医疗企业个人发展与组织发展分析培训课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,医疗企业个人发展与组织发展分析,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,医疗企业个人发展与组织发展分析,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,医疗企业个人发展与组织发展分析,*,医疗企业个人发展与组织发展分析,医疗企业个人发展与组织发展分析,第一节 培训,一、定义,企业为适应市场竞争的需要，有计划的帮助员工通过学习，掌握做好本职工作及满足未来工作要求所必须的知识、技能和能力的活动和过程。,2,医疗企业个人发展与组织发展分析,第一节 培训 一、定义2医疗企业个人发展与组织发展分,二、培训类型决定企业进行培训的原因分析,1、正规教育,特点：各类正规课程，包括,在职,MBA,课程/由大学或管理顾问专门为公司设计的各种在职和脱产短期课程,3,医疗企业个人发展与组织发展分析,二、培训类型决定企业进行培训的原因分析3医,2、专业技术培训方法：现场工作指导培训,特点：各种,在职培训,包括：,工作指导培训,行为模仿,现场观摩,专家讲授,师带徒,4,医疗企业个人发展与组织发展分析,2、专业技术培训方法：现场工作指导培训4医疗,3、专业技术培训方法,高技术产品/服务对销售人员的要求,4、企业文化培训,特点：通过传帮带，达到隐性知识/行为方式的传递,5,医疗企业个人发展与组织发展分析,3、专业技术培训方法5医疗企业个人发展与组织发展分,5、经理人特定课程培训,特点：沟通/处理冲突/适应变革等特定技能的培养,参加人员：各层次经理人员,目标：经理人的技能多样化/接班人计划,要点：纳入组织绩效管理系统,6,医疗企业个人发展与组织发展分析,5、经理人特定课程培训6医疗企业个人发展与组织发展分,三、影响培训的因素,（一）企业内部各级管理人员对培训的认识,1、企业高管层次,2、企业部门主管层次,3、员工层次,7,医疗企业个人发展与组织发展分析,三、影响培训的因素7医疗企业个人发展与组织发展分析,（二）物质条件,1、资金支持,2、时间安排,3、培训专业人员的数量和质量水平要求,8,医疗企业个人发展与组织发展分析,（二）物质条件8医疗企业个人发展与组织发展分析,四、有效的培训系统设计的基本步骤,步骤一：根据经营目标要求进行培训需求评估,步骤二：确保员工做好培训准备,主要内容：态度与动机、基本技能，工作安排,步骤三：确定培训课程，选择培训方法,主要内容：确认学习目标/培训效果/适用的培训教材/,方法：正规课程和在职培训，包括工作指导培训/案例分析/角色扮演/行为模仿/现场观摩/专家讲授/团队培训/师带徒,9,医疗企业个人发展与组织发展分析,四、有效的培训系统设计的基本步骤9医疗企业个人发展与,步骤四：确保培训效果在工作中的实际应用,主要内容：结合绩效管理系统等进行评价,步骤五：培训方案评价,主要内容：确保培训的结果并对培训方案的设计进行评价，包括成本-收益分析,10,医疗企业个人发展与组织发展分析,步骤四：确保培训效果在工作中的实际应用10医疗企业个,五、如何评估培训效果,唐纳克帕屈格的“四阶层评估模型,”,理论：,1、反应,:,针对学员对课程及学习过程的满意度,进行评估；,2、学习,:,针对学员完成课程后所保留的学习成,效进行评估；,3、行为,:,针对学员培训后的行为或工作绩效是,否有预期中的改变进行评估；,4、效益,:,针对培训的整体投资回报率进行评估。