第五章非正式组织及其行为biga

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 非正式组织及其行为,第五章,非正式组织及其行为,5.1,非正式组织,5.2,非正式沟通,5.3,正确对待非正式组织,5.1,非正式组织,一,.,正式组织与非正式组织,二,.,正式职权与非正式权力,三,.,组织目标和个人,-,群体目标,四,.,工作中的政治行为,一,.,正式组织与非正式组织,组织中，在正式的法定关系掩盖下存在着大量非正式组织构成的更为复杂的社会关系体系。,巴纳德：组织成员个人之间的相互影响，有两种基础。一种是为了,共同的组织目标,，另一种则是为了,私人目的,。以私人目的为基础的个人交往，具有重复的特性，因而逐渐变得有,系统和有组织,。,非正式的组织对其成员的思想和行为发生重要的影响,1,.,正式组织,为了实现组织目标而由组织建立的群体。具有组织存在的目的以及组织工作程序的一系列组织规则，如正式的组织分工，固定的信息传递渠道。,正式组织,特点,：,(1),组织,目标,是具体的。,(2),权力,来源,于组织规章、规则，具有强制性服从的特点，有正统性、合法性、稳定性等特点。,(3),层级式的,等级,结构特点。,(4),信息,沟通渠道,是由组织规章所提供的。正式组织要靠规章来保证高效率运转。固定沟通渠道成为必然。,2.,非正式组织,人们彼此交往的联系中自发形成的关于个人与社会的关系网络。,存在于任何一种群体之中，只要群体中的成员对这种组织形式有一定的需求。,产生原因,：,(1),暂时利益一致。,(2),兴趣爱好一致。,(3),经历背景一致。共同语言较易产生非正式组织，以利于回忆过去经历并交流。,(4),亲属,关系。,(5),地理位置一致,2.,非正式组织,特点,(1),具有牢固的感情纽带,(2),权力的实施不具有强制性和稳定性,(3),具有自然形成的核心人物,(4),具有很大的不稳定性,(5),拥有一套不成文的行为准则,(6),组织成员具有高度的行为一致性以及很强的群体意识。,2.,非正式组织,按成因划分五类：,(1),利益型,。凝聚性比较强。,(2),信仰型,。在共同的理想、信念的基础上形成。,(3),兴趣型。,(4),情感型,。由感情、友谊或社交的需要，以情感为纽带而形成。,(5),亲缘型,。由亲缘关系形成，比较稳定、凝聚性强。,按照,作用和性质,划分四类：,(1),积极型,。目标和行为对正式组织的目标具有积极作用。,(2),消极型,。对正式组织目标具有消极影响，活动未超过法律或规章许可范围。,(3),中立型,。同正式组织的目标行为没有明显相关关系。,(4),破坏型,。对组织目标有明显的破坏干扰作用。,家族企业,挺宇集团便是一个非常典型的例子。一家之主潘挺宇是董事长，妻子徐文清为办公室主任，妻妹徐小清为办公室总务，大女儿潘佩聪为总经理，儿子潘叶雷为副总经理，二女儿潘佩芳为财务经理，二女婿林肖为销售经理，外甥邵靖海为采购主管，,二,.,正式职权与非正式权力,权力是指对他人的影响或控制。,五种,权力来源,：法定权；奖赏权；能够惩罚或建议惩罚而具有强制权；专长权；模范权力。,正式职权附属于职位。来自于上级委任。执行主要是依靠组织的规章制度或组织共有行为来强制实施。固定的，有着明确的边界限制。多级性，不同层次等级的职权相互链接，形成完整的权力体系。,正式职权特点,：上级委任，强制实施，等级式，合法性，稳定性。,非正式权力,非正式权力特点,：,(1),权力源于成员共同授予；,(2),依靠组织压力及其他非行政权力实施；,(3),不具有等级式的层级结构；,(4),由非理性和个人情感因素来维持。,组织中的权力关系是由其结构所决定的。结构使得某些参与者在信息网络中处于中心地位，获得更多更重要的材料。因此，特定职位的,人员任命,就建立起了正式职权关系。而通过,影响信息和沟通,结构，建立起非正式权力关系。,三,.,组织目标和个人,-,群体目标,组织目标是组织对未来组织行为的规划,组织目标四种要素：,主体；客体；任务,-,关于目标主体应当做什么或不能做什么的义务性规定，是整个目标结构中最重要的组成部分；,指标,-,目标主体完成目标任务所应达到的程度的标准。量化规定。,非正式组织的权力易受个人情感等非理性因素的影响，因而对于组织目标的保证实施是,不可靠,的,。,组织目标可借助于,行政权力的强制,实施确定地实现。,个体与群体目标的冲突,个体对于群体,目标认识,上的差异。