模拟事业部管理,利润中心,-独立事业部管理,模拟利润中心,-模拟事业部管理,利润中心,-独立事业部管理,集团组织结构图（变革调整版）-各层级定位,1-,战略决策,资源保障,1-,战略规划,战略指导,经营协调,2/3-,作战单元,战略实施,目标实现,2-,管理支持,组织协同,事业部体制下的六重集团管控,战略管控,：产业战略定位、中期战略规划、年度经营策略审议；,人资管控,：人力资源规划、定期述职、尽职调查、360度能力评估；,经营管控,：经营计划管理、定期经营检讨、定期经营审计（联合审计、财务）、绩效管理；,财务管控,：分公司/事业部/集团三级财务管控（存货、付款、费用等）、预算管理和预算执行监督、资产管理、资金管理、财务分析与预警；,审计监督,的定位：财务审计、项目审计、经营审计（流程审计、经营执行审计、经营业绩审计）、风险审计、离任经济责任审计、监察审计；,全方位的,企业举报体系,：企业110系统。,事 业 部 总 经 理,集团总部,事业部,营销副总,生产副总,销售部门,生产部门,服,务,支,撑,管,理,支,撑,销售人员,生产人员,产销协调,组织协同,组织协同,财务,企管,人资,审计,战略,110,目标,预算,资源,事业部体制下的六重集团管控（示意图）,事业部定位为三个中心,事业部定位,经营中心,生产运作中心,研发技术中心,核心职能：,事业部战略,规划与实施,经营管理,国内外市场,开拓与竞争,供应商关系建,立与维护,核心职能：,全面生产管理,生产计划调度,物流仓储管理,生产环境和现,场管理,设备管理,核心职能：,核心技术、产品,研发,技术改造与创新,产品质量和食,品安全,利润中心,事业部标准组织结构图,实线：事业部直管部门,虚线：集团垂直管理部门，或派驻部门,红线：集团矩阵管理部门,经营中心：市场、销售、采购；,研发技术中心：产品研发、工艺技术、品质管理、食品安全；,生产运作中心：生产、计划调度、仓储管理、设备管理；,支持监督职能：财务；人资、行政、企管、网络等；,事业部标准组织结构图 职能分配说明,原则：,确保分工协作的前提下，实现各职能独立运作，发挥专业化运作优势，打造专业化队伍；,熟食要强化市场职能；生产与品质要独立；垂直、矩阵管理部门总经理管理；,依据事业部的行业发展需要、规模、发展阶段逐步到位，成熟一块职能，就独立一块。,熟食事业部组织结构图,实线：事业部直管部门,虚线：集团垂直管理部门，或派驻部门,红线：集团矩阵管理部门,肉业（生鲜）事业部组织结构图,讨论：,实线部分为真正意义上的肉业事业部，虚线部分为集团职能兼；,调度采购部明确为集团部门后，同时负责集团集中采购、生品的调度和采购；,设备动力部明确为事业部部门后，同时负责总部所在地工业园的外围设备动力管理，以及四地的动力管理指导；,技术质量部同时管理四地的技术质量工作，协同四地工艺、技术、质量，确保四地全品项、同品质；,饲料事业部组织结构图,讨论：,采购部门是否需要独立；,作为配合销售推进的技术服务和技术营销职能，是独立成立部门还是整合在技术质量部中；,产品研发,工艺技术管理,质量管理,计划调度,产品生产,仓储管理,设备管理,健康食品事业部组织结构图,讨论：,按照职能制衡的原则，同时采购有具备条件独立，建议放在综合管理部；,财务职能的体现也可以放在综合管理部，或专业财务与总部财务合署办公；,皮革事业部组织结构图,分公司（肉业）标准组织结构图-龙江、中原,皓德分公司组织结构图,悟,而行,思,而悟,行,必高远!,