,11,医疗企业个人发展与组织发展分析,五、如何评估培训效果11医疗企业个人发展与组,第二节 人力资源开发,一、开发的定义,企业为适应市场竞争的需要所开展的有助于员工为未来工作做好准备的有关活动，包括：,（一）正规教育,（二）工作实践,（三）开发性人际关系（人际互动）,（四）人员测评（个性与能力评价等）,12,医疗企业个人发展与组织发展分析,第二节 人力资源开发 一、开发的定义12医疗企业个人,开发的作用：,为有潜质的员工做好职业发展的准备；,提高员工向新职位流动的能力；,帮助员工适应新技术、新产品以及顾客需求发生的变化。,13,医疗企业个人发展与组织发展分析,开发的作用：13医疗企业个人发展与组织发展分析,方法一：正规教育,（1）专门为公司设计的各种在职和脱产培训规划,（2）由顾问或大学提供的短期课程,（3）在职,MBA,课程,目的：提高综合素质，胜任力要求,14,医疗企业个人发展与组织发展分析,方法一：正规教育14医疗企业个人发展与组织发展分析,方法二：人员测评,定义：收集员工的行为、沟通方式、交流类型、技能等方面的信息并向其反馈的过程。,用途：衡量员工管理潜能；评价现任管理人员的强项和弱项；确认经理人员的晋升潜能；衡量团队各成员的优势和不足。,15,医疗企业个人发展与组织发展分析,方法二：人员测评15医疗企业个人发展与组织发展分析,人员测评的四种主要方法：,（1）心理测试,（2）评价中心,（3）基准评价法,（4）360反馈系统,16,医疗企业个人发展与组织发展分析,人员测评的四种主要方法：16医疗企业个人发展与组织发展分析,方法三：工作实践（在职体验）,定义：,工作实践是指员工亲身体验在工作中所面临的各种关系、难题、需求、任务和其它事项。大多数的开发活动都是通过这种方式实现的。,途径：扩大现有工作内容、工作轮换、调动、晋升，降级、临时安排到其它公司工作等。,17,医疗企业个人发展与组织发展分析,方法三：工作实践（在职体验）17医疗企业个人发展与,方法四：开发性人际关系（以老带新、师带徒）,定义：指利用富有经验、效率较高或在某项技能方面有突出特长的员工以导师和教练的身份来指导那些在经验、效率、绩效等方面存在缺陷问题的员工并使这些缺陷得到改进的方法。,指导计划：参加的自愿性原则、对指导者的选择标准、计划的时间和目标、指导计划的效果评价等。,支持体系：建立对指导者的报酬回报制度。,18,医疗企业个人发展与组织发展分析,方法四：开发性人际关系（以老带新、师带徒）18医疗企,当今人力资源开发的趋势,过去 现在,重视对象 只重视管理人员 重视所有员工,角色 管理者承担人际关系协调 员工承担更多的人际关系协调,组织结构 职能式组织结构 组织扁平化和团队工作普及,信息、决策 层级的信息反馈和决策 迅速满足客户要求的终端决策,开发对象,各级管理人员,高绩效员工,二、开发对象,19,医疗企业个人发展与组织发展分析,当今人力资源开发,三、培训开发与组织竞争优势,即使是经过严格挑选的人，也不一定就完全符合组织文化和岗位的要求。因此培训是一个必然的步骤。,1、提高能力和技能水平,2、减少高绩效员工的流动和离职,3、通过培训提高经理或管理人员管理“低绩效”员工的能力,4、培训和开发实践的成本效率,20,医疗企业个人发展与组织发展分析,三、培训开发与组织竞争优势20医疗企业个人发展与组织,一、职业生涯概念及其路径选择,二、,影响职业生涯变化的主要因素,三、职场规则建议,四、双重职业发展途径的特点及目的,五、职业生涯发展模式,六、,职业生涯规划与组织生命周期的适应性,八、职业生涯规划系统,的设计和实施步骤,九、组织如何建立员工的职业生涯规划系统,十、职业生涯管理的角色扮演,十一、设计有效的职业生涯管理系统应考虑的因素,第三节 有组织的员工职业生涯开发,21,医疗企业个人发展与组织发展分析,一、职业生涯概念及其路径选择第三节 有组织,一、职业生涯概念及其路径选择,（一）什么是职业生涯？,一个人一生经历的与工作有关的过程、经历和经验。,为什么要关注员工职业生涯？,22,医疗企业个人发展与组织发展分析,一、职业生涯概念及其路径选择22医疗企业个,传统意义上的职业生涯描述,某种职业中的一系列职位或组织内工作的历程，如讲师、副教授、教授，助理工程师、工程师、高级工程师，等等。