强调个体在达成群体目标时的充分参与，同时充分利用非正式组织的积极作用，提高个人与群体目标的一致性；,个体,-,群体,目标内容,上的差异。由于个体的内在经济需求与群体追求长期持续的最大盈利目标冲突，个体,-,群体目标冲突的本质原因，不易解决。,四,.,工作中的政治行为,使用,权力影响,组织决策，或者组织规范无法约束而由成员自己调节的行为,政治行为,：,不是组织正式角色要求，但又影响或试图影响组织中,利害分配,的活动。,主要关注组织中的利害分配，涵盖影响决策目标、准则或过程的行为。,组织政治行为,(,organizational politics,),一直没有得到统一的界定，研究者存在着许多分歧，几乎每个研究者都对它有着自己的定义。但大多数定义都是针对其对组织不利方面。,组织的理性与政治过程,组织中理性过程：组织行为目标明确，以逻辑判断选择方案。广泛可靠的信息系统、中央权力、最佳、统一的价值观，面向效率等特点。,政治模式假设：组织由目标不一致，对选择方案信息掌握不够的集团联盟组成。集团有自身的目标利益，存在冲突；决策过程信息模糊，其规范是讨价还价和纷争。,政治行为的合法性，组织中对权力的不同运用使得政治有两种形式：自然的组织决策过程，谋私利的行为。,1.,政治行为,谋私利,为己谋利,，不为组织所认可，包含欺骗欺诈行为，违犯规则的非法的政治行为。阴谋破坏、揭发、象征性抵抗行为。,下层人士普遍认为政治是这种行为。,实际中表现为个人追逐权力、满足自己的绩效评价等。组织政治行为产生的要素之一是互相争权，政治结构上层的位置少，具有强烈权力动机的人施展政治策略。,加剧政治行为的因素,对最高领导客观衡量下级绩效的,怀疑,态度。,工作,流动性,，经理人员在工作岗位上做出成绩之前，常被提升或调离，很难显示出其工作深度，使经理人员感有施展政治手腕的必要。,最高领导晋升之快超过其才能，有些人,信心,不足，需要政治行为弥补管理绩效的不足。,现代管理强调,民主,，委员会、会议和非正式组织,成,为许多人政治,行为,的场所。,工作动机差,的人,靠政治,行为,回避,责任，以较小付出得到较大利益。,升职和获取权力的策略,靠工作表现赢得竞争。组织中工作的良好绩效、胜任能力是职业晋升的首要因素。,工作流动性。换工作是达到高位的途径。,协助上司取得成功。,找一个推荐人。耍政治手腕，,显示忠诚。上级面临危机时的下级支持,破坏别人名誉或排挤。常见的升职竞争中的情景。,2.,自然的组织决策过程,政治行为作为自然的组织决策过程，先决条件是不确定性和分岐。组织中解决争议、分歧的手段，理性模式不能够使各方都感到最优。,合法政治行为，符合规范的日常的政治行为：政治是解决组织中利益集团分岐的自然组织过程，是克服冲突和意见分岐的,协商、讨价还价,的过程。,政治行为的领域,结构变动,。,结构重组,直接作用于权力和职权关系的核心，能够导致政治活动的突发,。,部门间协调,。缺乏规则和先例，不确定性和冲突常见，政治活动有助于,确定权威和责权界限,。,管理连续,。包括聘用新的主管、提升和调动。当不确定度高，相互信任、协调、交流的网络重要时，对高层的政治意义大。高层比低层面临的不确定度高，必然要采取更多政治行为,提拔自己人,来加强网络联盟。,资源分配,。同组织内在的不一致相联系。,增强权力基础的策略,介入高不确定性领域,。权力一来源是处理应急不确定性的能力。难以被替代的经验和技能。,创造依赖性。,拥有其他部门需要的信息、材料、知识和技能，,则,权力优越性。来自依赖性的权力积累在解决分歧时有利。,提供资源,。,战略应变,。环境和组织内部的一些因素对组织的极重要。应变可能是没有替代物的事件、任务，也可能是一项同很多活动相互依赖的中心活动。介入这些关键领域，增强权力的余地。,使用权力的政治策略,建立联盟,。同其他管理者对话，建立良好关系，共同志趣、相互信任和尊重、互利合作的基础。,扩充网络,。同已有网络外的管理者建立联系；使不同意见者改变观点，再作选择。,控制决策前提,。限制决策界限。选择和控制提供给其他管理者的信息。在会议上提出议题，甚至影响议题的讨论顺序。,增强法定权和专长权,。同顾问和内部专家合作。,明确表述倾向，含蓄使用权力。,限制政治行为泛滥,1,、形成一种开诚布公的组织气氛,2,、要提供客观的绩效衡量,3,、使个人目标与组织目标相吻合,4,、工作轮换也有助于减少政治行为,以谋私利为主的政治行为被多数人认为是利少害多的，影响到士气，造成绩效低下，应当控制。,5.2,非正式沟通,沟通是指信息在传送者和接收者之间交换的过程。,沟通的效率与效果常常是评价一个组织系统是否有效的重要指标。