,现代意义上的职业生涯描述,指经常改变的职业生涯,。,由于人的兴趣、知识、能力、价值观以及工作环境的变化而导致人的职业生涯也经常发生改变。,（二）传统/现代职业生涯的异同,23,医疗企业个人发展与组织发展分析,传统意义上的职业生涯描述 现代意义上的职业生涯描述,（三）职业生涯发展路径,1、传统的职业生涯发展途径,（1）行政途径：指员工工作所经历的不同阶段的过程，如党政机关、事业单位的行政级别,（2）专家型发展模式，如医生、律师、会计师、建筑师等，这是一种专业的终身承诺,24,医疗企业个人发展与组织发展分析,（三）职业生涯发展路径24医疗企业个人发展,2、现代途径：跨专业和跨职能的螺旋型发展模式,（1）横向职业发展途径：工作或岗位轮换,（2）双（多）重职业发展途径：同时提供管理路径和技术路径,（3）组织晋升,25,医疗企业个人发展与组织发展分析,2、现代途径：跨专业和跨职能的螺旋型发展模式25医疗,三、,影响个人职业生涯变化的主要因素,1、环境、企业战略和组织结构的变化,2、心理契约的变化,3、企业文化和价值观,4、公司（办公室）政治,5、人际关系网络,6、性格特征及爱好,7、职业动机,8、企业家精神/潜质,26,医疗企业个人发展与组织发展分析,三、影响个人职业生涯变化的主要因素26,四、职场规则建议,规则一：努力建立自己的资源（权利）优势,规则二：了解组织结构，与重要人物建立关系,规则三：与相关利益群体建立关系,规则四：了解并参与组织的战略目标,规则五：为自己建立诚实、可信、愿意分享信息和乐意助人、善于交流的形象,规则六：策略的处理冲突,规则七：适应变革,规则八：与玩弄权术者保持距离；与在背后伤害你的人正面交锋,规则九,：,塑造注意力经济/眼球经济,27,医疗企业个人发展与组织发展分析,四、职场规则建议 规则一：努力建立自己的资源（,我其实并不擅长搞管理工作，,只是觉得不公平。凭什么技术人员,的工资比管理人员低？公司应该找,到一条能够激发我们工作激情的方,法来调动技术人员的积极性。比如,实行双职业发展通道。,否则，哼，有好瞧的。,五、如何解决核心员工的待遇问题,方法1：双（多）重职业发展途径,28,医疗企业个人发展与组织发展分析,我其实并不擅长搞管理工作，五、如何解,问题：,核心技术人员（或高绩效员工）薪酬一般低于管理人员。,解决思路：,构建双（多重）职业通道，强调专业技术知识和管理技能同等重要，不同职位的人员应通过利用他们的专业知识和技术为组织做出贡献，并得到应有的报酬作为其职业生涯成功的标准，而不必一定要成为管理者。,目的：,不是从合格的技术专家中选拔和培养不合格的管理者。,解决办法：与管理人员同等的薪酬待遇。,29,医疗企业个人发展与组织发展分析,问题：29医疗企业个人发展与组织发展分析,IBM,的“双通道”职业生涯,管理晋升阶梯,IBM,专家,高级技术专员,高级,技术咨询,高管人员,职能部门管理者,高级,发展,技术晋升阶梯,项目,员工,30,医疗企业个人发展与组织发展分析,IBM的“双通道”职业生涯管理晋升阶梯IBM专家高级技术专员,华为公司的“五级双通道”职业生涯,专业技术人员,资深专家,专家,核心骨干,管理人员,高级管理人员,中层管理者,基层管理者,骨干,基层业务员,31,医疗企业个人发展与组织发展分析,华为公司的“五级双通道”职业生涯专业技术人员资深专家专家核心,基础：,严格的工作分析和岗位描述,根据岗位描述建立核心员工基本能力模型,定性：,职名的设计,设计灵活的薪酬体系体现员工的价值,32,医疗企业个人发展与组织发展分析,基础：设计灵活的薪酬体系,方法2：,建立完善的培训开发体系和接班人培养制度,通过培训、开发、轮岗等形式增强员工对工作的满意度,正常的晋升,33,医疗企业个人发展与组织发展分析,方法2：33医疗企业个人发展与组织发展分析,1、摸索阶段（产品的引入阶段）,2、立业阶段（成长和定型阶段）,3、维持