,无论组织建立的正式信息沟通系统是多么精致，总会得到非正式信息沟通渠道的补充。,一,.,正式沟通与非正式沟通,1,.,正式沟通,2.,非正式沟通,1.,正式沟通,经过精心谋划建立，,由组织规则、制度保证的,信息沟通渠道及其媒介。,包括：指定或指示经指挥链条向下传达，意见和建议经指挥链条向上汇报。规则、制度所规定的供组织成员进行协商交流的场所。,特点：,内容,、,程序固定,；,严肃，约束力强，有权威性，易于保密，沟通效果较好。缺点,：,沟通速度慢，失真可能性大。,正式沟通信息流向型态,下行沟通,：组织中依权力指挥链由上而下由一个水平向更低水平的沟通。,阐明目标，下达指示；了解工作任务和其他任务关系；给下属提供资料,、,反馈工作绩效；增强责任心。协调各层次活动,。,“,权力氛围,”,。,上行沟通,：由下而上的沟通。下级向上级报告工作情况、提出意见和建议。是上级了解下级情况、获取信息的主要途径。职工参与。,平行,(,横向,),沟通,：组织中同级之间、在纵向指挥链之间的沟通。法约尔,“,跳板,原则,”,。沟通及时、正确，效率高，减少过滤失真。,正式沟通媒介,口头联络,：限于较小范围，在一个人和直接上下级人员之间。,备忘录和信件,文件流转,：业务工作以文件处理为中心而展开，财务处理典型方式。,记录和报告,：信息格式一般是固定的。,手册,：,将组织长期应用的惯例告诉成员，加强了决策集中化。,2.,非正式沟通,非正式沟通系统围绕组织成员间的社会关系建立起来。,脱离组织机构的层级次序。以,口头沟通为主，常表现为小道消息,弥补正式沟通缺陷，,如,正式沟通中不能传递的个人信息内容,；,缓解,由于,管理层次差异,而,造成正式沟通中下级的紧张、压抑等不良情绪。反馈信息,。,弊端：非稳定性，谣传对于组织目标产生负面影响，宗派活动造成内耗。,二,.,非正式沟通网络,小道消息的传播机制,也称传闻式沟通，小道消息的传播。,缘于人们交往过程中的互相作用,和,影响。是人们要求交往沟通的天性,的,一种表现，是一种自然的正常活动。,有,研究表明，小道消息中一般而言有,3/4,以上信息是准确的，剩余的,1/4,的虚假造成整条信息的无法接受。,促成小道消息传播的,因素,令人激奋和不安全的事件,事情关系到朋友或同事,最新信息,人们相互接触的方式,允许对话的工作条件,从事要求他人提供信息的工作岗位,擅于联络沟通的个人性格,小道消息的传播链,单线型：,一连串的人传至最后的接受者。,闲聊型：,流言传播式。由一个人主动传给其他人。,随机型：因偶然的机会将信息随机传给一部分人，这些人又随机传给另一部分人。,组串型：,又称葡萄型，某人将信息有选择地传给有关人。,正确对待,优点,：反馈雇员信息，有助正式指令变成员工语言，弥补管理人员与雇员沟通方面的失误。,传,播,正式组织不愿或有意缄口的信息,；,快速扩散,，,机动灵活，传播比正式沟通更迅速,；,异乎寻常的渗透能力,，,突破组织界限。,对谣传及时反应，控制有害影响。,要点,：,(1),排除起因，以防扩散。,(2),谣传起始辟谣，辟谣时力戒重复谣言。,(3),用,事实驳斥，当面质对，必要时笔录。,(4),尽快处理谣言。,(5),非正式组织领导者的合作和帮助。,(6),倾听有用谣传，注意背后隐含意义。,A,公司本来是一家效益比较好的制造型企业，但从,2002,年末起，由于行业内竞争的加剧，企业市场分额不断受到竞争对手的挤压，同时单件利润也在不断下滑，工厂也频频出现开工不饱满的现象，由于工作不饱满，上班时间可以随处看到工人聚集在一起闲聊；到,2003,年的,9,月，形势更加严峻，面对这种情况，管理层决定采取措施降低成本，提高企业的竞争力，其中包括减少年终奖金额，逐步降低工人的单件效益奖金，以及夏季的降温费由原来的按月发放该为按实际工作日发放等等。,正当管理层逐步将这些措施一一实施的过程中，少数的基层员工突然对管理层的措施提出了异议，很快这种异议在工人中获得广泛的反响和支持，在管理层对这种突然的发难还没有反映过来的时候，大部分工人同时自行停止了工作，并出现在最高管理层的面前，集体提出了谈判要求,由于管理层对事件缺乏必要的准备和充分的认识，所以在突发事件中最高管理层陷入孤立，最后在事件的解决中企业不得不作出巨大的让步。这次严重的事件不但在当地对企业的声誉造成了十分严重的负面影响，也使企业在经济上蒙受了巨大损失。,5.3,正确对待非正式组织,一,.,非正式组织的积极作用,二,.,非正式组织的消极作用,三,.,对待非正式组织的正确态度,一,.,非正式组织的积极作用,1,、在快速变化的环境中，增加灵活性。,2,、减轻管理工作负担。非正式组织的支持，导致融洽的协调配合和更高生产效率。,3,、创造稳定运行的团体。归属感安全感。,4,、对管理人员拾遗补缺，取长补短。,5,、缓解挫折,、,精神压力,，,“,安全阀,”,作用,6,、对管理人员的监督作用，是正式组织权力运用的监督者和平衡器。,二,.,非正式组织的消极作用,1,、文化持恒功能：具有过分维护现有生活方式、在变革面前采取僵化态度的倾向。,2,、社会满意功能的角色冲突。为了满足成员的需求，有可能使雇员离开组织目标。需求差异。,3,、谣言的流传,4,、社会控制功能干预组织成员的行为。统一规范来约束成员，行之有效的奖惩手段，压力。,小张于,19982002,年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、“三好”学生、优秀团员，并于,2001,年光荣加入中国共产党。,2002,年，小张参加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。,法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年纪较长的办事员,A,、,B,、,C,。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任,副主任也经常在办公室会议上表扬小张。,可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，,B,居然冷冷地对他说：“就你积极！”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。一年很快就过去了，小张顺利转正。市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能按量优质提前完成，被评为“优秀科室”。并且在制定下一年度（,2004,年）计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着,2004,年小张被评为法制办第一季度先进个人，,A,、,B,、,C,对小张的反感达到了顶点。,从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”、“都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛病”。话传到小张耳朵里，小张很伤心,“,我这么拼命干不也是为办公室吗？要不是我，去年办公室能评上先进科室？怎么招来这么多怨恨？”他一直都不能理解。有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊！”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。,从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也重新有了快乐。,这是一个典型的非正式群体规范对正式群体绩效产生消极影响的案例。非正式群体是指组织成员之间由于共同的价值标准而自然形成的无固定形式的社会组织。在这个群体里，人们之间具有基于共同的价值标准而产生的共同的情感和态度，并且正是这种情感和态度把他们组合到一起。人们在工作中自发形成了一些共同遵守的准则，,如干活不能过于积极，也不能过于偷赖。这些约定俗成的准则对非正式群体中的成员具有普遍约束力。,如果有人违反了这些准则，就会遭到其他人的指责和讽刺，冷淡和疏远，甚至武力报复。在非正式群体中，起支配作用的价值标准是感情逻辑，要求每个成员都必须遵守基于成员之间共同感情而产生的行为规范。法制办公室里的三个办事员,A,、,B,、,C,基于共同的职位和心理已经结成了一个非正式的群体，他们的通行规则是干活拖拉，好处共享，而小张刚刚来到这里，工作积极，严重违反了这一非正式群体的组织规范，招来的人际上的紧张。,最后迫于压力，小张不得不屈从这个不成文的规范。小张的屈从为自己创造了一个相对和谐的人际关系氛围，但是却使法制办公室的工作绩效的提高成为泡影。,三,.,对待非正式组织的正确态度,接受并理解非正式组织,注意引导非正式组织发挥积极作用,正式组织与非正式组织的利益发生分歧时，适当考虑非正式组织成员的利益,注重培育合作的非正式组织，但不应当使其居支配地位,正确影响非正式组织的规范,重视非正式组织中核心人物的作用,